2. Организационная культура, ее элементы и типы. Влияние организационной культуры на поведение людей в организации и эффективность ее деятельности.

Организационная культура - это система ценностей, обычаев, тра­диций, стереотипов, установок, норм и правил поведения в той или иной орга­низации.

Термин «организационная культура» появился в конце 70-х годов, а на ру­беже 80-90-х этот феномен оказался в центре внимания предпринимателей.

Культура определяет климат, стиль, взаимоотношения в данной орга­низации. В понятие культуры входят: постоянно повторяющиеся характе­ристики поведения людей, ценности организации, такие как новаторство, инициативность, роль женщин в управлении, критерии выбора на руководя­щие должности, правила делового и внеслужебного общения, стиль руковод­ства, характер контактов, нормы производственных групп, манера персона­ла одеваться, установленные стандарты качества продукции, политика орга­низации по отношению к работникам или заказчикам.

Например, для сотрудников американских фирм характерны такие осо­бенности, как раскованность в манерах и одежде, отсутствие символов вла­сти, энтузиазм, энергия. Ценности для фирмы -это индивидуальная значи­мость каждого сотрудника и вместе с тем общее согласие по наиболее важ­ным вопросам при принятии решения. Неподчинение начальству приветству­ется, если ведет к хорошему результату. Однако конфликты сотрудников с руководителями сочетаются с преданностью каждого из них своей органи­зации.

Факторы, определяющие организационную культуру

Факторы, оказывающие влияние на организационную культуру, это цели организации, господствующие в обществе идеи и ценности, внут­ренние стандарты и правила, система коммуникаций, другие факторы внеш­ней и внутренней среды организации.

Организационная культура непосредственно воздействует на эффек­тивность функционирования организации. Многочисленные исследования свидетельствуют, что процветающие компании отличаются, как правило, высоким уровнем культуры.

Организационная культура является достаточно стабильной, однако она может изменяться. Во-первых, организационная культура изменяется естественным путем под воздействием изменений, происходящих во внеш­ней среде. Во-вторых, организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Мно­гие ценности в организациях целенаправленно распространяются руково­дителями с помощью психологических механизмов (подражания), а также посредством поощрения и наказания. Однако этот процесс является очень сложным и трудоемким, требующим незаурядных лидерских способностей. Большинство попыток изменить организационную культуру оканчивается неудачей.

Основным препятствием для изменения организационной культуры является человеческое сознание, культурные стереотипы его поведения, поскольку организационная культура базируется на основе общенациональ­ной культуры, которая складывается веками и практически не поддается изменениям. Поэтому модели организационной культуры, успешно применя­ющиеся в одних странах, перенесенные в другие условия, могут быть бесполезными, если это делать механически, без учета местных условий. Это ярко проявляется при слиянии, поглощении предприятий или в деятельности правительств иностранных фирм на чужой территории, когда оказывается, что части, составляющие теперь единое целое, не находят "общего языка": у них различные принципы работы, ценности, традиции, которым они следуют, то есть разные культуры.

Типы организационной культуры

Типология Хофитеде. Главное достоинство этой типологии заключается в том, что она позволяет хорошо разобраться в этом явлении и легко применима на практике. В данной типологии классификация организацион­ных культур осуществляется на основе четырех характеристик.

1. Индивидуализм - коллективизм. Индивидуализм предполагает, человек действует исходя из своих собственных интересов, а также интересов ближайших к нему людей, то есть его родственников. Коллективизм ходит из того, что каждый человек принадлежит к более или менее сложной группе и не может считать себя свободным от нее. Группа заботится об Удовлетворении запросов своего члена, требуя от него, в свою очередь, пол­ого и безусловного подчинения

2 Зона власти. Сфера распространения власти как элемента культуры определяется тем, насколько член группы или организации осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Неравноправие присутствует во всех культурах, но готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова. Также раз­личны критерии, согласно которым человек может обладать определенным уровнем власти. Культура с большой дистанцией власти характерна, напри­мер, для Франции и Индии, а с небольшой -для Австрии и Израиля.

Устранение неопределенности. Эта характеристика указывает на степень стремления людей избегать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Как правило, в организациях, где принято избегать неопреде­ленности, руководители в большей степени заняты частными вопросами, ориентированы на выполнение конкретных заданий, не любят принимать рискованные решения и брать на себя ответственность. В организациях с противоположным типом оргкультуры руководители предпочитают занимать­ся стратегическими вопросами, они придерживаются гибкого стиля, готовы принимать рискованные решения и брать на себя ответственность. Высокая степень текучести рассматривается здесь как нормальное явление.

Мужественность - женственность отражает склонность организации следовать "мужскому" или "женскому" стилю поведения, то есть ориен­тация на дело или на отношения. Название этого параметра оргкультуры связано с традиционным представлением о социальных ролях женщины и мужчины. Там, где преобладает "женственность", лучшим способом решения сложных задач считают групповую интеграцию, а в "мужской" культуре ставка делается на индивидуальные усилия. От характера культуры зависят и способы разрешения конфликтов. В "мужской" организационной куль­туре конфликт носит характер открытого и жесткого противостояния, которое, как правило, доводится до логического конца. В "женских" организаци­онных культурах конфликт чаще носит скрытый характер и регулируется не силовыми методами, а в процессе дискуссий, переговоров.

Типология американского социолога Хенди. Она также имеет четыре характеристики.

1 Культура Власти. В данной организации существует центральный источник власти. Обычно это лидер с выдающимися личностными характе­ристиками. Он контролирует все, что происходите организации, и имеет право последнего голоса. Удерживать власть в одних руках позволяет то, что руко­водитель единолично распоряжается всеми ресурсами. Это же позволяет организации быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию, быстро при­нимать и выполнять решения. Размер власти зависит от степени прибли­женности к лидеру

2. Культура Роли. Эта культура больше известна под названием "бю­рократия". Она характеризуется строгой специализацией подразделений, которые координируются высшим управленческим звеном. Деятельность в организации построена по формальным правилам, стандартам и инструк­циям. Власть определяется положением в структуре, именно здесь понятие"роль" получает свое истинное значение. Высшую, оценку получают не за творческий подход к решению задач и инициативу, а четкое следование предписаниям. Эта оргкультура способна дать отдельному служащему чувство защищенности и возможность стать компетентным специалистом, но разрушительна для честолюбивых, ориентированных на впасть и стремящихся к самостоятельности людей для тех, кто больше ориентирован на результат, а не на процесс

Культура Задачи Данная культура в первую очередь ориентирована на конкретный проект или работу Наибольшая эффективность достига­ется путем соединения ресурсов и профессиональных сотрудников а также за счет отождествления собственных целей с целями организации, которые здесь стоят выше индивидуальных Влияние основано на силе специалиста, эксперта, а не на сипе занимаемого положения или силе личности. Достоинство этой культуры в том, что она позволяет легко адаптироваться в резко изменяющихся условиях нестабильного рынка, дает возможность быстро реагировать на изменения. Контроль сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов, и именно это является слабым местом таких организаций, так как возможен конфликт из-за неравномерности распределения ресурсов. Как правило, культура Задачи является переходной и рано или поздно перерастает в культуру Власти или культуру Роли

4. Культура Личности. Центральное место в организации занимает личность, основное значение придается творчеству Сотрудники не являются подчиненными в полном смысле этого слова. Организация объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться собственных целей Структура играет обеспечивающую и координирующую роль Контроль в такой орга­низации практически невозможен, признается только согласие. Такие орга­низации в чистом виде встречаются редко. Примерами организаций с по­добным типом культуры являются адвокатские конторы, университетские кафедры, консалтинговые фирмы.

Влияние организационной культуры на персонал и эффективность

Успех в деятельности современной фирмы определяется в значительной степени спло­ченностью персонала, надежностью и привычностью вертикальных и горизонтальных свя­зей, доверительными, гармоничными и взаимовыгодными отношениями между руково­дством и сотрудниками.

Успех предприятия возникает в результате взаимодействия всех сотрудников, пресле­дующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и от­ражать основной характер предприятия. Учреждение, которое не будет отличаться от мно­гих других, подобных ему, сразу же запрограммировано на неудачу, провал и банкротство. Годами нам твердят об организованной работе, отождествляя ее с работой организации, но работает не организация, а люди – персонал фирмы. Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая организационная культура и корпоративный дух, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, эко­номического роста и эффективности.

Можно сказать, что организационная культура и корпоративный дух – это своего рода цемент, скрепляющий организацию, залог ее стабильности.