Глава 2. Исследование взаимовлияния внедрения инновационных технологий и зрелости управления проектами в строительстве.

В рамках нашего исследования необходимо отделить «зёрна от плевел», а именно понять, какие черты каждой из вышеописанных моделей пригодятся. Более подробный анализ по уровням и критериям предоставлен в 1 главе, тут же выделим те области УП, которые будут нам полезны исходя из специфики выбранного проекта.

Исходя из полученных данных от глубинных интервью, проведённых перед анкетированием, о проектах «Установка радиаторной системы отопления» и «Установка тёплого пола»,вывода об инновационности и изменениях в сроках, стоимостях и отношениях со стейкхолдерами, мы можем выделить 5 основных критериев, по которым будут сравниваться состояния компаний «до» и «после» внедрения. Ниже представлены следующие критерии:

• Управление проектами. Является 1-ым критерием, в рамках которого будет оценена зрелость всех компаний. Уровни, по которым будет отличаться оценка, взяты из модели PMMM. Зрелость в рамках программы или портфеля не исследуется, так как нас интересует сугубо изменение взглядов по отношению к управлению проектом.

• Управление финансами. Является 2-ым критерием. Берём во внимание эту область управления проектами, так как в среднем по рынку стоимость выполнения проекта «Тёплый пол» превышает стоимость выполнения проекта «Установка радиаторного отопления».

• Управление стейкхолдерами. Является 3-им критерием. При выполнении проекта «Тёплый пол» в силу возросшей сложности работ в него хоть и вовлечено такое же количество стейкхолдеров, но из-за разницы в планировке помещений и уникальных конструкций требуются более эффективные коммуникации с ними.

• Управление рисками. Является 4-ым критерием. Возросшая стоимость выполнения работ, а также повышение их трудоёмкости и усложнение коммуникаций со стейкхолдерами требуют более внимательного отношения к рискам, увеличения количества инструментов для их идентификации, управления и т.д.

• Управление ресурсами. Является 5-м критерием. Так как при реализации инновационного проекта требуется более квалифицированная рабочая сила с иным набором материалов для реализации проекта, что приводит к увеличению длительности проекта, то, соответственно, требуются инструменты и управленческие решения, которые могли бы это «увеличение» свести на «нет».

Помимо этого необходимо рассмотреть критерии экологической зрелости и BIM-зрелости, подробно указанные в Главе 1. Предпосылкой для этого служит инновационный характер рассматриваемых строительных проектов. Выделенные выше критерии будут использоваться при создании анкеты, а также при проведении глубинного интервью как основные «топики»( темы) для разговора.

2.1. Методология исследования.

В рамках данного исследования использовалось 2 формы сбора первичных данных: анкетирование и глубинное интервью. За счёт второй формы удалось получить наиболее точные знания о ситуации в сфере строительства в рамках данной темы, а также получить рекомендации по возможностям улучшения зрелости в будущем. Первая форма позволила в свою очередь выявить общую тенденцию влияния проекта «тёплый пол» на изменения в управлении проектами и связанных с ним областей.

Респонденты анкеты имели следующие характеристики: опыт проектной деятельности от 6 лет, средний возраст- 35-40, включены в штат средних строительных компаний. Глубинное интервью было проведено с генеральным директором компании, осуществляющей в том числе монтаж технологии «тёплый пол» и монтаж радиаторов отопления, и руководителем проектного отдела, отвечающего за техническую часть проекта.

. Каждое глубинное интервью длилось в среднем час. Результаты и анализ глубинного интервью послужили «почвой размышлений» для выборки наиболее подходящих критериев для данного типа инновационного проекта.

Анкета была составлена следующим образом: сначала респонденты должны были ответить на ряд вопросов, связанных с критериями зрелости до внедрения инновационного проекта. Затем были перечислены те же самые критерии и просьба их оценить после внедрения проекта. Внутри каждого критерия было 5 уровней зрелости для общего управления проекта/экопроектирования и 10 уровней для BIM-практик, в целом дающих информацию о степени управления в данной области- «знакомство с процессом», «повторяющийся процесс», «определённый процесс», «управляемый процесс», «оптимизированный процесс». Данные названия уровней являются формальными , которые стоят за уникальными названиями для каждой области. В рамках анкетирования при изменении критерия либо при его неизменном состоянии задаётся дополнительный вопрос о том «почему так произошло?».

Управление проектом.

1. Организация занимается управлением проектами и осознанным отделением их от операционной деятельности.

2. Каждый проект в организации подчиняется определённым стандартам, и проекты управляются согласно установленным процедурам.

3. У организации есть возможность централизованно воздействовать на процессы управления проектами и подвергать их гибкому регулированию.

4. Проект подконтролен специфическим метрикам со стороны организации для измерения текущего состояния и возможности прогнозирования.

5. Организация принимает участие в управлении непрерывным процессом, завязанном на проактивных технологиях, в целях улучшения функционирования проекта и его способности выдавать данные для анализа.

Управление финансами.

1. Присутствует надзор внутри портфеля за финансовыми характеристиками инициатив, но отсутствует или слаб мониторинг инвестиций.

2. В процессе принятия бизнес- решений надзор осуществляется при помощи бизнес- кейсов, которые, тем не менее, разрознены, и по- прежнему слабы реальные приоритеты организации.

3. Устойчивая стандартизация процессов управления инвестициями и формирования бизнес- кейсов.

4. Используется проактивное портфельное управление и, как следствие, эффективный финансовый контроль и мониторинг инвестиций.

5. Интеграция финансового контроля проекта в режим финансового контроля организации.

Управление стейкхолдерами.

1. Коммуникации со стейкхолдерами не являются приоритетом для улучшения результата.

2. Наличие эффективных коммуникаций в ряде портфелей является следствием инициатив портфельных менеджеров, но никак не организационной политики.

3. Управление, основанное на взаимодействии со стейкхолдерами, централизованно внедрено и используется при управлении всеми портфелями.

4. Анализируются количественные результаты процессов, связанных со сложными техниками взаимодействия и вовлечения стейкхолдеров.

5. Достижение портфелем целей организации эффективно поддерживается при помощи коммуникаций и обширных знаний стейкхолдеров.

Управление рисками.

1. Возрастает понимание необходимости управления риском, приоритетно по ключевым угрозам успеху.

2. Внедрён подход «сверху- вниз» по идентификации рисков для всей организации, но ряд рисков прослеживается «снизу-вверх» по мере реализации инициативы.

3. Последовательное выявление и квантификация портфельных рисков с последующей разработкой и финансированием планов по их снижению, при этом всё базируется на общих централизованно управляемых процессах.

4. При оценке рисков и балансировании предпочтений организации между рисками и выгодами подключают экспертов, высший менеджмент в курсе рисков и осуществляет эффективное управление.

5. Создана система бенчмаркинга для анализа рисков, а также есть непрерывное улучшение портфельного управления рисками.

Управление ресурсами.

1. Случайное (ad hoc) распределение ресурсов со слабым сбором для отдельных инициатив и отсутствие системного управления портфелем ресурсных требований.

2. Отдельные инициативы получают необходимые ресурсы, организация начинает внедрять процессы по улучшению идентификации ресурсов и процессу управления портфелям. Но это делается в рамках отдельных специалистов и отсутствует учёт стратегических целей.

3. Централизованное определение процесса управления портфелем ресурсов. Со стороны организации начинается мониторинг выделенных ресурсов отдельным инициативам на их стратегическое соответствие.

4. Получены необходимые компетенции и возможности для всестороннего управления ресурсами разных уровней (люди, фонды, здания, инструменты).

5. Портфельный менеджмент оказывает колоссальное влияние на оптимизацию ресурсов для достижения стратегических целей.

Так как исследуемый проект является специфическим для строительства, то стоит дополнить исследование рядом параметров, которые, в свою очередь, тоже являются инновационными для управление проектами.

Первое из них- это анкетирование, построенное на основе модели зрелости экологического проектирование(модель зрелости EMM). В основу были положены вопросы, скомбинированные из уровней функциональных возможностей( в качестве вопросов определения зрелости) и уровней зрелости экологического проектирования. Ниже они представлены:

1)Формирование концепции.

1. В вашей компании не предпринимались/были неудачные попытки формирования концепции экодизайна .

2. Концепция в случайном порядке затрагивает бизнес-процессы вашей компании и не действует на оставшиеся.

3. Концепция экодизайна официально закрепляется/закреплена в вашей компании в процессах и документах, на это выделены соответствующие ресурсы.

4. Успех от внедрения концепция измеряется при помощи специальных показателей.

5. Эффективность применения концепции постоянно улучшается.

2)Пилотный проект.

1. В вашей компании не предпринимались шаги, связанные с конкретизацией этапов ЖЦ проекта, а также повышение уровня осведомлённости о экологических практиках.

2. Внедрения программы экодизайна носит хаотический характер, нет скоординированности и обоснованности в выборе пилотного проекта.

3. Выбор пилотного проекта официально закреплён в документах на основе популяризации экологических практик и внесении их в отдельные этапы ЖЦ проекта.

4. Итоги реализации пилотного проекта и его влияния на исходный продукт оцениваются с помощью специальных показателей.

5. Эффективность применения пилотных проектов и программ повышения осведомлённости о практиках экодизайна постоянно улучшается.

3)Техническая интеграция.

1. Попыток внедрения операционных практик экодизайна в вашей компании не наблюдалось.

2. Операционные практики внедряются на нерегулярной основе, критерии внедрения отсутствуют.

3. Применение операционных практик, в том числе их ситуативность, закреплено в уставных документах.

4. Последствия от реализации операционных практик оцениваются с помощью специальных показателей.

5. Сформирован подход организации по отношению к окружающей среде, выраженный в операционных практиках.

4)Управленческая интеграция.

1. Экодизайн не включён в стадии ЖЦ проекта.

2. Использование управленческих практик носит хаотический характер.

3. Применение управленческих практик закреплено в уставных документах.

4. Специальные индикаторы помогают оценить внедрение управленческих практик в различные стадии ЖЦ проекта.

5. Применение управленческих практик подвергается непрерывному улучшению.

5)Полное включение.

1. У компании отсутствует связь между экопроектированием и стратегией развития.

2. Наблюдается случайное участие экопрактик в вопросах экономического и технического характера.

3. В уставе компании прописана важность участия экопрактик в принятии решений на корпоративном уровне.

4. Эффективность от учёта экопрактик измеряется с помощью специальных показателей.

5. Постоянно совершенствуется методика принятия решений на основе экологических, экономических и технических вопросов, она положена в основу инновационных продуктов компании.

Вторая часть «инновационной» части анкетирования посвящена анализу BIM-параметров зрелости. Все вопросы анкеты соответствуют подробному описанию на стр.50-57. Методика подсчёта баллов и перемножения на коэффициенты важности в исследовании сохранена.

Ограниченность исследования заключается в том, что в него включен только средний бизнес. С высокой долей вероятности при включении крупных строительных компаний результаты скорее всего бы изменились. Также отсутствует широкая доля регионального покрытия( компании из выборки обслуживают только Москву, Московскую область и Саратов), которая несомненно сказывается на популярности технологии «тёплый пол».