3. Раздел 2 Управление поставщиками Тема 2.1 Управление поставщиками (4 часа)

1. Значение и задачи функционала управления поставщиками. 2. Концепция управления взаимоотношениями с поставщиками (Supply Relationship Management (SRM)). 3. Классификации поставщиков. 4. Технология управления запасами поставщиком у потребителя (Vendor-managed Inventory (VMI)), как разновидность способа реализации концепции SRM. 5. Мониторинг и оценка эффективности взаимодействия с поставщиками. 6. Эволюция отношений с поставщиками.

1. В процессе развития бизнеса и эволюции логистики и SCM снабженческая деятельность существенно изменилась. Значитель­ную часть потребительской ценности, создаваемой в цепи поста­вок, сегодня обеспечивают для производителей поставщики, что делает взаимоотношения с ними более важными, чем когда-либо. В настоящее время компании тратят в среднем примерно 60% своих доходов на закупку необходимых им товаров и услуг. Снижение их стоимости на 5%, в конечном счете, приводит к повышению рентабельности на 37,5%. К тому же, решения по закупкам сейчас становится сложнее, чем они были когда-либо в прошлом, и времена простого выбора поставщика, предлагающего в своем прайс-листе самые низкие цены, ушли в прошлое. Вопросы стратегического сорсинга прочно внедряются в сферу интересов топ-менеджмента компаний, так как экономия на закупках напрямую влияет на конечные финансовые результаты деятельности компании. Фокуси­руясь на общих затратах, на улучшении количественных или качест­венных параметров процессов снабжения товарами или услугами, стратегическое управление поставщиками может способствовать улучшению обслуживания внутренних и внешних потребителей и за счет этого увеличивать доходы компании.

Основными задачами, реализуемыми в функционале «Управле­ние поставщиками», являются:

• постоянный мониторинг рынка новых товаров (услуг);

• поиск и оценка источников снабжения, включая глобальных поставщиков;

• выбор и рационализация базы поставщиков;

• развитие потенциальных поставщиков;

• оценка рыночной и финансовой устойчивости поставщиков;

• проведение переговоров с поставщиками;

• развитие взаимоотношений с поставщиками (партнерство, кооперативы, ассоциации и т.п.);

• бенчмаркинг характеристик поставщиков;

• мониторинг эффективности функционирования поставщи­ков,

• отслеживание истории отношений с поставщиками.

Основные приоритеты в процессе осуществления концепции управления поставщиками:

• Взаимовыгодные цели и взаимодополняющие стратегические планы;

• Использование для обеспечения взаимоотношений в цепи поставок значительных ресурсов обоих партнеров;

• Обмен важной информацией и будущими стратегическими и оперативными планами;

• Создание совместимых интегрированных информационных систем;

• Разделение рисков и выгод от взаимодействия в цепи поставок;

• Предоставление поставщиком-партнером конкурентных преи­муществ компании-потребителю по комбинации цена/качество за­купаемого товара, доступу на рынок, модификации товара, распре­делению, гибкости в обслуживании и по логистическим параметрам доставки;

• Доверительные, открытые отношения, без духа соперничества;

• Постоянный активный поиск способов улучшения взаимоот­ношений.

2. В концептуальном плане и в аспектах информационной под­держки большинство перечисленных задач управления поставщи­ками в настоящее время развивается в рамках одного из трех мак­ропроцессов цепи поставок – SRM (Supplier Relationship Manage­ment) – «Управления взаимоотношениями с поставщиками» – это скоординированная программа действий, разработанная совместно потребителем и поставщиком, чтобы улучшить общие показатели функционирования и снизить общие издержки цепи поставок.

SRM представляет собой управление ресурсами поставщика в глобальном масштабе, используя продвинутые инструменты и ин­формационные технологии.

SRM позволяет улучшить выполнение снабженческой деятельности посредством:

1. действующих коммуникаций о существующих и ожидаемых характеристиках поставщика;

2. объективной информации и обратной связи с поставщиком относительно фактических показателей его функционирования;

3. поддержки управления данными для выбора предпочтительных поставщиков и их ранжирования;

4. идентификации, оценки и измерения возможностей снижения общих затрат на закупки.

Концепция/технология SRM появилась в результате следую­щих объективных причин развития бизнеса в целом и снабже­ния – в частности:

• Невозможность эффективно управлять закупками во всей цепи поставок существующими методами и инструментами:

• Отсутствие процессного подхода к снабжению.

• Спонтанный рост числа поставщиков и закупаемых про­дуктов.

• Низкий процент закупок по контрактам.

• Неэффективное планирование и взаимодействие контра­гентов в цепях поставок.

• Недостаточный учет поставщиками логистических ограни­чений потребителей.

• Трудности нахождения нужных товаров и поставщиков с же­лаемыми характеристиками:

• Необходимая информация хранится в различных системах.

• Не существует общей классификации данных; неполные и противоречивые данные.

• Разрозненные каталоги поставщиков.

• Неэффективность ручных процедур в закупках, в том числе:

• Выбор нужных продуктов и согласование характеристик.

• Анализ затрат на закупки.

• Создание запросов и оценка предложений.

Использование идеологии SRM позволяет достичь следующих преимуществ:

• повысить конкурентоспособность компании-потребителя, точность и прозрачность информации о закупаемой продукции в цепи поставок;

• обеспечить удобство форматов обмена данными, касающихся всех аспектов снабжения;

• установить, измерить и управлять стратегиями оптимального сорсинга, с помощью которых достигаются корпоративные цели и уменьшаются снаб­женческие риски;

• получить точный и всеобъемлющий профиль базы поставщиков;

• расставить приоритеты и консолидировать поставщиков на основе факто­ров, наиболее важных для конкретного бизнеса;

• обеспечить соответствие условиям контракта и уменьшить нерациональные расходы и потери.

3. В SRM-практике применяется несколько вариантов классифи­кации поставщиков:

– По важности установле­ния кооперационных связей и долгосрочного сотрудничества в цепях поставок:

Поставщики предметов широкого потребления	Предпочтительные поставщики	Стратегические поставщики
Неразличимые продукты	Достаточно различимые продукты	Отбор поставщиков осуществляется по жестким критериям
Малая стоимость и минимальная значимость продукта для ведения бизнеса	Важность надежности и эффективности цепи поставок	Смена поставщика приведет к тяжелым последствиям для бизнеса
Легкозаменяемые продукты	Замена продукта подразумевает временные нарушения рабочего цикла	Число поставщиков для каждой категории товаров минимально
Высокое конкурентное давление	Конкуренция существует	Настоящие партнерские отношения с поставщиком
Управляемый рынок	С поставщиком поддерживается регулярное взаимодействие	Основной задачей сотрудничества является долгосрочное прибыльное развитие обеих сторон
		Обеспечивается взаимный доступ к критически важной информации
		Внедряются современные процессы для интенсификации сотрудничества

– По организации отношений с поставщиками и по степени раз­вития SRM-идеологии:

Рационализаторы	Лидеры	Пионеры
Отдельные попытки системати­зации отношений с поставщиками. Оценка взаимодействия с пос­тавщиками проводится по критериям ценовой экономии и соб­людения сроков поставки. Сокращение за счет переговоров и сбалансированного выбора поставщиков. Управление взаимоотношениями с поставщиками носит случайный характер.	Рационализуют базу поставщиков, чтобы сбалансиро­вать расходы и сократить трансакционные издержки. Исполь­зуют более регламентированный подход к выбору поставщиков, но процесс управления взаимоотношениями по-прежнему имеет ряд существенных недостатков. Общение с поставщиками планируется и целенаправленно проводится, однако оно носит достаточно одно­сторонний характер. Оценка взаимодействия проводится по набору метрик, но зачастую не учитывает добавленную стоимость, привно­симую поставщиком.	Используют SRM-стратегию, внедренную в масшта­бах компании, и увязанную с общими задачами, поставленными пе­ред цепью поставок. Поставщики сегментированы, и для каждого сегмента определен портфель технологий взаимодействия. Используют ряд принципов, процессов и критериев оценки со­трудничества с поставщиками, которые разработаны в соответствии со спецификой бизнеса.

5. Традиционно потребители оформляют заказы у поставщиков, этому процессу свойственен ряд недостатков:

1. у поставщика нет предварительной, предупреждающей информации о заказах – он вынужден составлять прогнозы, в результате чего приходится делать достаточно большие страховые запасы.

2. поставщик часто сталкивается с непредвиденными краткосрочными колебаниями спроса на товар, приводящими к постоян­ным изменениям ассортимента, графиков доставки продукции потребителям и, соответственно, к дополнительным логистическим издержкам.

Окончательным результатом такой ситуации, является ухудшение обслуживания потребителей вследствие неизбежно более высокого уровня цен.

Поэтому появилась новая концеп­ция/технология снабжения и управления запасами поставщиком у потребителя – Vendor-managed Inventory (VMI).

В практическом смысле VMI – это склад, управляемый поставщиком, находя­щийся на территории потребителя, занимающего нижестоящую ступень в логистической цепи (цепи поставок).

В методологическом аспекте VMI – вертикальная ко­операция с поставщиками в области управления запасами, концеп­ция улучшения функционирования цепи поставок, когда постав­щик имеет доступ к информации о состоянии запасов и имеющих­ся потребностях (спросе) своего клиента.

В последнее время внимание топ-менеджеров многих компаний и ведущих специалистов к VMI резко увеличилось (особенно в связи с распространени­ем идеологии Efficient Consumer Response). Это во многом объясняется выгодами для обеих сторон — и поставщика, и потребителя. Поставщику приме­нение VMI обеспечивает сохранение оптимального уровня запасов, за счет наличия оперативной информации о потребностях клиента. Покупатель оптимизирует затраты на управление запасами за счет передачи ответственности за этот процесс поставщику.

Способы реализации VMI:

1. Поставщик осуществляет регулярные поставки и пополняет запасы до заранее установленного уровня.

2. Консигнация – процесс, в ходе которого поставщик размещает свои товары на территории за­казчика, не получая за них оплату до тех пор, пока этот товар не использован или не продан заказчиком.

3. Поставщик может иметь доступ к складской базе данных клиента и самостоятельно анализировать и принимать решения о номенклатуре и размере партий пополнения запасов клиента.

4. Постоянное присутствие представителя поставщика на территории заказчика, когда поставщик отвечает за весь процесс пополнения запасов.

Преимущества технологии VMI:

• Улучшение уровня обслуживания. Обладая актуальной инфор­мацией о состоянии запасов клиента, поставщик имеет широкие возможности удовлетворения спроса в отношении объема поставок и местоположения складских запасов;

• Снижение неопределенности спроса. Доступ к информации о запасах потребителя и обширные аналитические возможности позволяют поставщику избежать возникновения непрогнозируемых крупных заказов;

• Улучшение сроков поставок, оборачиваемости запасов и расхо­дов на содержание и пополнение запасов. Для поставщика эта экономия сводится к снижению уровня запасов, в особенности страховых, для покупателя – к снижению расходов на управление заказами и организацию процесса пополнения запасов, поскольку основная деятельность осуществляется поставщиком. Кроме того, существенно сокращается срок поставки, что также положительно влияет на оборачиваемость запасов. И, наконец, клиент также избавляется от необходимости поддержания высокого уровня страхового запаса;

• Увеличение объема и рентабельности продаж как результат все­го вышеперечисленного;

• Установление долгосрочных партнерских отношений. Организа­ция программы VMI требует серьезных инвестиций в налаживание процессов обмена информацией между партнерами. Принятие ре­шения о реализации VMI является решением о стратегическом со­трудничестве.

Недостатки технологии VMI:

• Для поставщиков:

  • Перенос издержек потребителя на поставщиков (административно-управленческих, трансакционных затрат, издержек хранения повышенных страховых запасов);

  • Уменьшение оборачиваемости капитала поставщика из-за более высоких запасов и административных затрат;

  • Потребители могут быть в лучшем положении, чем поставщики при пополнении запасов (ритейлеры).

• Для потребителей:

  • Более высокие риски из-за повышенной зависимости от производителя или дистрибьютора;

  • Передача поставщику конфиденциальной информации. Когда происходят повторные переговоры о заключении контракта, обладание такой информацией ставит поставщика в более сильную позицию.

Основные предпосылки для реализации программы VMI:

1. Поставщик должен обладать высокой ком­петентностью в технологиях пополнения запасов;

2. Высокий уровень доверия между сторонами.

Примеры реализации технологии VMI в российском бизнесе сегодня крайне редки, и это в немалой степени объясняется закрытостью отечественных компаний и не­желанием делиться с поставщиками конфиденциальной информа­цией о запасах и продажах.

5. В рамках SRM оценка эффективности работы поставщика осуществляется на основе сбалансированной системы показателей (ССП, KPI), при этом показатели, касающиеся данной сферы разрабатываются поставщиком и покупателем совместно. Более того, согласно SRM-философии обе стороны берут на себя в отношении выбран­ных показателей совместные обязательства, в том числе по инвес­тициям, выделению ресурсов и выдерживанию сроков, что способст­вует более тесным контактам. Обе стороны работают на достижение общей цели повышения эффективности цепи поставок, и обе име­ют прямой финансовый интерес к тому, чтобы взаимоотношения были прочными.

Поскольку выполнение функционалов снабжения оказывает влияние на различные сферы деятельности и бизнес-процессы компании-потребителя, эффективность работы поставщика должна оцениваться различными группами показателей, в частности, определяющих общекорпоративные производственные, финансовые, логистические и другие результаты взаимодействия.

Основными группами показателей оценки эффективности деятельности поставщика в цепи поставок фокусной компании являются следующие:

1. финансовые результаты взаимодействия (общие затраты на закупку (ТСО), выдерживание соглашений по ценам, гибкость ценовой политики, предоставление скидок, товарного кредита, отсрочки платежей и т.п.);

2. качество поставляемой продукции (выполнение требований стандартов (сертификатов) качества, доля бракованного товар в общей партии поставки, процент рекламаций (возврата) по качеству);

3. надежность выполнения логистики при доставке закупаемой продукции (процент «совершенных» заказов, стабильность выполнения параметров доставки, соблюдение графика доставки (своевременность), обеспечение сохранности груза в пути, точность оформления товарно-транспортных документов, сопровождающих груз, выдерживание объема заказов и номенклатуры и др.);

4. время выполнения заказа на закупку (общее время выполнения заказа, время комплектации (производства) заказанной поставки, время доставки (транспортировки), время отгрузки и т.п.).

Укрупненный вариант оценки поставщика:

Показатель	Единица измерения	Определение
Доля бракованных товаров	%	Отношение количества бракованного товара (шт.) к общему количеству товара в заказе. Бракованный товар — товар с любыми дефектами (не функциональный, без документов, с поврежденной упаковкой и т.д.).
Точность заполнения инвойса	%	Отношение числа строк инвойса, не содержащих ошибок, к общему числу строк инвойса
Процент заказов, доставлен­ных вовремя	%	Отношение количества товара (шт.), доставленного вовремя, к общему количеству товара в заказе (числа строк в заказе, выполненных вовремя, к общему числу строк)
Полнота выполнения заказа	%	Отношение количества (или числа строк в заказе) товара, доставленного полностью, к общему заказанному количеству (или числу строк в заказе) товара по объему и ассортименту
Время доставки	Дни/часы	Количество дней (часов) с момента размещения заказа у поставщика до получения товара
Общая стоимость затрат на закупку	Руб. м3 (усл. поддон)	Сумма всех затрат, связанных с закупкой товара конкретного ассортимента у поставщика, отнесенная на объем заказа в натуральных единицах

Для формирования рациональной базы поставщиков необходи­мым условием является постоянный мониторинг показателей их функционирования в разрезе уже рассмотренных групп KPI. Для этого в информационной базе ведется учет показателей эффективности работы действующих и потенциальных поставщиков, для целей проведения бенчмаркинга.

При определении взаимоотношений со стратегическими пос­тавщиками необходимо принимать во внимание следующие ключевые факторы их:

• Постоянное совершенствование;

• Технология и инновации;

• Адаптивность.

5. Типичная ошибка при работе с поставщиками – стремление работать со всеми одинаково. Однако это нецелесообразно в силу разнообразия поставщиков, методов их работы, различия свойств продукции и потребности в ней.

Существуют два типа взаимоотношений с поставщиками:

• оппортунистические характеризуются жесткой позицией на переговорах о закупке и стремлением получить самые лучшие условия. Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочной не всегда эффективен;

• партнерство, характеризующееся тесными взаимовыгодными контактами, долгосрочными отношениями.

В базе поставщиков предприятия должны присутствовать оба типа отношений: построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) и партнерские. Это связано с тем, что тот и другой тип отношений имеют свои преимущества и недостатки.

Тип отношений	Преимущества	Недостатки
Партнерские отношения	Стремление обоих предприятий помогать друг другу, так как судьбы партнеров тесно переплетены; Совместная реализация долгосрочных стратегий; Способность к системным инновациям.	Снижается возможность маневра, при принятии тактических решений необходимо учитывать стратегические последствия; Управление партнерскими отношениями требует больших затрат
Оппортунистические отношения	Поддержание активной конкурентной борьбы, снижение издержек по сделкам; Простота смены поставщика, если получателя перестанут удовлетворять цена, качество или сам продукт или услуга	Ограниченные возможности совместных действий; Риск «симметричного ответа при изменении рыночной ситуации

Тип отношений с поставщиком следует выбирать сознательно, с учетом анализа целого ряда факторов как внутренней, так и внешней среды предприятия. Выбор типа отношений с поставщиком в первую очередь зависит от типа поставляемой им продукции. Структурированный анализ закупаемой номенклатуры проводят по четырем критериям:

1. Объем закупок, доля издержек при создании стоимости. Чем выше объем закупок, чем большую долю в создание конечной стоимости вносит тот или иной закупаемый объект, тем большую отдачу можно получить от построения с поставщиком партнерских отношений;

2. Воздействие на конечный результат. Чем выше воздействие закупаемого объекта на конечный результат, чем выше важность данной группы материалов или поставщика для принятия решения клиентами, тем больше оснований для выбора партнерских отношений с поставщиком;

3. Техническая комплексность. Чем проще закупаемые объекты с технической точки зрения, тем более оправданны отношения по принципу экономической целесообразности. Увеличение комплексности закупаемых объектов оказывает влияние на целый ряд факторов, склоняющих весы выбора в пользу партнерства. Во-первых, уменьшается количество знаний об особенностях технологии или самого закупаемого продукта, а, следовательно, повышается зависимость от знаний поставщиков в области технологий. Во-вторых, существенно увеличиваются затраты при смене поставщика (так называемые издержки переключения);

4. Риск, связанный с получением. Если риски низки, то это аргумент в пользу оппортунистических отношений; если высоки, более оправданны партнерские отношения. Стоит разделять внутренние и внешние риски.

Внутренние риски, как правило, связаны с нестабильностью потребления. Оценить ее степень можно с помощью XYZ-анализа. Чем выше перепады потребления, тем большая гибкость требуется от поставщика и тем выше риск не получить требуемое количество продукции в нужное время.

При оценке внешних рисков следует обратить внимание на следующие факторы:

• степень монополизации рынка, количество возможных поставщиков;

• наличие дефицитов различного происхождения, соотношение спроса и предложения;

• политические риски;

• возможные форс-мажорные обстоятельства;

• географическое положение поставщиков и риски, связанные с географическим положением;

• другие возможные угрозы срыва поставок.

Результаты такого структурированного анализа удобно объединить в матрицу:

Для материалов, относящихся к стратегическим, стоит выбирать партнерство в отношениях с поставщиками. Для некритических материалов – оппортунистические отношения. А вот применительно к материалам, снабжение которыми вызывает проблемы, и основным материалам однозначного решения нет. Выбор делается индивидуально в каждом конкретном случае.

Дополнительная литература:

1. 4 с. 222-241

2. 11 с. 474-479

3. 12 с. 659-680