Организационные структуры управления.

Понятие ОСУ. Ее виды. Основные характеристики структуры организации (48).

ОСУ – упорядоченная совокупность упорядоченных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Элементы ОСУ: отдельные работники службы, другие элементы аппарата управления, а отношения м/у ними поддерживаются благодаря связям: горизонтальные, вертикальные.

Виды ОСУ:

1. Линейная.

2. Функциональная.

3. Линейно-функциональная.

4. Матричная.

5. Программно-целевого управления.

6. Отделенческие.

7. Аморфные.

Факторы, влияющие на формирование ОСУ (49).

1. Характер производства и его отраслевые особенности (состав производной продукции, технологии изготовления, масштаб и тип производства, уровень технического оснащения производства).

2. Степень соответствия структур аппарата управления структуре производства.

3. Соотношение между централизацией и децентрализацией управления.

4. Соотношение между отраслевой и территориальными формами управления.

5. Уровень механизации и автоматизации управленческой работы, квалификация управленческого персонала, эффективность труда работников.

Задачи ОСУ (50).

1. Создание условий для производства и сбыта высококачественной продукции и услуг при одновременном повышении уровня эффективности производства.

2. Обеспечение разработки, освоения и поставки на рынок новых видов продукции и услуг.

Принципы формирования ОСУ (51):

1. Структура должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.

2. ОСУ должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления. Последнее определяется политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. И расширяется, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

3. Должна соответствовать социокультурной среде и при ее построении надо учитывать условия, в которых предстоит функционировать. Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, традициями и нормами.

Линейная ОСУ, преимущества и недостатки (52).

Линейная структура характеризуется простотой, наличием только вертикальных связей, позволяет быстро принимать решения и обеспечивает их выполне­ние, осуществляет возможность самоуправления. Используется при организации работ в малом или семейном бизнесе, а также на низовых звеньях крупных организаций.

Достоинства:

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- оперативность в принятии решений;

- получение исполнителями увязанных между собой заданий, обеспеченных ресур­сами;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Рис. 31. Линейная структура управления

Недостатки:

- перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями;

- отсутствие горизонтальных связей;

- такая структура используется мелкими и средними фирмами с несложным произ­водством, в семейном бизнесе, на нижних уровнях крупных организаций. При переходе предприятия к нескольким специализированным видам деятельности линейная структура преобразуется в линейно-функциональную.

Функциональная ОСУ (53).

Каждый орган управления либо исполнитель специализирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности.

Достоинства:

• Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

• Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.

• Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов.

• Исключение дублирования управленческих функций.

• Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

• Расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате высвобождения от подготовки сведений по функциональным вопросам.

Недостатки:

• Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений.

• Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.

• Появление тенденций чрезмерной централизации.

• Длительность процедур принятия решений.

• Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

• Снижение ответственности исполнителя за работу, обезличивание выполнения ими своих обязанностей.

• Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, полученных работниками сверху.

• Нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Гл. менеджер

ФРА

ФРБ

ФРГ

ФР…

Исполнители

Линейно-функциональная ОСУ (54).

Линейно-функциональная структура образуется в результате процесса - функциональной департаментализации, который представляет деление организации на широкие блоки (первичные подразделения), выполняющие специализированные функции. Если эти широкие блоки делятся на более мелкие, то образуются вторичные (или произ­водные) подразделения.

- организация утрачивает гибкость поведения, т.е. не может своевременно реагировать на окружающие изменения;

- поиск альтернатив начинает сокращаться;

- клиенты могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами и нормами;

- возникновение проблем во взаимоотношениях сотрудников.

Матричная ОСУ (55).

Матричная (рис. 34) создается, если стратегия фирмы направлена на разра­ботку большого числа проектов, а сама работа является очень сложной. Структура вклю­чает функциональную часть (функциональные руководители) и проектную часть (руково­дители проектов). Впервые такая структура была применена в электронной промышлен­ности.

Рис. 34. Матричная структура управления

Достоинства:

• Специализированные подразделения стремятся к высокой эффективности.

• Уменьшение дублирования функций.

• Наглядность структуры, которая упрощает управление.

Недостатки:

- высокие расходы на содержание;

- отсутствие контроля по уровням;

- возникает много проблем, в частности борьба за власть между руководителями проектных групп и функциональными руководителями;

Совершенствование ОСУ (57).

Уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков, основной задачей является повышение эффективности управления. Основными направлениями совершенствования ОСУ является:

1. Децентрализация производственных и сбытовых операций.

2. Нововведенческая экспансия.

3. Систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала.

4. Переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности и в стиле управления.

5. Превращение пирамидальных структур управления в плоские с меньшим числом ступеней между высшим руководством и непосредственными исполнителями.

6. Отказ от использования административных рычагов управления координации и контроля.

7. Предоставление руководству компании самых широких полномочий принятие управленческих решений разного уровня.

Централизация и децентрализация (58).

Централизация относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано с формальной властью.

Децентрализация – это когда процесс принятия решений перемещается вниз к руководителям наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимается решение.

Преимущества децентрализации:

1. Развитие профессиональных навыков руководителей.

2. Ведет к соревновательности в О.

3. Руководитель может проявлять больше самостоятельности в определении личного вклада в решении проблемы.

Факторы, влияющие на соотношение Ц и Д:

1. Рост размера О: 10 чел – проблема ответственности, 50-100 – проблема делегирования, 50-300 – вопрос о снижении нагрузки на руководителя, 100-400 – задача определить новые функции, 100-500 – проблема координации управленческих функций, 500 и выше – проблема достижения баланса между контролем и делегированием.

2. Технология производства и услуг.

3. Внешняя среда.

Делегирование полномочий и распределение ответственности (59).

Используется в следующих случаях:

1. Когда Д позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться важными делами.

2. Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой.

3. Д обязанностей позволяет избежать угрозы срыва работы.

4. Подчиненный сам может сделать эту работу.

Принципы Д:

1. Передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом.

2. Передача полномочий должна осуществляться по линиям управления.

3. Каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий.

4. Передаются только полномочия, ответственность не делегируются.