4. Раздел 3 Управление закупками Тема 3.1 Управление закупками (6 часов)

1. Цели логистического менеджмента в управлении закупками. 2. Управление закупками: функции, задачи. 3. Целевые функции закупочной деятельности: стоимость, качество, сроки. 4. Стратегия снабжения в рамках стратегии компании и цепи поставок. 5. Стратегия логистического управления закупками. 6. Стратегии управления закупками: форвардные закупки и закупки «точно-в-срок» 7. Задача «делать или покупать» (make or buy (МОВ)).

1. Как Вы помните, логистика снабжения включает два основных функционала: управление поставщиками и управление закупками.

Остановимся подробнее на управлении закупками. Управление закупками (УЗ) в значительной степени влияет на конкурентоспособность предприятия и должно вносить свой вклад в достижение корпоративных целей фирмы и в выполнение логистической стратегии. Если УЗ не выполняется в должном виде, то предприятие не получит сырья и готовой продукции к нужному сроку, нужного качества и по цене, которая сохранит стоимость конечной продукции конкурентоспособной и контролируемой. УЗ составляет основу операционной деятельности службы (отдела) закупок и должно обеспечивать:

• приобретение предметов снабжения по наиболее выгодным ценам;

• поддержание оптимального размера запасов закупаемой продукции;

• контроль качества закупаемых предметов снабжения в соответствии со стандартами;

• стабильное выполнение графиков доставки, сохранность груза в пути, точность оформления товарно-транспортных документов, выдерживаемая номенклатура и объем заказа;

• оптимизация трансакционных затрат на закупки и логистических издержек на доставку закупаемой продукции;

• эффективный автоматизированный учет предметов снабжения;

• развитие базы знаний персонала службы снабжения.

УЗ должно учитывать и координировать приоритеты и обеспечивать взаимодействие критериев эффективности финансового менеджмента (минимальные затраты на закупки МР, минимальная потребность в дополнительных инвестициях, минимальные финансовые риски (от возможного дефицита, кредитных отношений и т.п.), максимальная скорость оборота капитала, вложенного в МР, минимальный объем «замороженных» в запасах средств и т.п.), производственного менеджмента (полное удовлетворение плановых заявок в номенклатуре и объемах поставок, синхронизация сроков доставки с производственным расписанием, высокое качество МР, отсутствие сбоев в поставках и т.п.), маркетинговой стратегии (увязка требований маркетинговых стратегий и логистических возможностей предприятия).

2. В рамках рассмотренных целей формируются задачи УЗ. К основным задачам управления закупками относятся:

• сбор и обработка заявок подразделений компании на предметы снабжения и услуги;

• планирование потребности в предметах снабжения;

• определение и корректировка условий договоров на закупку;

• логистическая поддержка доставки закупаемой продукции;

• получение закупаемой продукции и входной контроль ее качества;

• хранение и грузопереработка предметов снабжения в складской системе («на входе») предприятия;

• управление запасами предметов снабжения в логистических каналах закупок;

• подготовка документов для оплаты предметов снабжения и услуг, расчеты с поставщиками.

В соответствии с рассмотренными задачами сформулируем основные функции УЗ:

• формирование стратегии приобретения материальных ресурсов и прогнозирование потребности в них;

• получение и оценка предложений от потенциальных постав­щиков;

• определение потребностей в материальных ресурсах и рас­чет количества заказываемых материалов и изделий;

• согласование цены заказываемых ресурсов и заключение договоров на поставку;

• контроль сроков поставки материалов;

• входной контроль качества материальных ресурсов и их раз­мещение на складе;

• доведение материальных ресурсов до производственных подразделений;

• поддержание на нормативном уровне запасов материальных ресурсов на складах.

Охарактеризованные функции реализуются службой материаль­но-технического снабжения (отдел закупок) в тесной взаимосвя­зи с другими подразделениями предприятия: отделом маркетин­га, производством, службой подготовки производства, бухгалтери­ей, финансовым и юридическим отделами.

3. Исходя из задач управления закупками целевыми функциями управления закупками (то есть главными критериями определения эффективности логистики снабжения) являются три категории: стоимость, качество, сроки.

Сокращение затрат на закупки обеспечивается за счет следующих мероприятий:

• совершенствование планирования потребности и нормирования расхода МР;

• устранение потерь от брака в производстве и при доставке от поставщиков;

• максимальное сокращение отходов производства и эффективное использование вторичных МР;

• максимальное сокращение промежуточного складирования МР;

• доставка МР от поставщиков с максимальным использованием грузовместимости транспортных средств и минимальными тарифами;

• минимизация уровней запасов МР на всех уровнях складской системы и т.п.

Для достижения необходимого уровня качества закупаемых МР на предприятиях реализуется входной контроль. Товары прошедшие этот контроль передаются на хранение, а относительно не прошедших контроль товаров следует провести следующие мероприятия:

• возврат поставщику за его счет;

• исправление недостатков товаров покупателем и взыскание связанных с этим затрат с поставщика;

• снижение цены на товары, ненадлежащего качества.

Недостатками входного контроля являются значительные затраты ресурсов, не добавляющие ценности для конечного потребителя, а также то, что некоторые поставщики начинают в основном полагаться на инспектирование своей продукции покупателями. В настоящее время в связи с развитием логистических концепций интегрированных взаимоотношений поставщиков и потребителей (JIT, ECR, VMI), основное внимание уделяется сокращению или вообще устранению всех контрольных операций, связанных с проверкой качества закупаемой продукции. Для этого полная ответственность за качество поставляемой продукции в соответствии с установленными спецификациями и сообщение покупателю о результатах проверки возлагается на поставщика.

Учитывая тенденции развития логистических технологий, минимизирующих уровни страховых запасов сроки поставок и их надежность имеют критическое значение. Относительно сроков главной целью логистики снабжения является максимальная синхронизация графиков и объемов поставок с производственным графиком. В противном случае возникает риск возникновения сбоев в производстве, связанных с отсутствием необходимых МР, либо излишние запасы, требующие затрат на хранение, иммобилизующие оборотные средства предприятия, а также провоцирующие в некоторых отраслях риск возникновения убытков от неликвидных запасов. Для минимизации риска подобных ситуаций многие предприятия устанавливают жесткие сроки поставок, штрафные санкции за их невыполнение.

4. Приоритетными задачами стратегии снабжения являются:

• анализ рынка новой продукции и потенциальных источников поставок в глобальном масштабе,

• процедура выбора поставщиков,

• формирование и ведение базы поставщиков,

• ценовые модели закупок,

• управление договорами и контрактами с поставщиками и др.

При формировании стратегии снабжения необходимо исходить из следующих приоритетов:

• конкурентоспособность поставщиков и ценовых скидок при многократных заказах одному поставщику;

• оборачиваемость запасов за счет сокращения длительности цикла поставки;

• оптимизация транспортных расходов;

• тесного взаимодействия с поставщиками.

Стратегия снабжения во многом зависит от общей стратегии бизнеса и тех требований, которые на нее накладываются. Очень важно помнить, что хотя организации всегда должны стремиться взять на вооружение лучшие приемы снабжения, им нужно сделать это в ходе эволюционного процесса развития своего бизнеса и управлять изменениями снабжения так, чтобы они соответствовали реалиям корпоративной стратегии.

Стратегия снабжения может быть определена как синергия закупочных, коммерческих, логистических и других видов деятельности, повышающих ценность для конечного потребителя и дающих чистый эффект. А больший синергетический успех, чем у других компаний отрасли позволяет получить конкурентное преимущество.

5. В разрезе разработки стратегии снабжения можно выделить пять базовых факторов:

• Стратегический сорсинг;

• Стратегическое планирование закупок;

• Управление рисками;

• Организационная структура;

• Информационная поддержка.

Стратегический сорсинг – это совокупность про­цессов, на основе которых принимаются решения о стратегических источ­никах поставок/закупок, в результате чего организация получает необходимые ей ценности. Есть несколько вариантов стратегического сорсинга: Single Sourcing – закупки из единственного источника и Multiple Sourcing – из нескольких источников. При Multiple Sourcing товарная сделка между предприятием-поставщиком и производителем имеет одноразовый характер, а принцип Single Sourcing стремится к долгосрочным отношениям. Этот вид стратегии снабжения особенно часто применяется в отношении высокотехнологичных, сложных, ориентированных на клиента продуктах. Предпосылкой для извлечения производственно-экономической выгоды из метода Single Sourcing является развитие вертикальной интеграции между поставщиком и производителем. По соображениям минимизации рисков Single Sourcing на практике встречается не очень часто. Большинство предприятий подстраховываются при помощи, по крайней мере, еще одного поставщика (Dual Sourcing) и размещают у него заказы на какую-то часть товаров в зависимости от периодически возникающих потребностей.

Стратегическое планирование закупок включает:

• дифференци­рованный анализ и планирование потребности в закупаемых пред­метах снабжения по номенклатурным группам;

• раз­работку планов снабжения и размещения заказов у поставщиков;

• оценку потребностей в логистических мощно­стях по доставке и хранению закупаемой продукции;

• разработку плановых значений (стандартов) KPI и т.д.

При этом необходимо определить узкие места, связанные с закуп­кой предметов снабжения. В стратегическом плане нужно оценить факторы, связанные с изменением качества закупаемой продукции, вероятности повышения или цен, целесообразность хеджирования и форвардных закупок. Стратегический план должен гарантировать, что логистические каналы закупок предметов снабжения будут действовать бесперебойно.

Оптимизационные решения по определению наиболее важных типов закупок и отдельных номенклатурных позиций обычно базируются на следующих критериях:

• процентная доля в себестоимости производства продукции;

• процентная доля в общих затратах на закупки (ТСО);

• применение в ГП компонентов, обеспечивающих высокую маржу прибыли.

Важную роль в стратегическом планировании играют современные инструменты информационной поддержки планирования: программный MRP-комплекс, модули «Закупка» КИС, пакеты типа «Open-to-Buy» и т.п.

Управление рисками призвано исключить негативные последствия внешних факторов макроэкономической среды, а также риски, возникающие при взаимодействии с поставщиками и посредниками в логистических каналах закупок. Эти риски сравнительно многочисленны и разнообразны (риски, связанные с повышением цен на энергоносители и другие биржевые товары, колебания курсов валют и биржевых индексов, логистические риски, связанные с доставкой, грузопереработкой, таможенными операциями, риски взаимодействия с поставщиками (нестабильность качества продукции, монополизм поставщика, нарушения договорных обязательств по поставкам) и пр.).

Методы, используемые для оценки и управления рисками в логистических каналах снабжения, должны обеспечивать:

• прогнозирование общеэкономических и финансовых последствий проявления рисков;

• учет и прогнозирование макроэкономических индикаторов;

• расчет потенциальных ущербов от разных типов рисков;

• минимизация рисков снабжения за счет страхования рисков;

• многокритериальная оценка поставщиков;

• разработка стратегий снабжения с учетом стохастических характеристик параметров закупок и адекватных прогнозов.

Организационная структура управления снабжением. Рамочными условиями, характерными для современных тенденций при создании эффективной структуры управления снабжением являются:

• процессный подход,

• растущее использование аутсорсинга,

• развитие информационных и коммуникационных технологий,

• повышающаяся скорость изменения рынков поставщиков,

• глобализация рынков.

Вопрос правильной структуры службы снабжения может быть решен только с учетом индивидуальных особенностей конкретной компании. Эффективность структуры организации снабжения измеряется ее гибкостью и тем, насколько она позволяет реализовывать поставленные стратегические цели.

Различают следующие организационные варианты:

• децентрализованная структура – децентрализованное деление на несколько функциональных подразделений со слабой концентрацией снабженческих задач;

• централизованная структура – объединение в одну центральную функциональную сферу снабжения с высокой концентрацией задач.

Информационная поддержка. Современные IT-приложения для автоматизации снабженческой деятельности включают: е-сорсинг, е-прокьюремент, е-аукционы, е-тендеры, снабженческие порталы, е-торговые площадки, электронная бизнес-разведка и интернет-аналитика, е-каталоги, программные модули «Закупка» КИС, ЕDI-технологии и интернет-коммуникации с поставщиками, информационно-программная реализация технологий SCM, SRM, VMI, ECR, ЛТ, имеющих отношение к снабжению, и многие другие.

6. Существует две основные закупочные стратегии: стратегия форвардных закупок и закупки «точно-в-срок».

Форвардные закупки – это приобретение материалов в количестве, превышающем текущие потребности, и с существенным опережением по времени их ис­пользования. Другими словами материалы, комплектующие и сборочные единицы закупаются заранее, до того времени, когда они непосредст­венно необходимы.

Преимущества:

1. Минимизируется влияние изменения цен на закупаемые ресурсы;

2. Обеспечивается защита от перебоев в поставках;

3. Экономия на затратах на грузопереработку, обработку заказа, транспортировку.

Недостатки:

1. Риск закупки ресурсов по завышенным ценам;

2. Рост затрат на содержание запасов;

3. Рост затрат, связанных с «замораживанием» капитала.

Ключом к успеху при управлении закупочной функцией является достижение разумного компро­мисса в отношении затрат, то есть минимизировать общие расходы, а не стремиться снизить отдельные стоимостные компоненты. Учитывая это, экономия, получаемая за счет форвардных закупок, должна превосходить дополнительные затраты на содержание запасов.

Закупки в режиме «точно в срок» – это стратегия снабжения, когда материальные ресурсы поступают на предприятие непосредственно перед моментом его использования.

Преимущества:

1. Существенное сокращение запа­сов и затрат на их хранение;

2. Значительное сокращение общей продол­жительности производственного цикла;

3. Значительное снижение площадей, требуемых для производствен­ного процесса;

4. Заметное улучшение качества своей продукции.

Необходимые условия внедрения стратегии закупок «точно в срок»:

1. Тесное взаимодействие поставщика и покупателя;

2. Качественная система коммуникаций между поставщиком и покупателем;

3. Близкое расположение поставщика;

4. Наличие соглашений о закупках в режиме JIT, обеспечивающих стабильность потребности и сроков доставки.

7. В процессе решения задачи «делать/или покупать» («make or buy» - MOB), для принятия окончательного решения оцениваются соответствующие издержки и достижимый уровень качества продукции.

Общий алгоритм решения задачи МОВ состоит из двух этапов:

Этап 1. Рассчитать затраты на:

1. Собственное производство (стоимость сырья, рабочей силы, внутризаводские логистические издержки, накладные и прочие расходы);

2. Закупку (цена поставщика, затраты на размещение заказа, страховку, упаковку, складирование, грузопереработку, сортировку, входной контроль качества и другие затраты на закупку), а также связанные с управленческими расходами на снабжение.

Этап 2. Принять решение:

«делать самому» (затраты на производство меньше, чем затраты на закупку) или «купить» (затраты на закупку меньше затрат на производство).

Основные причины:

«делать»:

• поддержание имеющихся ключевых компетенций в производстве;

• снижение себестоимости производства;

• отсутствие подходящих поставщиков;

• страхование проблемных поставок (по количеству и параметрам доставки);

• использование собственных избыточных трудовых ресурсов или производственных мощностей;

• достижение желаемого уровня качества продукции;

• предотвращение сговора поставщиков;

• защита персонала от временного увольнения;

• защита патентованных продуктов или технологий;

• увеличение размера предприятия.

«покупать»:

• высвобождение управленческого персонала для сосредоточения на основном бизнесе;

• снижение затрат на приобретение продукции;

• сохранение обязательств перед поставщиками;

• получение технических или управленческих преимуществ;

• неадекватные мощности;

• уменьшение затрат на содержание запасов;

• подключение альтернативных источников;

• неудовлетворительные управленческие или технические ресурсы;

• налаживание сотрудничества с поставщиками;

• определенные позиции продукции защищены патентами.

Кроме затрат при принятии решения МОВ нужно учитывать воздействие этого решения на общую стратегию компании и общую удовлетворенность клиентов.

Дополнительная литература:

1. 7 с. 103-130

2. 5 с. 169-176

3. 11 с. 454-463

4. 12 с. 634-638

5. 12 с. 695-711