1. Мт як специфічна сфера людської діяльності

Деятельность человека является основой его существования. Трудовая деятельность человека многогранна и сложна. Большинство видов трудовой деятельности требует усилий не отдельного человека, а группы людей, т. е. коллективного труда. Целенаправленный коллективный труд требует его организации. Организационные действия отличаются по своей сущности от труда физического. При всем многообразии подходов под организацией труда будем понимать совокупность целенаправленных действий по обеспечению совместного труда, направленного на эффективное использование всего комплекса ресурсов. Такой труд называется управленческим.

5. Менеджер і підприємець – ключ фігури ринкової економіки

Понятие менеджмента часто связывают с понятием предприниматель. Предпринимательство – это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции, работ или услуг. Управление предприятием  - это управления коммерческими, хозяйственными организациями. Предприниматель и менеджер – понятие не тождественные. Субъект в предпринимательстве называется предпринимателем или коммерсантом. Это владелец капитала, который находится в обращении и дает доход. Им может быть деловой человек, который не занимает постоянной должности в организации, но является содержателем ее акций или членом правления. Менеджер обязательно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди, а владельцем организации может быть отдельное лицо, государство или коллектив акционеров 

4. Сутність категорій «управління» і МТ

Происхождение слова „менеджмент” связывают с итальянским словом maneggio (руководить конями ), хотя первоисточника можно искать в латинских mando (поручать, приказывать), manus (рука). Но традиционно определяется, что современный термин „менеджмент” ( management ) американского происхождения и переводится как управления, управление; администрация, руководство. Менеджмент определяется как средство, манера общения с людьми; власть и искусство управления; орган управления. По своей сути менеджмент” определенной мерой можно считать синонимом срока „управление”, но понятие  „управление” намного шире.Экономика в рыночных условиях нуждается в повышении роли менеджмента. Современный менеджмент – особая область знаний и профессиональной подготовки руководителей и специалистов в разных сферах деятельности. Эффективно управлять современным предприятием или его подразделами невозможно без понимания сущности и содержания менеджмента. Категории „управление” и „менеджмент” связанные между собой. „Управления” – это целенаправленное действие на объект с целью изменения его состояния или поведения. Управлять можно техникой, технологией, ресурсами и т.п. „Менеджмент” является составным элементом управления, под которым понимают целенаправленное действие на коллективы работников или отдельных исполнителей с целью достижения поставленных целей.

 6. Еволюція управлінської думки

Этапы становления управленческой мысли: 1.Религиозно – коммерческая (возникнов. письменности в др. Шумере), это вызвало появление слоя жрецов, ведущих деловую перепись и коммерческие расчеты. Письменность фиксировала деловые соглашения и повышала их надежность и защищенность.

2. Светско – административная (связана с деятельностью вавилонского царя Хамураппи) он опубликовал сборник законов, управление государством для регулирования общественных отношений между различными слоями населения, благодаря которым усиливался контроль и ответственность за выполнение работ.

3. Производственно – строительная – именно тогда строительные доходы достигли огромного размаха и требов. усиление контроля за деятельностью в сфере производства и строительства. Контроль осуществляло государство.

4. Профессиональная (охватывает период зажиточного капитализма и индустриальное развитие Европейской цивилизации) – возникновение профессионального управления, наибольшая заслуга принадлежит А.Смиту, Р.Оуен. 5. Бюрократическая – характеризуется в обеспечении эффективности управления, формировании иерархических структур, распределении управленческого труда четкому определению должностных инструкций и установление отв. менеджеров за их выполнение.

6. Информационная – внедрение информационных технологий

10. Школа человеческих отношений (1930 – 1950 гг). Основатели: М.П. Фоллетт, Эльтон Мэйо. Представители этой школы рекомендовали осуществить управление людьми, путем влияния непосредственных руководителей на подчиненных, консультаций с работниками, обеспечение широких возможностей общения на работе. Они исходили из того, что внимательное отношение к людям повысит производительность труда. В отличии от других школ, где преобладает забота о производстве, в этой школе гл. внимание сосредоточено на заботе о человеке, т.е. на усовершенствовании деятельности организации, за счет повышения эффективности ее трудовых ресурсов. Ключевая находка Э.Мэйо – жизненная необходимость коммуникаций. Внутри каждой формальной организации существует множество неформальных объединений, которых можно побудить к увеличению производительности за счет их внутренних ресурсов. Он понял, что человеческие эмоции и отношения внутри предприятия важны для производственного процесса и их следует учитывать при управлении.

11. Школа поведенческих наук в менеджменте

Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческого – бихевиористкого направления можно упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа Макгрегора и Фредерика Херцберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся, прежде всего, на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился к большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом.

Основополагающие принципы управления, сформулированные поведенческой школой которые широко используются в кадровом менеджменте современной организации:

- лояльность к работающим;

- ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;

- создание психологического климата, способствующего раскрытию способностей работников организации;

- установление долевого участия каждого сотрудника в общих результатах;

- использование методов работы с людьми, обеспечивающих их удовлетворенность работой;

- умение менеджера слушать всех, с кем он сталкивается (исполнителей, покупателей, поставщиков и т.п.);

- соблюдение менеджером этических норм в бизнесе;

- честность и доверие к персоналу, высокое качество личной работы менеджера и ее постоянное совершенствование.

7. Історичні етапи розвитку менеджменту як науки

Как самостоятельная наука менеджмент зародился на рубеже XIX—XX вв. Именно в этот период появились первые работы, посвященные управлению хозяйственной деятельностью. Почему проблема управления стала настолько важным объектом внимания, что ей посвятили самостоятельную дисциплину? Во многом это было предопределено потребностями капиталистического общества.

Разделение труда привело к тому, что производство стало очень сложным, а следовательно, усложнились и механизмы управления им. Кроме того, было осознано, что без эффективного управления невозможно нормальное функционирование предприятия, которое предполагает, в том числе, и получение прибыли. Это и стало основной предпосылкой формирования представлений об управлении.

Впервые идея менеджмента как особой специализации, особой профессии была высказана, по-видимому, в 1866 г. американским бизнесменом Г. Тауном. Таун выступил на собрании американского общества инженеров-механиков с докладом, в котором говорил о необходимости подготовки специалистов-управленцев.

Управление как профессия — это очень характерная черта современной цивилизации. В начале XX века были сформулированы такие концепции, как концепция «научного управления» Ф. Тейлора, концепция «идеальной бюрократии» М. Вебера, «наука администрирования» А. Файоля, которые заложили основу этой области знаний. Первоначально эта теория развивалась как сугубо рациональная. Однако уже в 30-е годы технократические иллюзии, которые были заложены в науке об управлении, постепенно начали развеиваться. Стало очевидным, что все далеко не так просто, что все нельзя объяснять исключительно рационально. Рационализм в менеджменте — далеко не единственный, а часто и не лучший путь повышения эффективности работы организаций.

 Реакцией на ограниченность управленческого рационализма в системе управленческих знаний стало так называемое поведенческое направление, в основе которого лежат достижения психологии, социологии, культурологии, направление, которое дало возможности углубленного понимания сути управления в организациях. Именно на основе этого направления была осуществлена разработка рекомендаций по совершенствованию «человеческих отношений», мобилизации «человеческого фактора», усилению участия рядовых работников в управлении.

 Рационалистическое и поведенческое направления развивались параллельно и часто конфликтуя между собой. В 50—60-е годы сильное влияние на мышление управляющих оказали идеи так называемого «организационного гуманизма», в соответствии с которыми было предложено отказаться от жесткого контроля в пользу более человеческого подхода к рядовым сотрудникам.

 Кроме того, в этот период важную роль играли представления о предприятии как открытой системе, то есть системе, которая активно взаимодействует со своей средой и приспосабливает свое устройство к тому контексту, в котором она существует, то есть состоянию внешней среды предприятия.

В 70-х годах большой популярностью пользовалась концепция ситуационного подхода, которая исходила из допустимости различных типов систем управления, не только жестко регламентированных, но и основанных на свободе. При этом считалось, что жесткость организации напрямую зависит от конкретных характеристик организационного контекста. Такой подход не мог не примирить тех, кто делал ставку на рациональные системы, и тех, кто видел основной фактор, приводящий к эффективности деятельности, в мобилизации человеческого потенциала.

В начале 80-х годов была осознана огромная важность организационной культуры как характеристики, которая интегрирует, объединяет, сплавляет в единое целое все без исключения особенности предприятия: как системные, так и поведенческие.

Современный менеджмент. Можно выделить несколько основных направлений, в которых в настоящее время развивается наука об управлении. 1. В последние годы достаточно широкий резонанс получили исследования, посвященные организационной культуре. Организационная культура понимается как один из наиболее важных инструментов управления, опирающийся на традиции, ценности и принципы, выработанные как многовековой историей общества, так и в процессе взаимодействия людей внутри организации.

2. Еще одно перспективное направление в развитии менеджмента как дисциплины — исследование аспектов управления, связанных с международным сотрудничеством.. В настоящее время можно утверждать, что формирование мировой экономики — уже свершившийся факт. Хотя далеко не все коммерческие организации выходят на мировой рынок, их деятельность все равно зависит от тенденций мирового рынка.

3. Хотелось бы отметить и такую тенденцию в современном менеджменте, как рост исследований управления как системы. Идея системы до настоящего времени остается едва ли не самой продуктивной в менеджменте.

4. Наконец, большое внимание современный менеджмент уделяет влиянию технического прогресса на управление. Все более и более необходимым является учет технологических факторов и их взаимодействия с различными формами участия человека в производстве.

8. Школу научного управления (1885-1920) чаще всего связывают с работами Фредерика Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет. Создатели школы считали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда. Инженер Тейлор с самого начала своей карьеры более всего интересовался возможностями внедрения научных методов организации труда на производстве. Наблюдая за разгрузкой рабочими угля на сталелитейном предприятии он заметил, что объем выработки рабочих зависел от того, насколько форма лопаты соответствовала особенностям поступающего угля. Он предложил рабочим пользоваться разными по форме лопатами. Результаты этого - производительность труда рабочих возросла в несколько раз. Поскольку производительность труда возросла, то появилась возможность отбора людей наиболее способных работать с данной производительностью и увольнения менее способных, а высвобождаемые финансовые средства использовать для дополнительного материального поощрения. Наметились контуры новой системы управления производством и работы с персоналом, посредством более пристального внимания со стороны управляющих к организации труда подчинненых. Настоящий взрыв интереса к научному управлению произошел в 1911 году, когда американский инженер и исследователь Фредерик У. Тейлор (1856-1915) опубликовал свою книгу “Принципы научного управления”. Тейлора считают отцом классической теории научного управления. Он обосновал необходимость научного подхода к управлению. Тейлор ввел изучение рабочего времени, разбивая действия рабочих на отдельные движения и замеряя время выполнения этих движений. Результаты данных исследований затем анализировались для проектирования более эффективных методов работы. Кроме того, Тейлор разработал тарифную систему оплаты труда рабочих. Им это было сделано для того, чтобы рабочие не беспокоились, что им будут платить меньше, если они выполняют свою работу слишком быстро.Все сказанное нашло отражение в подходе Ф. Тейлора к проблемам управления людьми, его основным принципам и методам, получившим общее название как система Тейлора. Сущность предложенной системы основывается на следующих четырех положениях:

1. Развитие научно обоснованного знания о трудовой деятельности. Тейлор отмечает, что на практике руководители обычно не знают, какой объем работы может выполнить рабочий при оптимальных условиях. С другой стороны, рабочие сами смутно представляют себе, что от них, в действительности, ожидается. Достигнуть соответствия между требованиями руководителей и ожиданиями работников можно путем научного исследования элементов трудового процесса. Если работник выполняет научно обоснованный объем работы, он вправе получать и более высокую материальную компенсацию за свой труд.

2. Отбор и обучение работников. Чтобы убедиться, что работник соответствует по своим профессиональным качествам научно обоснованным нормам необходимо проводить отбор рабочих с помощью разработанных для этого критериев. Тейлор считал, что проведение подобного отбора позволит работникам стать первоклассными в определенном виде работ и, таким образом, повышать собственные доходы, не сокращая при этом доходы других.

3. Сочетание знания о трудовой деятельности с возросшими трудовыми возможностями отобранных работников. Процесс взаимодействия между руководителем и подчиненным ему работником, который руководствуется научными методами управления, Тейлор рассматривал как своеобразную "революцию в умах", новое видение контекста трудовой деятельности. Двум сторонам, участвующим в трудовом процессе, необходимо сосредоточить свое внимание на увеличении общих размеров производства.

4. Специализация видов трудовой и организационной деятельности в форме распределения ответственности между руководителями и работниками. В организации должно быть строгое распределение персональной ответственности. Руководители обязаны давать работникам научно обоснованное трудовое задание и осуществлять непрерывный контроль за его выполнением. Работники обязаны выполнять порученное задание, используя только научно обоснованные методы работы. В подобной системе распределения ответственности невыполнение трудового задания исключается. Для случаев его перевыполнения предусмотрено дополнительное материальное вознаграждение. При правильности распределения ответственности между руководителем и работником возможности трудового конфликта полностью исключаются.

Основные положения системы Тейлора позволили сформулировать ряд общих принципов организации труда. Они включают в себя: (1) изучение процесса труда с целью проектирования наиболее рациональных приемов и действий; (2) отбор и обучение людей рациональным приемам труда с целью выбора эталонного работника; (3) определение трудового задания с целью разработки предложений по экономическому стимулированию работников.

Анализ концепции "научного управления" позволяет сформулировать следующие положения: (1) управление людьми признано наукой, самостоятельной областью исследования; (2) важнейшая задача этой науки повышение эффективности труда в сфере производства; (3) работа по управлению людьми требует особых качеств от человека - умения думать и брать на себя ответственность за организацию труда подчиненных.

Основной недостаток системы Тейлора в том, что она была ориентирована на модель экономического человека, т.е. человека, у которого основным побуждающим к труду стимулом являются денежное вознаграждение. (Не учитывает соц. и психологические ф-ры)

Сам Тейлор считал свою систему законченной и единственно возможной. Однако развивающиеся подходы к изучению деловых отношений уже к 30 годам ХХ столетия стали опровергать ее принципы. «Фордизм» - идея поточного массового производства – конвейер. Форд сформулировал механизм четкого контроля, эффективного регулирования конвейера.

9. Классическая, или админиcтративная школа в управлении (1920-1950). С возникновением адм. школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом.

Анри Файоль, с именем которого связывают возникновение этой школы.Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху.Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией - разделения ее на подразделения или рабочие группы в соответствии с функциями бизнеса (финансы, производство и маркетинг). С этим было тесно связано и определение основных функций управления. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному. Главный вклад Анри Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация.

Принципы управления Анри Файоля

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.2. Полномочия и отвественность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность.3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание в уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена.

10. Порядок. Место — для всего и все на своем месте.

11. Справедливость —это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала.

12 Характеристика інтегрованих підходів до управління. Процессный подход - Управление рассматривается как процесс, серия непрерывных, взаимосвязанных действий. Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций : планирования, организации, мотивации и контроля. .). Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Другие авторы разработали иные перечни функций, которые в конечном итоге группируются в планирование, организацию, мотивацию, контроль. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации.

Системный подход к управлению - состоит в следующем - предусматривает принятие решений на основе учета важнейших обстоятельств и возможных приемов воздействия в их взаимодействии. Начинается этот этап с рассмотрения организации, как системы, деятельность которой зав. от разнообразных изменяющихся обстоятельств. Разработчики: П.Друккер, Том Питерсон, Р.Отерман. Система – это совокупность взаимосвязанных взаимодействующих элементов, которое имеет своей целью достижение определенных результатов и базируется на принципах самоорганизации и развития. Все организации являются системными, в состав входят: структура, задания, технологии, люди, цели, ресурсы. Системы бывают: закрытыми (фиксир. жесткие условия, не зависящие от окружающей среды), открытые ( взаимосвязь с окружающей средой). Все организации являютя открытыми системами.

Ситуационный подход - утверждает отсутствие рецептов, годных на любой случай. Признает существование принципиальных подходов к управлению. Требует принятия конкретных решений только в связи с конкретной ситуацией. В начале 60 – х годов формируется ситуационный подход, направленный на подбор приемов менеджмента для разрешения конкретных управленческих ситуаций, с целью наиболее эффективного достижения целей организации. При ситуационном подходе менеджер должен: 1. Знать процесс управления, особенности индивидуального и группового поведения, процедуры системного анализа, методы планирования, мотивации, контроля, количественные методы принятия решений. 2. Уметь оценивать преимущества и недостатки. 3. Правильно оценивать факторы, имеющие решающее значение в конкретной ситуации и эффект от перемен величин.

13. Реінжиніринг: концепція й логіка здійснення

«Реинжиниринг» - качественно новая концепция внутрифирменного менеджмента, которая возникла в мировом менеджменте примерно в 90-е годы прошлого столетия. В настоящее время она взята на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира.

Суть реинжиниринга состоит в радикальном пересмотре традиционных основ построения компаний, смене базовых принципов организации бизнес-процессов, переходе к ориентации не на функции, а на процессы. Умелое применение этих принципов реинжиниринга внутрифирменного управления позволило многим корпорациям добиться существенного улучшения показателей качества продукции, экономии затрат, удовлетворения клиентов.

Необходимость реинжиниринга вызвана высокой динамичностью и сложностью современного делового мира. Постоянные и существенные изменения в технологиях, рынках, потребностях клиентов, конкуренции стали обычным явлением и заставляют производителей продукции и услуг для сохранения своей конкурентоспособности непрерывно подстраиваться под эти изменения.

Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).

Фундаментальный

На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

-почему компания делает то, что она делает?

-почему компания делает это таким способом?

-какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный

Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, то есть в ходе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный)

Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

- Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

- Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.

- Компании, не имеющие проблем сейчас, и не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.

Ключевое слово «процесс» наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг». Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.

16. . Принципи менеджменту Анри Файоля 14 принципов по Файолю:1.распределение труда 2.власть, полномочия, ответ-ть 3.дисциплина 4.единоначалие 5.единство направлений 6.подчинение личных интересов общим 7.достойное вознаграждение 8.централизация,децентрализация 9.иерархия упр-я 10.порядок 11.справедливость 12. стабильность кадрового состава 13.инициатива 14.корпоратив. дух.

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.2. Полномочия и отвественность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность.3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание в уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.9. Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена. 10. Порядок. Место — для всего и все на своем месте.11. Справедливость —это сочетание доброты и правосудия.12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию. 14. Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала.

18. Управлінські рішення як результат управлінської діяльності

Управленческое решение - результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений включает: •выработку и постановку цели, изучение проблемы на основе получаемой информации, •выбор и обоснование критериев эффективно­сти (результативно­сти) и возможных последствий принимаемого решения, •обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи), •выбор и формулирование оптимального решения. На стадии подготовки управленче­ского решения проводится экономический анализ ситуации: поиск, сбор и обработка информации, выявляются и формулируются проблемы, требую­щие решения. На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариант­ных расчетов; отбор кри­териев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется кон­троль за ходом его выполнения, вно­сятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата. Методы при­нятия решений: метод, основанный на интуиции управляющего, которая обуслов­лена наличием у него ранее накоплен­ного опыта и суммы знаний; метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновы­вает их последовательными доказательствами; метод, основанный на научно-практиче­ском подходе, предполагаю­щий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации.

опред-ют:

-треб-я кач-ва реш-я. -степень одобрения подчиненными реш-я или приверженность к этой проблеме.-время данное для принятия реш-я.

-зрелость коллектива.

1.Одноличностные реш-я:-автография – рук-ль получает неоьход. инф-ю и самостоят-но реш-ет проблему.-консультативный (демократ-й) – рук-ль выясняет мнение подчин-х и их предложения, а за тем приним-ет реш-е с или без учета данного мнения.-Либеральный – рук-ль передает реш-е подчин-му.

2.Групповые:

-коллективное обсуждение.-минимальный групповой подход.-метод «дельфи»

3.Колич-ные методы:

-линейное моделирование – R=FC+VC+10%(FC+VC) R-выручка, FC-пост. затраты VC-перемен. затраты.-динамическое программирование.-вероятностные и статистические модели.-теория игр.-имитационные модели.

4.Кач-е методы:

-мнение экспертов.-выводы из опросов сбытовиков, прогнозирование опроса торговых агентов.-методы экспертных оценок.Факторы, влияющие на роцесс решения:-личные факторы менеджера.-поведение мен-ра.-среда принятия реш-я.-нформац-е обеспечение.-взаимозавис-ть реш-ий.-ожидание возможных негатив-х послед-й.

Наиболее оптимальный вариант процесса быработки управ-го реш-я.

1.Возникновение ситуации, треб-ие прин-я реш-я.-возник-е проблемы.-диагноз-формулировка требуемой инф-ии.

2.Сбор и обраб-ка инф-ии.-сбор инф-ии.-оценивание инф-ии.-формирование ограничений и критерий для принятия реш-я.

3.Опред-е и оценка альтернатив.-выявление альтернатив.-оценивание альтернатив.

4.Подготовка и оптимизация принимаемого упр-го реш-я, выбор альтернатив.-выбор оптим-го вар-та реш-я.-оформление оптим-го. вар-та.

5.Принятие управ-го реш-я.-обсуж-е проекта.-утверждение проекта.-оформление реш-я и выдача распоряжения о его исп-ии.

6.Реализация управ-го реш-я и оценивание рез-ов.-организ-я исполнения реш-я.-контроль за исп-ем реш-я и оценка его эф-ти.-отчет о исп-ии его эф-ти.

19. Класифікація управлінських рішень

Управленческое решение - результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений включает: •выработку и постановку цели, изучение проблемы на основе получаемой информации, •выбор и обоснование критериев эффективно­сти (результативно­сти) и возможных последствий принимаемого решения, •обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи), •выбор и формулирование оптимального решения.

1. По сфере приложения: общие – все организации; частные - определенный отдел, подразделение.

2. По длительности действия: перспективные – на протяжении длительности времени более 1 года; текущие – менее 1 года.

3. По уровню принятия: на высшем – институциональном уровне; на среднем – управленческом уровне; на низовом – техническом уровне.

4. По способу раз – ия: запрограммированное решение – характеризуется незначительной численностью альтернатив или их отсутствия, принимаются периодически при стандартных условиях; незапрограммированные решения – вызываемые новыми факторами и ситуациями; компромиссные решения – призваны уравновешивать возникшие противоречия.

5. По способу обоснования: интуитивные; решения, основанные на суждениях( знания, опыт, стаж); рациональные решения.

6. По способу принятия: однозначные; коллегиальные, коллективные.

7. По характеру: технологические, административные, экономические, социально – психологические.

21. Основні етапи прийняття та реалізації управлінь-х рішень

Формирование и принятие У.Р. – основной процесс управ-й деят-ти, а само решение – основной продукт системы управления.

Принятие решения – это выбор как и что планировать, организовывать, мотивировать контролировать, т.е. в целом принятие решения является основной функцией управления.

УР – это выбор 1 из многих путей, кот. обеспечил бы переход из фактического сост. сист. в желаемое.

Необходимость в УР возникает, когда возникает проблема, т.е.:

- есть различия м/у фактическим и желаемым состоянием системы.

- есть необход-ть сохран. опред. сост-е сист. в будущем.

- есть необх-ть улучшить сост. сист. в будущем.

Виды:

1.По сфере приложения: общее и частное.

2.По длит-ти действия: перспективные и текущие.

3.По Ур-ню принятия: высший, средний и низовой.

4.По способу разрешения: запрограммированные, не запрограммированные и компромиссные.

5.По способу обоснования: интуитивные, реш-я основанные на суждениях и рациональные.

6.По способу принятия: одноличностные, коллегиальные и групповые.

7.По характеру: эк-ие, технолог-ие, соц.-псих-ие и административные.

Управленческое решение: Процесс планирования 

• Процесс подготовки вариантов и акт выбора конкретного варианта действия.

• Информация о том, что и как делать

Процесс исполнения  организация исполнения, мотивация.

1.Осознание проблемы. Проблема всегда нечто сложное, но требующее разрешения. Выработка решения побуждается возникшей проблемой.

2.Формулировка проблемы. Должна точно отражать существо проблемы и излагаться в кратких емких формулах.

3.Целеполагание. Осуществляется в соответствии с правилами целеполагания. Здесь же и дальше наряду с прогнозированием ведется сбор и анализ информации, учитываются ограничения и назначаются исполнители.

4.Разработка вариантов решения.

5.Оценка вариантов. Производится на основе требований эффективности с учетом побочных эффектов.

6.Акт принятия решения. Означает выбор конкретного варианта, является прерогативой руководителя.

(1,2,3,4,5,6-блоки планирования)

7.Организация исполнения и мотивация исполнителей. Имеется в виду непосредственная работа, продуманная и спланированная в блоке.

8.Контроль процесса исполнения. Осуществляется дискретно по конкретным срокам. Одновременно осуществляется мониторинг управленческих параметров.

9.Осознание поведенческой ситуации Необходимо для коррекции проблемы и нового целеполагания.

29. Поняття місії, основні вимоги, пропоновані до її постановки

Что бы выбрать соответствующую миссию рук-во должно ответить на 2 вопроса:

• Какую потребность общ-ва вы удовлетворяете?

• Кто яв-ся вашими потребителями?

Миссия организации рассматривается как констатация философии и предназначения смысла существования организации. Философия опред-ет ценности, верования и принципы в соответствии с к-ми организациями намеривается осущ-ть свою деят-ть. Значение формулировки миссии:

• Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремиться, какие ср-ва она готова использовать в своей деят-ти.

• Миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.

• Миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она :

• яв-ся базой для установления целей орг-ии;

• помагает в выработке стратегии фирмы;

• расширяет для раб-ка смысл содержания для его деят-ти и тем самым позволяет принимать более полный широкий набор приемов мотивации.

Структура миссии:

1. клиенты (для удовлетворения кокого круга потребителей сущ-ет орг-ия),

2. предоставляемые товары и услуги,

3. области деятельности на рынке (география бизнеса),

4. технологии (отношение фирмы к недрению передовых технологий),

5. философия и этика ведения бизнеса, система ценностей,

6. концепция управления,

7. обязательства перед раб-ми, забота о них, ценность раб-ка для предприятия,

8. заботы об общественном лице и регионе, где ведете бизнес.

Миссия компании определяет её статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения её руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину её существования. Она выражает устремленность организации в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Требования к написанию формулировки миссии: лаконичность, правильность, реальность.

32 Типи планів, їх характеристика й особливості

Виды планирования.

В завис-ти от направленности и хар-ра решаемых задач различ-ют 3 вида планирования: стратегическое (перспективное), среднесрочное, тактическое (текущие, бюджетное). Планирование - постановка целей и разработка путей их достижения.

Цикл планирования начинается с руководства высшего звена, определяющего миссию организации, принципы, долгосрочные направления деятельности, параметры эффективности, способы достижения планируемых параметров и средства реализации намеченных стратегий. Уровни планирования:стратегические планы,тактические,оперативные планы,исследования, разработки, производства, маркетинг.

Стратегия всегда связана с решением важнейших проблем. В качестве таковых являются базовые цели и показатели: объем продаж, темпы роста, прибыль, доля на рынке, структура капитала, дивиденды, уровень качества продукции, устойчивость фирмы, социальные цели.

Тактика определяет пути, обеспечивающие приближение к заданным целям и параметрам.

Стратегическое планирование - начинается установления руководством общих стратегических задач. Стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

Тактическое планирование - связанное с решением задач на настоящее время

14. Бенчмаркинг як спосіб обґрунтування доцільності та напрямків реінжинірингу

Бенчмаркинг необходим когда компания принимает решение про выпуск нового продукта-услуги и выходит на уже сформировавшийся рынок. Чтобы избежать возможных потерь на первоначальном этапе, необходимо провести комплексное сравнение своих потенциальных возможностей с конкурентной средой, оградить себя от ожидаемых трудностей и подготовиться к возможным рискам. Кроме этого – необходимо знать какие факторы конкурентов позволили добиться им успеха и процветания, что возможно, поможет и Вам.

Бенчмаркинг (от англ. benchmark, «зарубка» "начало отсчета") — это процесс анализа эффективности работы одной компании по сравнению с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг применяется в любых областях — маркетинге, логистике, менеджменте и т. д.

Бенчмаркинг в равной степени возможен практически во всех отраслях экономики, во всех видах бизнеса и менеджмента. Он в равной степени эффективен в производстве, управлении персоналом, управлении проектами, информационных технологиях и т.д. Стоит только вспомнить, что все производство Японии, достигшее сейчас грандиозных масштабов и завоевавшее мировой рынок, основано на дотошном изучении и калькировании в более дешевом варианте лучших американских и европейских товаров.

Бенчмаркирг позволит Вам определить сильные и слабые стороны конкурентов, а затем выбрать единственно правильную стратегию продвижения своего товара или услуги. Например, немного снизить цены, повысить качество, разнообразить ассортимент или расположить торговую точку в более удобном месте. 

Цели бенчмаркинга

Проводимый анализ конкурентов позволяет выявить: сильные и слабые стороны противника, объемы и интенсивность конкуренции на данном рынке, средства конкурентной борьбы, а также, за счет чего конкурент удерживает лидирующие позиции.

Эти данные помогут скорректировать Вашу маркетинговую стратегию. Возможно, в итоге вы пересмотрите свою концепцию и даже разделите со своим ближайшим конкурентом его покупателей и клиентуру. Определение именно Вашего покупателя и клиента позволит разработать правильные рычаги для воздействия на него, эффективных коммуникаций, выявить наилучшие методы его стимулирования.

В зависимости от поставленных перед Вами задач различаются следующие виды бенчмаркинга:

-Внутренний бенчмаркинг;

-Конкурентный бенчмаркинг;

-Функциональный бенчмаркинг;

-Стратегический бенчмаркинг и др.