Ситуація 11. Публікація інформації про команду

Менеджер проекту вносить інформацію про команду в проектну папку, яка друкується і розсилається всім зацікавленим особам. Ця інформація включає в себе: номера пейджерів, номера домашнього і робочого телефонів, а також адреса електронної пошти для кожної особи, включеної в проект.

Друкування інформації про команду може вимагати від менеджера проекту наступних дій:

• отримання інформації про всіх членів команди і інших зацікавлених осіб проекту;

• визначення тих, хто повинен отримати інформацію про команду;

• визначення найбільш сприятливих засобів розповсюдження інформації про команду проекту.

Папка команди проекту повинна бути простим, легко редагованим документом, який розповсюджується між всіма членами команди і зацікавленими особами проекту.

Ситуація 12. Оцінка виконання за попередніми проектам

Процес ідентифікації ризику починається з простої наради методом “мозкового штурму” по питанню ‑ “Що погано іде в проекті?”

Цей етап процесу дає кожному бачення потенційних капканів в проекті. Він також допомагає зрозуміти кожному, який вклад він повинен внести для того, щоб уникнути потенційних проблем, а також являється початковою точкою для планування невизначеностей. Спочатку не всі бажають приймати участь в цьому процесі, тому менеджер проекту запитує кожного з приводу складання списку ризиків, які траплялись в подібних проектах.

Передивившись результати команда обмінюється попереднім досвідом в питаннях визначення та управління ризиками. Оцінка виконання по попереднім проектам вимагає від менеджера проекту та його команди визначення того, які уроки можуть бути засвоєні і які ризики повинні бути прийняті до уваги.

Визначення ризику – це процес, в якому робиться спроба передбачити майбутні наслідки поточних дій. Очікування неочікуваного вимагає високого рівня вмінь, які приходять з досвідом.

Найбільш ефективним способом оцінки виконання попередніх проектів для нужд поточного являється аналіз основних причин проблем, які негативно вплинули на проекти.

Звичайні ключові події включають в себе наступні ситуації:

• усвідомлення того, що важлива робота була переглянута чи недооцінена;

• ключовий ресурс в потрібний момент був недосяжним;

• складність реалізації технічних вимог не була правильно усвідомлена;

• споживач змінив свої вимоги після того, як була закінчена велика проектно-пошукова робота;

• команда проекту оцінювала тільки “поточні випадки” і не проводила аналіз ризикових елементів в плані проекту.

Оцінка виконання минулих проектів вимагає від менеджера проекту і його команди виконання п’яти наступних задач:

• виокремлення минулих проектів, які подібні з поточним;

• проведення співбесід з менеджерами проекту і основними зацікавленими особами;

• кількісна оцінка триманої інформації;

• перевірка проектних файлів і засвоєння уроків, отриманих із звітів;

• визначення того, які уроки можуть бути засвоєними і які ризики можуть бути враховані.

Паралельно з планом виконання проекту здійснюється сім наступних допоміжних процесів:

• розвиток команди;

• розподіл інформації;

• забезпечення якості;

• робота з пропозиціями;

• вибір джерела;

• адміністрування контракту;

• перевірка змісту.