6. Управління організаційними змінами.

Функціонування підприємства в умовах нестабільного зовнішнього середовища зумовлює постійні зміни в його структурі. В теорії управління існує концепція, згідно з якою основними причинами (“синдром неповороткого бегемота”), що зумовлюють необхідність коригування організаційної структури є:

• надмірна централізація управлінських рішень;

• процедурне ускладнення простих ріщень, що сповільнює вирішення більшості організаційних проблем;

• втрата відповідальності через обмеження повноважень;

• велика кількість суперечливих управлінських рішень;

• порушення організаційної комунікації.

В процесі взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем таке підприємство неадекватно реагує на вимоги ринку, втрачає кілєнтів. У внутрішньому середовищі (реакція персоналу підприємства) з’являється страх перед звільненням, слабкішає ініціатива знизу, працівники звинувачуються у неспроможності виконувати свою роботу. Отже, зміни організаційної структури управління слід здійснювати за умови забезпечення досягнення цілей підприємства та підвищення ефективності управління.

В залежності від завдань, які вирішує підприємство (проблеми виживання чи проблеми розвитку), основними показниками удосконалення системи управління, як правило, зазначаються:

• зниження загальних витрат та витрат на управління;

• зростання (стабілізація) прибутку;

• розширення частки ринку;

• прискорення техніко-економічного розвитку;

• підвищення гнучкості системи управління.

У більшості випадків рішення стосовно коригування структур приймаються вищими керівниками підприємства як частина їх основних обов’язків. Значні за масштабами організаційні перетворення не відбуваються до тих пір, поки не з’являється тверда упевненість у тому, що для цього існують серйозні причини, які обумовлюють необхідність таких перетворень. Розглянемо декілька ситуацій (окремо та у комбінаціях), коли витрати на коригування структури або розробку нового проекту можуть бути виправданими.

Незадовільне функціонування підприємства. Найбільш розповсідженою причиною необхідності розробки нового проекту оргструктури виступають невдачі в процесі реалізації традиційних заходів стосовно зниження зростання витрат, підвищення продуктивності, розширення звужуючихся внутрішніх та зовнішніх ринків або залучення нових фінансових ресурсів. Звичайно, перш за все, вживаються такі заходи, як зміни у складі та кваліфікації працівників, застосування більш удосконалих методів управління, розробка спеціальних програм. Але кінець кінцем вищі керівники приходять до висновку, що причина незадовільної діяльності підприємства полягає у певних недоліках організаційної структури.

Перевантаження вищого керівництва. Деякі підприємства успішно функціонують лише завдяки занадтого перевантаження вищих керівників. Якщо очевидні заходи, яких було вжито стосовно змін методів та процедур управління, не дозволяють зменшити завантаження керівників, то досить ефективним засобом вирішення цієї задачі стає перерозподіл прав та функцій, коригування та уточнення форм підприємства.

Відсутність орієнтації на перспективу. Майбутній розвиток підприємства вимагає з боку вищих керівників підсиленої уваги щодо стратегічних задач незалежно від типу підприємства та особливостей його діяльності. В той же час багато керівників вищого рівня продовжують концентрувати свої зусилля навколо вирішення оперативних питань, а їх рішення, які стосуються перспектив розвитку підприємства, грунтуються на звичайній екстраполяції поточних тенденцій на майбутнє. Вищій керівник має усвідомлювати, що його основним обов’язком виступає здатність забезпечити розробку та реалізацію стратегічної програми розвитку підприємства відповідно до його економічної та юридичної самостійності. Формування такої програми майже завжди пов’язано з перетвореннями організаційних форм, а також з введенням нових або докорінно змінених існуючих процесів прийняття управлінських рішень.

Суперечність з організаційних питань. Кожний керівник вищого рангу усвідомлює, що стабільність в організаційній структурі підприємства, як правило, свідчить не стільки про внутрішню узгодженість, стільки про успішне вирішення конфліктних ситуацій. Існуюча структура, якою б ефективною вона не була ускладнює досягнення цілей окремих підрозділів та відділів, недостатньо чітко відображає значення деяких функціональних ролей, припускає несправедливий розподіл влади, положень, привілей тощо. Коли виникають глибокі та стійкі розбіжності з приводу організаційної структури і особливо коли вище керівництво сунівається з приводу її оптимальної форми, у практиці за доцільне вважається ретельне вивчення структури. Зміна керівництва дуже часто призводить до рішення щодо реорганізації.

Основні напрямки змін, які свідчать про тенденції розвитку організаційних структур представлені на рисунку 8.6.

Уніфікована структура

Множинність видів структур в рамках одного підприємства

Стабільність

Динамічність

Реактивність

Здатність до планування

Структурна оптимізація

Оптимізація організаційного потенціалу

Адаптація структур

Повне конструювання структур

Рис. 8.6. Тенденції в змінах організаційних структур.

Зростання масштабу діяльності. Навіть в умовах стійкого асортименту продукції, стабільних виробничих процесів та збуту в процесі збільшення розміру підприємства з’являється необхідність в структурному перетворенні. Якщо основна структура залишається без змін, то може ускладнитись координація, керівники будуть перевантажені та погіршиться функціонування підприємства.

Також слід зазначити, що неминучими структурні зміни стають у разі диверсифікації підприємства.

Зміна технології управління, вплив технології виробничих процесів. Наукові досягнення в області виробництва та управління здійснюють все більший вплив на сучасні організаційні структури та процеси ( прогресивні методи обробки інформації, дослідження операцій та планування, проектні та матричні форми побудування та ін.). З’являються нові посади та функціональні підрозділи, змінюються процеси прийняття рішень.

Кожна із зазначених обставин призводить до змін організаційної структури і може в такому ж ступені вказувати на необхідність перегляду загальної стратегії підприємства. Ні стратегія, ні структура не можуть бути встановлені незалежно одна від одної. Вплив комбінацій нововведень (зміни в продукції, технології та положенні на ринку) показаний у таблиці. 8.3.

Таблиця 8.3

Вплив нововведень на зміну організаційної структури

Інтенсивність та масштаби інновацій	Відповідні організаційні зміни
Освоєна продукція Освоєна технологія Освоєний ринок	Удосконалення продукції може здійснюватись у рамках існуючої організації управління
Нова продукція Освоєна технологія Освоєний ринок	Розробка продукції може здійснюватись у рамках існуючої організації, або у дослідницькому підрозділі створюється нова група
Освоєна продукція Освоєна технологія Новий ринок	Існуюча організація практично не змінюється. Службі маркетингу доручається задача вивчення нового ринку; може бути утворена нова група збуту
Нова продукція Освоєна технологія Новий ринок	Може бути організована група нової продукції, яка буде укомплектована персоналом з дослідницького підрозділу та служби маркетингу
Нова продукція Нова технологія Освоєний ринок	Може бути організована група нової продукції, яка буде укомплектована персоналом з дослідницького та виробничого підрозділів. В своє роботі група використовує допомогу служб маркетингу та збуту
Нова продукція Нова технологія Новий ринок	Новий напрямок діяльності підприємства потребує суттєво нової організації у формі венчурного або нового підрозділу, яке буде доповнювати існуючу організаційну структуру

Нездатність підприємства вижити та функціонувати ефективно частіше відбувається за таких причин:

• приймаються необгрунтовані стратегічні рішення;

• підприємства продовжують діяльність у тому обсязі, який уже не є економічним;

• не вдається налагодити випуск нової продукції або випускається продукція, яку важко збути;

• підприємства, які мають один ринок збуту, не здатні диверсифікувати виробництво.

Перерозподіл задач, прав та відповідальності, інформаційних потоків підвищує ефективність підприємства шляхом зростання продуктивності, та утримує зростання витрат, а також здатне підвищити прибутковість. Покращення організаційних форм часто сприяє розробці нових та більш вдосконалих стратегічних рішень. Якщо структура передбачає здійснення стратегії, то стратегія також не може бути успішною без відповідної структури. Майже на будь-якому крупному підприємстві можна знайти приклади, коли здійсненню продуманих стратегічних планів заважала організаційна структура, яка стримувала їх виконання або віддавала перевагу рішенню другорядних питань.

Такий взаємозв’язок стратегії та структури лежить в основі всіх рекомендацій стосовно коригування та змін в організації управління підприємством. Аналітичний процес вивчення стратегії підприємства є невід’ємним елементом коригування організаційної структури незалежно від ступеня диверсифікації виробництва, а також від форми власності підприємства. Методи аналізу, які при цьому використовуцються, як правило, складаються з таких п’яти етапів.

1. Виявлення задач підприємства, областей невизначеності та найбільш імовірних альтернатив розвитку. Відповідь на питання стосовно задач підприємства в більшому ступені визначає загальну структуру. У випадку створення істотно нових підприємств визначення задачі може бути обмежено встановленням проектинх параметрів.

2. Визначення змінних, які здійснюють значний вплив на виконання задачі. На цьому етапі необхідно проводити глибокий аналіз економічної та виробничої структури підприємства та її основних компонентів. Також потрібно проводити аналіз зовнішнього середовища, в якому функціонує підприємство або планується його діяльність. Дослідження двох тісно пов’язаних між собою областей (зовнішньої та внутрішньої) призводить до ключових рішень, які можуть визначити успіх підприємства.

3. Вивчення цілей та планів підприємства. Цілі та плани здійснюють безпосередній вплив на організаційну структуру щляхом визначення пріоритетів та значень раніше прийнятих рішень. Будь який організаційний проект передбачає неминучі зміни: наприклад, співвідношення між ефективністю виробництва та нововведеннями, між обсягом ринку та якістю продукції, між короткостроковим та довгостроковим плануванням. Плани підприємства, його стратегія являють собою принципову основу для прийняття обгрунтованих рішень в процесі проектування організації управління.

4. Оцінка відповідності структури планам, задачам та факторам, від яких залежить успішність його функціонування. Для цього необхідно ретельно вивчати існуючу формальну структуру підприємства, визначити всі її сильні та слабкі сторони, виявити, які недоліки у формальній структурі компенсують неформальні елементи і наскільки це ефективно.

Організаційні зміни часто зумовлені необхідністю подолання криз, які виникають на певних стадіях розвитку підприємства. Американський дослідник Л.Грейнер виділив п’ять видів криз, з якими стикається підприємство у своєму розвитку (таблиця 8.4).

Таблиця 8.4

Характеристика фаз розвитку підприємства за Л.Грейнером

Фаза	Характеристики
Створення бізнесу	Концентрація зусиль на розвитку технології бізнесу та ринку; очікування винагород у майбутньому; контроль грунтується на швидкому зворотному зв’язку. Успіх спричиняє кризу лідерства (засновник бізнесу не справляється з проблемою зростання).
Формалізація та побудування структур і систем управління	Побудова формальних управлінських систем: організаційна структура, системи звітності та контролю, стандартизація бізнес-процесів, процедур та правил, формалізація зв’язків, розвиток управлінських кадрів. Успіх зумовлює кризу автономії (кризу управління).
Делегування	Виникає необхідність у децентралізації функцій, делегуванні повноважень; централізоване управління зосереджене на розробці стратегії. Успіх призводить до часткової втрати контролю.
Координація	Впровадження процедур корпоративного планування. Нові продуктові групи розглядаються як центри інвестицій; технічні функції (логістика, автоматизація) зміщуються до центру. Успіх спричиняє кризу бюрократії (люди втрачають підприємницький та творчий інтерес).
Співробітництво	Створення структури на основі самостійних бізнес-одиниць, перерозподіл функцій та ролей між підрозділами та центром. Виникають підвищені вимоги до менеджерів, мотивація орієнтована на кінцевий результат. Існує велика імовірність виникнення кризи синергії в групі.

П. Друкер пропонує декілька рекомендацій щодо розробки стратегії організаційних змін.

1. Організаційна структура має забезпечувати високу ефективність роботи всього підприємства. Чим простійший цей механізм, тим ефективнішою є організація, тобто тим рідкіше треба змінювати швидкість та напрямки окремих видів діяльності, щою змусити їх функціонувати з максимальною вигодою для бізнесу. Організаційна структура повинна унеможлювати прийняття неправильних рішень, сприяти бажанню і можливостям працювати на майбутнє, а не користуватись досягненнями минулого.

2. Структура підприємства повинна мати мінімальну кількість рівнів управління і формувати найкоротший управлінський ланцюг. Кожний додатковий рівень управління ускладнює розробку загального напрямку і досягнення взаєморозуміння, спотворює розуміння глобальних цілей і перешкоджає концентрації уваги. Кожна нова ланка створює нові перешкоди, додаткові джерела інерції та незібраності.

3. Організаційна структура має сприяти підготовці наступного покоління топ-менеджерів. У великих компаніях слід передбачити декілька посад для потенційних топ-менеджерів. Це дасть змогу вибрати майбутніх керівників вищого рівня тільки на основі раціонального принципу відбору та перевіряти їх за єдино правильним критерієм – діловими якостями.

Кожне підприємство в процесі розвитку змішене шукати нові організаційні форми свого існування, оскільки змінюються його цілі, масштаби діяльності, умови господарювання. Організаційні зміни спрямовуються на поліпшення функціонування елементів організаційної структури через встановлення оптимальної в нових умовах системи взаємозв’язків підрозділів, вдосконалення розподілу функцій між ними. Це дає змогу формувати структури, що відповідають сучасним умовам господарської діяльності і забезпечують ефективне функціонування та розвиток підприємств як відкритих систем.

Організаційну структуру можна вибрати тільки використовуючи комплексний підхід стосовно змін підприємства та його зовнішнього середовища. Як свідчить практика, процес унесення коректив в організаційну структуру має передбачати:

• систематичний аналіз функціонування підприємства та його середовища з метою виявлення проблемних зон; аналіз може базуватись на порівнянні конкуруючих або споріднених підприємств, які представляють інші сфери економічної діяльності;

• розробку генерального плану вдосконалення організаційної структури;

• гарантію, що план нововведень містить максимально прості та конкретні пропозиції щодо внесення змін;

• послідовну реалізацію запланованих змін; введення незначних змін має більші шанси на успіх, ніж зміни крупного характеру;

• заохочення підвищення рівня інформованості співробітників, що дозволить їм оцінити свою причетність до змін, що призведе до підсилення їх відповідальності.