1. Как нам организовать нашу работу так, чтобы потребности клиента всегда оставалось в центре внимания?

Майкл Делл развивал свое предприятие в теснейшем сотрудничестве с клиентами. Если в первое время он этим и пренебрегал, то только потому, что уже в общих чертах предвидел будущую тенденцию к максимально полному удовлетворению желаний клиента небольшими сериями товаров. Для массового же производства, как он сам говорил, ему просто-напросто не хватало необходимого капитала. Однако, благодаря своему успеху, он быстро понял, что выбранный им путь развития предприятия учил выяснять, чего клиент действительно хочет и за что он готов платить. Не так легко понять, за что клиент действительно платит. Поразмыслите у себя дома над ответом, возможным для вашего случая.

Даже если ответ будет верен, это еще отнюдь не обеспечит того, чтобы действительные потребности клиента всегда были в центре внимания компании. Сама же Dell преподносит несколько примеров «расфокусировки»: так, в 1989 г. с большущими издержками в производство была введена новая линия продуктов Olympic. Это был один из

самых больших провалов в истории предприятия. Хотя продукт впечатлял с технической точки зрения, имелась проблема: клиент в нем не нуждался. Он просто не хотел работать со столь сложным продуктом. Майкл Делл по этому поводу заметил: „Мы мчались вперед и получили продукт с техникой ради техники, а не ради удовлетворения потребностей клиента. Если бы мы сначала спросили у клиентов, что им нужно в данный конкретный момент времени – так же, как мы это делали это прежде – мы бы сэкономили много времени и нервных клеток.“ Кроме того, в 1990-е гг. Делл упустил тенденцию к ноутбукам и более недорогим чипам от AMD, а после наступления нового тысячелетия тенденцию к недорогим нетбукам. Хотя эти ошибки и устранены, но они также стоили изрядного количества времени и расходов. Таким образом, даже если известно, за что клиент платит, необходимы некоторые усилия, дабы организоваться так, чтобы клиент остался в центре внимания.

2. Как нам организовать нашу работу так, чтобы осуществить то, за что мы платим нашим сотрудникам?

Компания должна быть организована таким образом, чтобы сотрудникимогли эффективно и действенно участвовать в общей работе. Их организация должна обеспечивать легкость в достижении результата. Тут мы возвращаемся снова к Майклу Деллу. После олимпийского фиаско он заговорил о релевантной технологии, о такой технологии, которая жертвует выгодой ради клиента. Придя к выводу, что в сложившейся ситуации не виноваты техники, он понял, что причины ее лежат в организационной плоскости: техники просто не знали, каковы потребности клиентов. Они занимались внедрением последних технических достижений, а неудовлетворением потребностей клиентов. Далее,для всеохватывающего понимания потребительских нужд, было усилено сотрудничество между отделами. Так например,техники теснее работали с отделами продажи разработки продуктов. Проверяйте через регулярные промежутки времени, действительно ли ваши сотрудники знают, чего им нужно достичь. Ни в коем случае не предполагайте, что это всем всегда ясно apriori. Очень предусмотрительно было бы также проверять, организованы ли процессы на предприятии таким образом, что сотрудникимогут достигать поставленных задач. Например, если медсестры или торговые представители тратят большую часть своего времени на административные вопросы, а не на обслуживание своих пациентов и клиентов, то они занимаются не теми вещами, за которые, собственно, им и платят деньги.