Фінансові рішення

 рішення стосовно фінансування

 рішення стосовно інвестування

Доходність

Ризики

Ринкова оцінка вартості підприємства

Рис.7.7 Стратегічні цілі та фінансові рішення

Розділ 4. Основи проектування організаційних структур управління промислових підприємств.

Тема 8. Методологія проектування організаційних структур управління промислових підприємств.

1. Організаційна структура та організаційний механізм управління. Процес формування організаційної системи.

2. Підходи до формування організаційної структури управління. Організаційно-структурні форми апарата управління підприємством.

3. Співвідношення централізації та децентралізації в процесі проектування організаційних структур управління.

4. Організаційні механізми координації та регламентації видів діяльності.

5. Методи проектування організаційних структур управління.

6. Управління організаційними змінами.

1. Організаційна структура та організаційний механізм управління. Процес формування організаційної системи.

Науково обгрунтоване формування організаційних структур управління – актуальна задача сучасного етапу адаптації господарських суб’єктів до змін у зовнішньому середовищі. В умовах трансформаційної економіки виникає об’єктивна необхідність широко використовувати принципи та методи проектування організації управління на основі системного підходу.

У загальному розумінні структура підприємства – це фіксовані взаємозв’язки, які існують між підрозділами та працівниками організації. Її можна розуміти як встановлену схему взаємодії та координації технологічних компонент та людських ресурсів. Ключовими поняттями організаційної структури є її елементи, зв’язки (стосунки), рівні та повноваження. Організаційну структуру будь-якого підприємства слід розглядати з урахуванням різних критеріїв. На ефективність діяльності підприємства впливають:

1. Реальні взаємозв’язки між людьми та їх роботою, що відображаються в схемах організаційних структур та в посадових обов’язках.

2. Політика керівництва та методи, які впливають на поведінку персоналу.

3. Повноваження та функції працівників підприємства та різних рівнях управління.

Раціональна структура підприємства передбачає комбінацію трьох вище зазначених факторів, що забезпечує високий рівень ефективності виробництва.

В процесі розробки принципів та методики проектування структур управління важливо відійти від уявлення структури як сталого набору органів, які відповідають кожній спеціалізованій функції управління. Організаційна структура перш за все включає систему цілей та їх розподіл між різними ланками, оскільки механізм управління має бути орієнтований на досягнення поставлених цілей.Тому в основу методології проектування структур має бути покладено чітке формулювання цілей підприємства. При цьому підприємство розглядається як багатоцільова система. Проектування організаційних структур тісно пов’язано з опрацюванням організаційного механізму функціонування системи управління. Даний процес передбачає не тільки визначення складу, підпорядкованості, чисельності підрозділів апарату управління, але й зв’язків, відношень між ними та процесів, завдяки яким ці процеси реалізуються.

Важливими елементами структури управління є комунікації, потоки інформації, а також документооборот на підприємстві.

Особливого значення у сучасних умовах набуває характер впливу зовнішнього середовища та система зв’язків елементів струкутри з елементами зовнішнього середовища (рис.8.1).

Системний підхід до формування організаційної структури передбачає:

1. Формування системи найважливіших управлінських задач, без вирішення яких реалізація цілей не буде достатньою.

2. Виявлення та взаємозв’язок відповідно до важливих задач системи функцій, прав та відповідальності за рівнями управлінської ієрархії – від генерального директора підприємства та майстра дільниці.

3. Дослідження та організаційне оформлення всіх зв’язків та відносин відносно горизонталі управління (координація діяльносіт різних ланок та органів управління в процесі виконання загальних поточних задач та реалізації перспективних міжфункціональних програм).

4. Забезпечення органічного сполучення вертикалі та горизонталі управління (оптимальне співвідношення централізації та децентралізації).

Все вищезазначене вимагає ретельно розробленої поетапної процедури проектування структур, детального аналізу та визначення системи цілей, продуманого виокремлення організаційних підрозділів та форм їх координації.

Е

Виявлення та опис елементів зовнішнього середовища (вхід, вихід, технологія, знання)

тап 1.

Виявлення основних взаємозв’язків між елементами зовнішнього середовища, включаючи елементи прямого впливу

Етап 2.

Визначення ступеня різномаїття елементів зовнішнього середовища (зміни, визначеність, зворотний зв’язок)

Етап 3.

Проектування кожного елементу оргструктури з урахуванням зовнішнього середовища

Етап 4.

Формування механізму управління з урахуванням специфіки елементів оргструктури та її зовнішнього середовища

Етап 5.

Рис. 8.1. Дослідження впливу зовнішнього середовища на проектування організації.

Методи побудування організаційних структур, які застосовувались до останнього часу характеризувались дедалі нормативним характером, недостатнім різномаїттям, гіпертрофованим використанням типових рішень, що призводило до механічного перенесення організаційних форм, що застосовувались у минулому, в нові умови. Досить часто аппарат управління на самих різних рівнях повторював одні й ті самі схеми, набір функцій та склад підрозділів, які відрізнялись лише за чисельністю. З наукової точки зору занадто вузьке розуміння отримували самі фактори формування структур: чисельність персоналу замість цілей підприємства, постійний набір органів управління замість зміни їх складу та комбінації у різних умовах; упор на виконання незмінних функцій, які є відірваними від змінюючихся задач; застарілі схеми та структури штатів як усереднюючі показники існуючих підприємств без аналізу їх недоліків та ступеня придатності.

Одним із головних недоліків існуючих методик є їх функціональна орієнтація, строга регламентація процесів управління, а не їх результатів. Однак, в умовах ринкових відносин склад та зміст функцій управління змінюються. Тому цілі та взаємозв’язки різних ланок системи управління отримують більш важливе значення, ніж строге встановлення їх функціональної спеціалізації. Це особливо чітко відстежується в процесі рішення проблем, пов’язаних з утворенням корпорацій, акціонерних товариств та фінансово-промислових груп з більш тісним підпорядкуванням виробничої діяльності виконанню замовлень та угод, запитам споживачів, з забезпеченням зв’язку науки та виробництва, з комплексним вирішенням проблем якості продукції.

Особливого значення набувають питання щодо виявлення та аналізу виникаючих проблем як побудування, так і розвитку підприємства (рис.8.2).

Аналіз

макросистеми

Аналіз основних конкурентів та їх можливих дій

Аналіз потенціалу підприємства

Прогнози

Чи відповідає розвиток ситуації зміцненню переваг підприємства?

Так

Ні

Шанси

Ризик

Проблеми розвитку підприємства

Визначення стратегічних цілей

Розробка стратегій

Рис. 8.2. Виявлення проблем підприємства.

Системний підхід, спираючись на науково обгрунтоване визначення функцій управління та нормативів чисельності як частини загального процеса формування організаційно-управлінської структури, в сучасних умовах орієнтується на більш загальні принципи проектування організацій, серед яких слід зазначити наступні:

1. Визначення системи цілей підприємства, які обумовлюють структуру задач та зміст функцій апарата управління.

2. Різномаїїтя цілей як на вищому, так і на сердньому та нижчому рівні підприємства зазвичай не може бути зведеним до одного вимірника. Основне призначення більшості виробничих цілей з точки зору суспільства визначається цілями задоволення ринкових потреб в товарах та послугах.

3. Відповідність між системою цілей та організаційною структурою управління не може бути однозначною. На побудування структури управління суттєво впливають: стратегічна концепція, організаційна модель, зовнішнішні вимоги, стиль роботи керівника та ін.

4. В будь-якому випадку кожна ціль відображає одну з об’єктивно необхідних сторін функціонування та розвитку організаційної системи.

Процес формування організаційної структури в багатьох дослідженнях відмічається як досить універсальний. Він містить:

• формулювання цілей та задач;

• визначення складу та розміщення підрозділів та їх ресурсне забезпечення (включаючи чисельність працюючих);

• розробку регламентуючих процедур, документів, положень, які закріплюють та регулюють форми, методи та процеси, що здійснюються в організаційниій системі управління.

Даний процес можна розбити на три досить крупні стадії:

1. Формування загальної структурної схеми та її головних характеристик (стадія композиції).

2. Розробка складу підрозділів та основних зв’язків між ними (стадія структуризації).

3. Розробка кількісних характеристик апарата управління, встановлення порядку його діяльності (стадія регламентації).

Формування загальної структурної схеми у всіх випадках має принципове значення, оскільки в процесі реалізації цієї стадії визначаються головні характеристики підприємства, а також напрямки, за якими має бути здійснено більш детальне проектування як організаційної структури, так і інших важливих аспектів системи (внутрішньоорганізаційного економічного механізму, засобів переробки інформації, кадрового забезпечення). До принципових характеристик організаційної структури, які визначаються на цій стадії можна віднести:

• цілі виробничо-господарської системи та проблеми, що підлягають вирішенню;

• загальну специфікацію функціональних та програмно-цільових підсистем, що забезпечують досягнення цілей;

• число рівнів в системі управління;

• ступінь централізації та децентралізації повноважень та відповідальності на різних рівнях управління;

• основні форми взаємовідносин даного підприємства з зовнішнім середовищем;

• вимоги до економічного механізму, форм обробки інформації, кадрового забезпечення організаційної системи.

Слід зазначити, що цілі та задачі формуються концептуально, але при цьому дозволяють розробити основні документи, які регламентують структуру підприємства в цілому. До таких документів належать: опис системи цілей підприємства; загальна організаційна схема апарата управління (склад і підпорядкованість основних виробничих підрозділів, лінійно-фугкціональних та програмно-цільових систем); статут підприємства; технічне завдання на проектування, які повинні включати розрахунки чисельності працівників апарата управління та витрат на його утримання, а також загальну оцінку ефективності організаційної структури (рис.8.3).

Саме на стадії композиції організаційної структури мають бути сформульовані загальні вимоги до внутрішнього економічного механізму, виходячи із ступеня автономності підрозділів, характеру їх взаємовідносин та принципів оплати та стимулювання праці.

Найбільше методичне значення на цій стадії має експертний аналіз проблем організаційної системи, обстеження, виявлення загальних тенденцій та закономірностей відносно блоків та змінних підприємства, застосування методу аналогій та зв’язок організаційних перетворень зі стратегією розвитку підприємства.

Основна особливість другої стадії процесу проекутвання ОСУ - розробка складу основних підрозділів та зв’язків між ними – полягає у тому, що передбачається реалізація організаційних рішень не тільки в цілому відносно крупних лінійно-функціональних та програмно-цільових блоків, але й стосовно самостійних (базових) підрозділів апарата управління, розподілу конкретних задач між ними та побудування внутрішньоорганізаційних зв’язків. Під базовими підрозділами розуміються самостійні структурні одиниці (департаменти, відділи, бюро, сектори, лабораторії), на які організаційно розділяються лінійно-функціональні підсистеми. Базові підрозділи можуть мати свою внутрішню структуру. На стадії структуризації розробляється повна організаційна схема апарата управління, а також положення щодо базових підрозділів, керівників лінійно-функціональних та програмно-цільових систем (заступників директора, головних спеціалістах, заступниках головного інженера, керівників проектів тощо) (рис.8.4).

В процесі цієї роботи приймаються найбільш конкретні організаційно-адміністративні рішення комплексного характеру, які охоплюють структур, механізми діяльності, показники планування та стимулювання підприємства.

Третя стадія – регламентація – передбачає розробку кількісних характеристик апарату управління та процедур управлінської діяльності. Вона включає:

• визначення складу внутрішніх базових елементів базових підрозділів (бюро, групи та посади);

• визначення проектної чисельності підрозділів, трудомісткості основних робіт та кваліфікаційного складу виконавців;

• розподіл задач між конкретними виконавцями, встановлення відповідальності за їх виконання;

• розробку процедур виконання управлінських робіт у підрозділах;

• розробку порядку взаємодії підрозділів в процесі виконання взаємопов’язаних комплексів робіт;

• розрахунки витрат на управління та показників ефективності апарата управління в умовах організаційної структури, що проектується.

В результаті здійснення стадії регламентації створюються та затверджуються два головних регламентуючих документа:

1. Штатний розклад підрозділів.

2. Схеми внутрішнійх структур базових підрозділів, які відповідають цьому розкладу.

Також розробляються документи, що регламентують процеси управління. До них належать: технологічні карти виконання управлінських процесів та організаційні моделі їх здійснення, посадові інструкції, операційні карти розробки та використання документів, інформаційні моделі.

Для випадків, коли потрібна деталізована регламентація відповідальності в розрізі окремих етапів розробки та прийняття рішень в процесі виконання особливо важливих задач, які потребують взаємодії багатьох ланок та рівнів управління, розробляються специфічні документи, що отримали назву органіграм. Органіграма являє собою графічну інтерпретацію процесу виконання управлінських функцій, їх етапів та робіт, які в них включаються. Вказані документи описують розподіл організаційних процедур розробки та прийняття рішень між підрозділами, їх внутрішніми структурними органами та окремими робітниками.

В процесі формування органічних структур управління поряд з органіграмами або замість них доцільно розробляти карти (матриці) розподілу прав і відповідальності між органами лінійно-функціональної та програмно-цільової структури. В цих документах більш детально та наглядно фіксуються загальні права прийняття рішень, розподіляється відповідальність декількох органів за різні аспекти одного результату, відзначається роль колегіальних та консультативних органів прийняття рішень. Сукупність документів, які розробляються на всіх стадіях проектування, разом з пояснювальною запискою утворює проект організаційної структури управління.

Система цілей підприємства

Формування цілей підприємства

Аналіз об’єкта управління, виявлення пробем формування системи управління

Загальна структурна схема апарата управління

Загальна специфікація функціональних та програмно-цільових підсистем ОСУ