2. Цілі та задачі управління інноваційною діяльністю на промисловому підприємстві. Типові підходи до побудови системи управління інноваційною діяльністю на промислових підприємствах.

Традиційно основою побудування організаційних структур промислових підприємств була лінійно-функціональна структура з наділенням керівництва окремими функціями, в тому числі й функцією управління нововведеннями. З підвищенням інтенсивності інноваційних процесів (особливо в сфері збуту та економічної роботи) слабка координація між окремими функціями управління призвела до зниження ефективності впровадження інновацій. Останнім часом проводиться активна робота з усунення зазначених та інших недоліків організаційних структур підприємств, про що свідчать теоретичні дослідження та практичний досвід окремих підприємств.

Першим кроком перетворення традиційної структури сучасних підприємств стало створення інноваційних комітетів, прообразом яких можна зазначити такі форми, як науково-технічна рада на високотехнологічних підприємствах та художня рада на підприємствах, що виробляють товари широкого вжитку (таблиця 6.2)

Основна задача інноваційних комітетів – надання максимально повної інформації щодо інновацій всім зацікавленим особам (розробникам та підрозділам впровадження), виявлення невідповідності та розходження інтересів та створення умов для їх взаємодії. В залежності від основної форми інноваційної діяльності (процесні або продуктиві інновації) інноваційний комітет може існувати у двох формах – технічний комітет і комітет по нових продуктах. Його склад визначається виходячи з характеру інноваційних проектів.

Таблиця 6.2

Основні переваги та недоліки інноваційних комітетів.

Переваги інноваційних комітетів

Недоліки інноваційних комітетів

Об’єднання ідей та знань керівників та ключових спеціалістів Колективно прийняті рішення легше сприймаються менеджерами середньої ланки та працівниками Члени комітету можуть залучатись до роботи за мірою необхідності Члени комітету можуть запрошуватись для рішення спеціальних задач (наприклад, “мозковий штурм” відносно перспектив нового продукту) Відсутність конфлікту між лінійними керівниками та спеціалістами

Робота в комітетах займає багато часу керівників Структура комітетів не чітко відображає лінії відповіднальності та підпорядкування Планування нових продуктів – прерогатива роботи спеціалістів і доволі часто не може підмінятись періодичними зборами Члени комітету схильні зосереджуватись на інтересах своїх підрозділів Члени комітету володіють дещо обмеженою інформацією та знанням щодо процесу прийняття рішень стосовно нових продуктів з-за тимчасової організації

Як правило, комітет має включати всіх членів правління (ланки вищого керівництва), а також ряд провідних спеціалістів технічного відділу та відділу маркетингу. Рекомендується присутність на засідіннях комітету керівників цехів та підрозділів, на які буде припадати основний обсяг роботи при реалізації інновації. В даному випадку запрошені мають наділятись тими самим правами при обговоренні та голосуванні, що й постійні члени комітету.

Існують три системи прийняття рішень в інноваційних комітетах (таблиця 6.3). Найбільш сприятним варіантом вважається метод колегіального старшинства, за якого керівник підприємства має вирішальний голос. Метод касаційної колегіальності має застосовуватись лише у виняткових випадках для особливо крупних інноваційних проектів за умов ретельної підготовки проекту та попереднього ознайомлення всіх членів комітету з матеріалами та варіантами рішень.

Наступним різновидом організації інноваційної діяльності виступають цільові групи (тимчасові творчі колективи). Це тимчасові об’єднання спеціалістів різних підрозділів для опрацювання окремих етапів планування та реалізації інновації. Як правило, подібні групи створюються на основі усних розпоряджень генерального директора (директора) підприємства або провідного керівника, який відповідає за інноваційну діяльність, в ситуаціях, коли інновації не потребують термінових дій, а можуть реалізовуватись в ході модифікації поточних операцій (постачання, виробництво, збут) підприємства.

Таблиця 6.3

Системи прийняття рішень в інноваційних комітетах

Метод	Характеристика	Переваги	Недоліки
Колегіальне старшинство	Вирішальний голос залишається за керівником	Можливість урахування багатьох точок зору	Ускладнення процедури прийняття рішень
Колегіальність узгодження	Рішення приймаються більшістю голосів	Підвищення відповідальності членів інноваційного комітету	Послаблення керівництва інноваційним процесом
Касаційна колегіальність	Рішення приймаються відповідно до загальної узгодженості (консенсус)	Колективна відповідальність за прийняті рішення	Зниження оперативності прийняття рішень

Найбільш розповсюдженою формою організації інноваційної діяльності є внутрішні інноваційні проекти. Структура та склад членів інноваційного проекту повинні встановлюватись керівником підприємства та закріплюватись у спеціальному наказі, в якому визначаються:

1. мета організації інноваційного проекту;

2. основі задачі інноваційного проекту;

3. персональний склад членів інноваційного проекту;

4. розподіл часу кожного з членів інноваційного проекту між поточною діяльністю та роботою в інноваційному проекті;

5. терміни виконання інноваційного проекту (мінімальний та максимальний);

6. критерії завершення проекту та основні показники успіху (невдачі);

7. критерії стимулювання членів проектної групи по завершенню проекту.

Ключовими моментами життєздатності внутрішнього інноваційного проекту є 4, 6 та 7 положення. Без цього неможливо підтримувати необхідний баланс між “лояльністю” проекту з боку його учасників та дотримання загальних стандартів управління. Так, представник бухгалтерії, включений у склад інноваційного проекту, повинен допомогти довести фінансову раціональність виробництва нового продукту, не порушуючи при цьому облікову політику та правила фінансування, які існують на підприємстві.

Подальшим розвитком внутрішніх інноваційних проектів є внутрішні венчурні проекти – виокремлення особливої групи спеціалістів та лінійних керівників для реалізації комплексної інновації. На відміну від внутрішнього інноваційного проекту, в якому спеціалісти працюють за сумісництвом, у венчурному проекті спеціалісти відряджуються у розпорядження керівника проекту на досить тривалий термін (як правило, на весь термін реалізації проекту). Внутрішній венчурний проект оформлюється спеціальним наказом керівника підприємства, в якому мають бути зазначені:

1. мета організації венчурного проекту;

2. задачі венчурного проекту;

3. персональний склад членів венчурного проекту;

4. терміни виконання венчурного проекту (мінімальний та максимальний);

5. основні етапи виконання проекту;

6. обсяг фінансування проекту в цілому та за окремими етапами;

7. форми та методи звітності відносно ходу проекту та його завершення;

8. критерії завершення проекту та основні показники успіху (невдачі);

9. форми персональної відповідальності членів венчурного проекту за його результати;

10. заходи щодо стимулювання членів проектної групи стосовно ходу проекту та його завершення.

Основні переваги внутрішніх венчурних проектів:

• можливість повного зосередження спеціалістів з проблеми;

• їх велика зацікавленість в результатах реалізації інновацій;

• повна автономія при вирішенні виникаючих проблем;

• можливість безпосереднього контролю з боку керівництва підприємства за ходом венчурного проекту;

• закріплення певного бюджету за венчурним проектом, що дозволяє точніше планувати витрати за окремими етапами та видами робіт.

Основним недоліком внутрішніх венчурних проектів можна зазначити протиставлення інноваційної функції та основних функціональних аспектів діяльності підприємства.

Протиріччя між інноваційною діяльністю та поточними операціями підприємства вирішується в процесі виокремлення внутрішніх венчурних підрозділів. Такі підрозділи, як правило, виокремлюються на базі дослідного виробництва та/або окремих цехів. Внутрішній венчурний підрозділ може існувати на правах цеху або на правах філії. Створення внутрішнього венчурного підрозділу оформлюється спеціальним наказом керівника підприємства, в якому мають бути обумовлені:

1. мета створення венчурного підрозділу;

2. керівник венчурного підрозділу;

3. майно, що закріплюється у використання венчурному підрозділу;

4. обсяг оборотних коштів, що закріплюються за венчурним підрозділом.

Спеціалістами рекомендується додатково розробити положення про венчурний підрозділ, в якому мають бути визначені:

• порядок розрахунків за товари та послуги між венчурним підрозділом та іншими підрозділами підприємства;

• порядок стимулювання керівника та працівників венчурного підрозділу.

Основною проблемою при створенні венчурного підрозділу є облік послуг, які надаються венчурному підрозділу іншими підрозділами підприємства (відділом збуту, бухгалтерією, технічним відділом та ін.). Як правило, точно спрогнозувати рівень використання даних послуг, а потім відслідкувати рівень додаткового навантаження на підрозділи підприємства не вдається. В зв’язку з цим, виходячи з практичного досвіду, рекомендується “закріпити” по одному співробітнику у кожному функціональному підрозділі підприємства (бухгалтерія, фінансовий відділ, відділ постачання, відділ збуту), який відповідає за обслуговування потреб венчурного підрозділу.

Формою, яка останнім часом отримала все більшого розповсюдження у світовій практиці, можна зазначити виокремлення самостійних інноваційних підприємств для реалізації проектів. Зазвичай такі підприємства створюються як дочірні, або як сумісні підприємства. Основні цілі виокремлення самостійного підприємства в процесі реалізації інноваційного проекту:

• підвищення оперативності прийняття рішень відносно ходу реалізації інновацій, та, відповідно, скорочення часу інноваційного циклу;

• вивільнення майна інноваційного підприємства від зобов’язань материнської компанії та зменшення накладних витрат, що дозволяє швидше забезпечити беззбитковість інноваційного проекту і, в перспективі, швидше завоювати ринок, утримуючи більш низькі ціни;

• можливість використання податкових пільг в процесі створення малих підприємств.

Порівняння основних форм інноваційної діяльності можна проводити за декількома напрямками. Спрощений механізм вибору форми організації інноваційної діяльності наведений у таблиці 6.4. При сумі нижче 10 балів слід створювати цільові групи, від 10 до 15 -–розробляти внутрішні інноваційні проекти, від 15 до 20 – внутрішні венчурні проекти, при сумі вище 20 балів рекомендовано організовувати венчурні підрозділи або виокремлювати інноваційні підприємства. Слід додати, що інноваційні комітети можна застосовувати в будь-яких умовах.

Таблиця 6.4.

Вибір організаційної форми інноваційної діяльності

Оцінка*	Фактор
	Наскільки важливим для підприємства є освоєння нових видів продукції?
	Наскільки важливою є швидкість осовоєння нових продуктів?
	Наскільки в процесі виробництва будуть використані нові методи?
	Наскільки у маркетингу будуть використані нові методи?
	Якої додаткової підготовки потребують функціональні спеціалісти для роботи на ринках, на які підприємство прагне вийти?
	Яка потенційна вигода від освоєння нових продуктів?
	Сума балів

* Використовується шкала оцінок від 1 (зовсім не принципово) до 5 (дуже важливо).

Окрім перелічених форм організації інноваційної діяльності в середині окремого підприємства слід розглянути форми кооперації в реалізації інноваційної діяльності між підприємствами.

Придбання патентів, ліцензій та ноу-хау. Виступає як основний засіб зміцнення власної інноваційної бази підприємства. При вирішенні питання щодо витрат на придбання технологічної або комерційної інформації (включаючи витрати на промисловий шпіонаж) слід дотримуватись наступних правил.

1. Придбання технології переважніше в тих умовах, коли темпи технічного прогресу у галузі є досить низькими, а темпи зростання ринку досить високі. Якщо існують бар’єри входження на ринок (патентний захист), переважніше придбати виняткові (особливі) ліцензії. Якщо патентний захист слабкий, вигіднішим стає придбання більш дешевих ліцензій.

2. Власна розробка технології більш переважна в умовах, коли темпи технічного прогресу у галузі низькі, темпи зростання ринку помірні та існує імовірність довести технічні розробки до рівня, який припускає патентування.

3. Якщо темпи технічного прогресу в галузі та зростання ринку високі, переважніше придбати не технологію, а підприємство, яке має певні технологічні переваги та позиції на даному ринку.

Розподіл витрат на НДДКР. В сучасних умовах така форма розвивається у вигляді технічного співробітництва, обміну та передачі технології, надання інженерно-технологічних послуг та ін. При цьому відбувається активна передача так званих ноу-хау, тобто непатентоздатних технологічних рішень, виробничого та технологічного досвіду, навичків роботи, а також конфедиційної інформації комерційного, організаційного та управлінського характеру. Порядок оформлення ноу-хау не регламентований та включає:

• передачу технічної документації;

• демонстрацію прийомів роботи;

• навчання технічного персоналу;

• підготовку проектів споруд та технологічних ліній;

• встановлення та налагодження обладнання;

• зміни технологічних процесів;

• рішення задач організаційного та управлінського характеру;

• проведення досліджень та розробок.

Основні проблеми, що виникають в процесі розподілу витрат на НДДКР, - неповне врахування витрат і відсутність захисту комерційної таємниці. Неповний облік витрат пояснюється відсутністю системи обліку витрат на інноваційну діяльність. В результаті багато коопераційних заходів базуються на усній домовленості між керівниками, або на формальних угодах про технічне співробтництво.