Сектор планування продукту

Сектор реклами

Рис. 6.5. Фрагмент структури управління маркетинговою діяльністю за продуктами.

• недостатня ринкова орієнтація, складність проведення комплексної регіональної політики, особливо при наявності значної питомої ваги експортно-імпортної діяльності;

• неефективність роботи при значній диверсифікації товарної номенклатури та великих обсягах продажу ( ускладнення апарата управління за рахунок великої кількості товарних відділів);

• послаблення координаційних зв’язків за окремими видами маркетингових функцій, в ряді випадків дублювання та структурування ключових функцій за окремими товарними маркетинговими службами;

• ускладнення стратегічного керівництва та реалізації єдиної маркетингової програми.

Організація маркетингових служб за регіонами характерна для підприємств регіональної орієнтації збутової діяльності, які працюють на небагатьох, неоднорідних ринках з чіткими границями (рис. 6.6).

Директор підприємства

Заступник з питань виробництва

Начальник маркетингової служби

Начальник фінансової служби

Відділ експортного маркетингу

Відділ внутрішнього маркетингу

Сектор західноєвропей-ських країн

Сектор східноєвропей-ських країн

Регіон А

Регіон Б

Регіон В

Регіон А

Регіон В

Сектор 1

Сектор 3

Регіон Б

Регіон Д

Сектор 2

Рис. 6.6. Фрагмент структури управління за регіонами.

Така структура дозволяє добиватись успіхів у проведенні комплексної та дифференційованої ринкової політики, забезпечувати тісну залежність процесів розробки нових товарів від вимог кінцевих споживачів конкретних ринків, координувати всю ринкову стратегію підприємства.

Регіональна структура надає переваг компаніям, які здійснюють свою виробничу діяльність за кордоном.

Однак, вона висуває особливі вимоги щодо характеру товарів, які виробляються. Товари мають бути однорідними та задовольняти однорідні потреби споживачів різних сегментів у регіоні (годинники, автомобілі, універсальні станки та ін.) або бути взаємозамінними. Товари не повинні бути підвладними стосовно різких змін кон’юнктури та сезонності або вирізнятись значною інноваційністю. Частіше за все це товари, які користуються стабільним попитом у досить широких груп населення і які реалізуються через широку мережу посередників, які розташовані у всьому регіоні.

Регіональна структура побудування маркетингових служб має такі недоліки:

• децентралізація та дублювання ряду функцій маркетингового управління (реалізація складових системи “маркетинг-мікс”, здійснення загальнокорпоративного контролю та ін.);

• ускладнення координації стосовно товарів та функцій, відокремлення товарної політики за ринковими регіонами;

• недостатня ефективність для наукомістских товарів, а також для підприємств з широкою номенклатурою.

В сучасних умовах диференційованого ринку в залежності від специфіки конкретних його сегментів та особливостей різних груп споживачів серед регіональних типів структур особливого значення набуває організаційна структура за групами споживачів. Така структура являє собою свого роду маркетингові управлінські відділення відносно ринкових сегментів. Вона дає можливість орієнтувати всю діяльність підприємства на кінцевих споживачів і на такій основі здійснювати для кожної групи індивідуальну, спеціалізовану комплексну ринкову політику.

Організаційна структура за групами споживачів забезпечує довгострокові зв’язки зі споживачами-партнерами стосовно операцій постачання, що у підсумку призводить до стабілізації прибутку.

В залежності від задач та умов реалізації маркетингової стратегії підприємства маркетингові служби регіональної структури можуть здійснювати управління за групами контрагентів у вигляді штабних підрозділів. Такі підрозділи можуть утворюватись:

• на вищому рівні керівництва (подалі такі підрозділи структуруються відносно маркетингових функцій);

• на рівні центрального маркетингового відділу ( найбільш розповсюджений випадок);

• на рівні сектору продаж (зустрічається досить рідко, оскільки сфера координації та взаємодії у цьому випадку значно звужується).

Вибір тієї чи іншої організаційної структури рекламної служби залежить від масштабу виробництва, складу структурних підрозділів, номенклатури продукції, ступеня важливості рекламної діяльності для підприємства, її фінансових можливостей, цілей рекламної діяльності, принципів побудування структури управління. Підприємства, які складаються із великої кількості підрозділів та випускають широку номенклатуру продукції, використовують децентралізовану структуру рекламної служби за виробами або за марками виробів, території, виробничими відділеннями та іншими ознаками. Координацію рекламної діяльності різних підрозділів здійснює керівник виробничого підрозділу, в розпорядженні якого перебуває рекламний фонд. В цій структурі реклама обслуговує конкретну виробничу діяльність і за рахунок спеціалізації має більшу результативність. Керівництво отримує можливість оцінювати ефективність діяльності кожного рекламного підрозділу. Водночас децентралізована структура має і ряд недоліків:

• складність забезпечення в рамках всього підприємства єдиного підходу до реклами;

• направлення зусиль в першу чергу на рекламу продукції виробничих підрозділів;

• заохочення прагнення своєї діяльності не розголошувати шляхи та методи ефективної реклами.

При наявності централізованої схеми керівництво рекламною діяльністю здійснюється начальником служби реклами, який безпосередньо взаємодіє з керівниками підприємства та його підрозділів маркетингу та збуту. Наявність централізованої структури рекламної служби означає, що головна увага приділяється єдиному підходу до організації реклами. Основною перевагою таких структур є менша чисельність персоналу (на відміну від децентралізованих структур) та більш прості та дешеві інформаційні зв’язки. Але вони менш гнучкі, їх важко перебудовувати в умовах великомасштабного виробництва.

Особливістю організації рекламної діяльності в компаніях, які концентруються на роботі у декількох цінових сегментах, є міцна розгалужена структура підрозділів реклами. Навіть у випадку існування зовнішньої спеціалізованої рекламної служби (рекламного агенства) такі підприємства для більш ефективної координації робіт надають перевагу наявності власних спеціалістів з реклами. На крупних підприємствах, які сегментують ринок, рекламний підрозділ може утворювати складну ієрархію та досить багаточисельний персонал. Крім того, при наявності власної роздрібної мережі в ній утворюються окремі рекламні підрозділи, які використовують свої канали реклами.

Як зазначає світова практика, структура сучасних маркетингових служб, які утворюються на підприємствах, повинна забезпечувати наступні умови функціонування.

1. Гнучкість, мобільність та адаптивність системи. Як окрема система управління маркетинг потребує значної гнучкості, адаптивності, опреативності прийняття рішень, відповідної організаційної побудови управлінських служб та періодичної їх реорганізації, зокрема формування цільових робочих груп, що створюються для вирішення конкретної задачі на певний термін. Цільові групи вирізняються значною гнучкістю та надають можливість подолати консерватизм організаційної структури взагалі. Гнучкість й адаптивність організаційних структур маркетингових служб забезпечується також регламентацією прав, обов’язків та компетенцією окремих підрозділів, а також їх відповідністю стратегії підприємства. В процесі організаційної побудови маркетингових служб важливо забезпечувати прямий та зворотний зв’язок між маркетинговими та функціональними службами загального управління підприємством.

2. Відносна простота структури. Чим простіша структура, чим менше рівнів управління та кількості координаційних та центральних служб, тим мобільнішою буде система управління.

3. Відповідність масштабів маркетингової служби ступеню її ефективності та обсягам продажів підприємства.

4. Відповідність структури специфіці асортименту продукції та послуг.

5. Відповідність організаційної структури кількості та обсягам ринків збуту та їх характеристикам (однорідності, диференційованості та ін.)

6. Централізація стратегічного управління в спеціалізованих підрозділах на вищому рівні. Побудування організаційного апарату маркетингового управління в даному випадку забезпечує можливість активної особистої участі вищого упралінського персоналу в процесі вирішення стратегічних питань маркетингу.

З метою найбільшої відповідності конкретним особливостям роботи підприємства фахівцями рекомендується дотримуватись принципу комбінування та сполучення різних типів організаційних структур.