Ситуація 3. Задання проектних визначень

Менеджер проекту і його команда складає список термінів, які вимагають подальшого тлумачення для виконання проекту. Кожний елемент списку повинен бути конкретно визначеним для уникнення неправильного розуміння в ході виконання проекту. Даний список розповсюджується між всіма особами, які беруть участь у проекті.

Наприклад, питання регулярної звітності. Поняття “регулярної” може означати різні часові періоди – “щоденна”, “щотижнева” чи “щомісячна”. Хоч щотижнева і є досить конкретним терміном, але “в 16.00 кожної п’ятниці” виглядає ще краще. Для довгострокових проектів часто використовуються такі фрази, як “закінчення в другому кварталі”. Як правило, це інтерпретується спеціалістами по маркетингу як “початок кварталу”, а виробниками як “кінець кварталу”. В цьому випадку для великою групи робітників може виникнути трьохмісячне розходження з реальністю.

Задання проектних визначень вимагає від менеджера проекту та його команди виконання чотирьох наступних задач:

• тлумачення ключових термінів, що використовуються в проектній документації;

• досягнення згоди з командою по всім ключовим термінам

• складання глосарія термінів;

• досягнення ясності при формальних та неформальних каналах зв’язку між членами командами і іншими зацікавленими особами у випадку використання неоднозначних термінів.

Ситуація 4. Визначення організаційної структури проекту

Менеджер проекту відповідає за формування і підтримку зв’язків функціональної і мотивованої команди, здатної здійснити проект.

Цей обов’язок включає: відбір і прийняття на роботу членів команди, структурування задач, розподіл відповідальностей і повноважень всередині команди, гарантію того, що члени команди володіють необхідними ресурсами і освітнім рівнем, а також підтримка функціональної команди по проекту в цілому.

Менеджер і спонсор, працюючи разом повинні розробити проектну організацію, яка найкраще задовольняє виконанню проектних задач. Ступінь повноважень, які менеджер верхнього рівня надає менеджеру проекту, в більшій мірі залежить від організаційного оточення.

Наприклад, в проектній структурі менеджер проекту володіє великою автономією при прийнятті проектних рішень і несе пряму управлінську відповідальність перед командою. З іншого боку, менеджер проекту з функціонально орієнтованою організацією працює координатором проекту, володіючи малими повноваженнями при прийнятті рішень.

Крім того, більшість організацій включає в “основну команду” і “розширену команду”. Члени основної команди несуть першочергову відповідальність по проекту та за його успіх.

Типова основна команда по розробці включає відповідальних осіб по маркетингу, інжинірингу, якості і технічної підтримки. Чисельність основної команди варіюється в залежності від розміру і складності проекту, але, як правило, коливається між вісьмома та дванадцятьма чоловіками. Члени розширеної команди – це ті, хто надає цінну підтримку членам основної команди, але цей обов’язок являється одним з багатьох обов’язків. Їх кількість може сильно варіюватися. Наприклад, відповідальний по забезпеченню послуг документування продукту для основної команди.

В повноваження менеджера проекту входить створення основної команди, в якій кожний член відповідає за керівництво членами розширеної команди.

Визначення організаційної структури проектної організації вимагає від менеджера проекту, що працює в тісному контакті зі спонсором проекту, виконання наступних п’яти задач:

• оцінка різних проектних альтернатив;

• визначення підходу, який найкращим чином задовольняє нужди проекту;

• оцінка організаційних обмежень;

• визначення оптимальної структури у відповідністю з обмеженнями;

• обговорення рекомендацій зі спонсорами проекту і прийняття рішення.