4

4.наделение руководителя проектами полномочиями, необходимыми для успешной деятельности;

5.облегчение адаптации кадрового состава к изменениям и проведение обучения в области управления проектами;

6.построение информационной системы управления проектами

(ИСУП) и определение формы обеспечения проектов ресурсами[3].

Как уже было отмечено первым и основным шагом является введение в

организационную структуру компании проектных образований или же полная ее смена на проектную. Далее руководству следует определить является ли проектная структура второстепенной, как в случае слабой матричной формы,

или же ведущей, а также определить период ее предполагаемого существования. Так проектная структура может быть создана для реализации незначительного числа проектов и являться «выделенной» по отношению к

«материнской» организации, перейти в форму «управления по проектам», что подразумевает глубокую взаимосвязь с «материнской» структурой или же осуществить полную интеграцию проектного подхода в организацию посредством внедрения принципа «всеобщего управления проектами». Таким образом, проектная система может иметь различную степень интеграции с первоначальной организационной структурой и являться как лидирующей,

так и второстепенной, созданной на менее длительный срок. Очевидно, что КСУП в большей степени оправдывает затраты на внедрения и приносит больший результат, соответствующий интересам заинтересованных лиц, в

случае постоянной необходимости в проектном управлении, однако и временные структуры могут быть усовершенствованы за счет использования отдельных ее элементов[20]. В дальнейшем при построении КСУП на исполнителе лежат задачи по формированию методологического обеспечения,

схем бизнес-процессов, нормативных документов, инструментов пользователей, шаблонов, которые позволят описать основные принципы работы и визуализируют их для облегчения восприятия персоналом. Кроме того, необходимо решить вопросы по формированию представления о новой

строгого соответствия плану и «мягкие», где мягким является процесс построения корпоративной культуры, изменяющийся под воздействие организационных факторов, а жесткими процесс построения методологии,

процесс тренировки и обучения персонала и построения основных бизнес-

процессов [40].

Другая схема, являющаяся стандартной в российских организациях,

предполагает последовательность, в которой за определением организационной структуры следует подготовка команды, разработка нормативно-методологической базы, автоматизация процессов и обучение.

Несмотря на то, что шаги рекомендованы к применению в определенной

последовательности, допускаются отступления, параллельное выполнение[1].

Схема 1. Этапы построения КСУП

Следует отметить, что обучение команды включает в себя обучение основам управления проектами, терминологии, методологии и основным инструментам, формирование общего видения результатов[1], что позволяет составить представление о том какие шаблоны существуют и как их использовать. Разработка же нормативно-методологической базы, в свою очередь, начинается с определения бизнес-процессов, что оказывает влияние на остальные компоненты КСУП.

Особенно отмечается, что излишне быстрое или медленное внедрение системы оказывает негативное влияние на качество адаптации. Оптимальным является баланс между итеральным и комплексным внедрением, когда построение системы осуществляется относительно небольшими блоками поэтапно с возможным проведением предварительного тестирования[1]. Это позволяет создать «пилотный проект», выявив сложности и недоработки,

которые потенциально могут возникнуть и скорректировать их заранее.

Отдельное внимание в литературе уделяется необходимости внедрения в рамках КСУП офиса управления проектами (ОУП), как структуры,

стандартизирующей процессы по руководству проектами, осуществляющей обмен ресурсами, инструментами и методологиями. В организациях ОУП может иметь поддерживающую, контролирующую или же руководящую функцию в зависимости от степени контроля над проектами [7]. ОУП дает возможность организации управления и контроля исполнения проектов,

оказав воздействие на процесс развития знаний и навыков проектных команд,

определив каналы связи, степень и характер взаимодействия элементов проектов, обеспечив соответствие стратегическим целям в соответствии с приоритетами, стандартизировав операции и определив процессы группового принятия решений и распределения ресурсов[26,42].

В работе Shi Q. также выделяется четыре основных инициативы, в

направлении которых менеджмент должен работать в процессе внедрения КСУП, а именно:

•инициативы по разработке методов, инструментов и техник;

•обучение сотрудников;

•общая перестройка организационной системы управления;

•построение проектной культуры, на основе общих ценностей,

общего понимания сущности деятельности организации и ее цели[40].

Далее, после внедрения КСУП начинается процесс развития и полной адаптации системы, что включает в общем представлении 4 основных этапа:

•проведение учета всех проектов с сопутствующими им атрибутами,

составление реестра;

•отслеживание и мониторинг проектов, фиксирование и эскалация проблем за счет развития систем информационного обмена;

•определение и учет всех доступных ресурсов, их развитие и повышение эффективности управления за счет ведения отчетности и анализа динамики всеми участниками проектов для выявления причин отклонений и будущей балансировки;

ОУП и НМБ, а также отдельно отметив значимость обучения и работы с сотрудниками организации.

Факторы успеха внедрения КСУП

Под успехом внедрения КСУП принято считать дальнейшую успешную и эффективную реализацию проектов. Как правило, за основу берется выполнение тройственного ограничения, то есть выполнение содержания проекта в срок, согласно бюджету и в надлежащем качестве, как наиболее простых способов оценки, не требующих значительных затрат, и при этом отражающие основные требования к проекту[27,39]. Однако, некоторые специалисты включают в критерии успеха более широкий спектр критериев,

дополнительно оценивая, такие как удовлетворенность различных стейкхолдеров проекта, клиентов, заказчика, команды проекта[18, 29]. Оценка успеха реализации проектов может в общем проводиться как с использованием качественных, так и количественных методов. Качественные методы могут включать в себя экспертную оценку, введение КФУ и сравнение фактических значений с планируемыми на основе мнения экспертов.

Количественные же методы использует более конкретизированные и измеримые параметры для оценки, такие как финансовые показатели,

показатели возврата инвестиций, экономические показатели, соотношение вложений и затрат, анализ выгоды от альтернативных вложений, оценка методом возможной экономии, сравнительный анализ по критериям, АВС анализ и многое другое[45].

Существует множество подходов к определению успеха внедрения КСУП. Процесс построения системы должен включать в себя и подбор подходящей методологии, и учет факторов внешней и внутренней среды и многое другое. Однако, многие авторы делают особый акцент на важности процедур стимулирования персонала в силу того, что организация всегда воспринимается в первую очередь, как социальная целостность. Так,

процедуры стимулирования затрагивают самый главный, человеческий,

ресурс организации, что позволяет достигнуть согласованности действий персонала, их всесторонней поддержки[16].

В общем случае в список факторов, обеспечивающих эффективность управления проектами и успех построения КСУП могут входить:

•привлечение персонала к разработке нормативно-методологической базы, позволяющее обеспечить соответствие методологии реальным потребностям, принятие системы, достигнуть интегрального согласия в коллективе;

•внедрение методологии по контролю работы каждого сотрудника,

для обеспечения индивидуальной ответственности за результаты, что обеспечивает в том числе во время декомпозиции работ и назначения ответственных внутри каждого проекта;

•формирование и внедрение методов учета агрегированных показателей и итоговых результатов;

•формирование эффективной системы поощрения и стимулирования,

обеспечивающей соразмерность вознаграждения и индивидуального вклада;

• поддержание «режима сотрудничества» между функциональной и проектной структурами[8,5].

Среди факторов успеха Gemuenden H. G., Lechler T. , в свою очередь,

выделяют такие, как активная поддержка топ менеджмента в разработке и адаптации КСУП, что позволяет на примере личной инициативы подтвердить важность внедрения системы, а также гарантировать всестороннюю поддержку. Делегирование же приводит к снижению поддержки, поскольку воспринимается персоналом как низкоприоритетный процесс. Однако,

поддержки и привлечения топ менеджмента также недостаточно, поскольку руководство не зачастую не имеет информации о специфики работы отдельных подразделений, что требует сотрудничества с проектными командами. Также особое внимание при построении КСУП следует уделять формированию каналов связи и способам передачи информации[22].

Следует отметить, что КСУПэто прежде всего комплексная корпоративная система, как любая система она подразумевает наличие культуры и видения развития в будущем. По этой причине при формировании КСУП ключевыми факторами успеха некоторые авторы выделяют наличие четкой миссии и видения развития компании в будущем. Это позволяет разработать методологию, отвечающую долгосрочным планам компании, и в большей степени контролировать соответствие новых проектов конечным целям организации[28].

Помимо общего видения при внедрении КСУП внимания требуют также такие аспекты как методология оценки соответствия требованиям конечных результатов[16], обучение, подбор и частичная смена персонала в случае необходимости [39], ориентация в первую очередь на факторы взаимодействия со внешней средой[15,32], определение методологии оценки рисков [34], значимости внедрения информационной системы[23],а также вопросам приоритезации проектов и распределения ресурсов[15].

В итоге основные факторы, определяющие успешность внедрения КСУП можно разделить на четыре основные категории, предложенные Belassi W., Tukel O.:

•факторы, которые относятся к проектам, методам их выбора,

распределения ресурсов, определения процессов и автоматизации;

•факторы, связанные с глубиной вовлечения персонала и менеджмента в процесс разработки КСУП и понимание этого процесса;

•факторы, связанные с определением структурных подразделений;

•факторы внешней среды[15].

Если же постараться понять, какие из этих факторов имеют первостепенный, а какие второстепенный характер, то в результате исследования Gabriela Fernandes G., Ward S., Araújo M. о влиянии ключевых факторов успеха внедрения системы на дальнейший успех реализации проектов был определен следующий список, в котором факторы размещены

в порядке убывания влияния на успешность функционирования

организации[20]:

Таблица 1 Список КФУ построения КСУП

1.демонстрация значимости внедрения системы и ее возможносте сотрудникам;

2.специальное обучение управленческого аппарата и персонала;

3.оценка ответной реакции на изменения на всех этапах построени

КСУП;

4.постепенность характер внедрения;

5.проработка систем оценки соответствия требованиям;

6.вовлеченность всех стейкхолдеров внедрения системы;

7.быстрое привлечение к использованию введенных техник;

8.построение программ мотивации;

9.обязательный характер адаптации принятых решений;

10.построение методологии и использование техник совместимых интегрированных с уже существующими в организации;

11.использование межличностных каналов;

12.предварительное пилотирование новшеств;

13.построение системы, предполагающей постоянное изменение;

14.поддержка менеджмента;

15.учет факторов внешней среды.

Таким образом, для успешного функционирования КСУП необходимо создавать методологию с привлечением всего коллектива, учитывать состояние среды, описывать основные методы и формы взаимодействия участников, внимательно подбирать организационную структуру и устанавливать бизнес-процессы.

В результате, в данном параграфе были выделены ключевые факторы успеха, которые определяют успешность внедрения и дальнейшего функционирования КСУП. Особенно были выделены средине них такие, как работа с персоналом, подстройка организационной структуры и вовлеченность основных стейкхолдеров, то есть руководства и подчиненных.

Проблемы внедрения КСУП и пути их решения

Несмотря на то, что КСУП приносит дополнительную ценность организации, позволяет увеличить эффективность реализации проектов,

процесс внедрения системы зачастую сопряжен с множеством сложностей.

Среди основных сложностей, возникающих вследствие того, что проектная структура зачастую встраивается в уже существующую функциональную, позволяя преодолеть барьеры между подразделениями и сформировать общее видение результата, в первую очередь следует выделить конфликт интересов старой и новой структур, проектных и функциональных менеджеров в борьбе за ресурсы, что значительно снижает качество принятий решений, принятых в состоянии конфронтации[12,19].

Помимо этого, серьезную проблему для построения КСУП зачастую представляют наличие в компании неподготовленного и неквалифицированного персонала, отсутствие понимания конечной цели и своих обязанностей, отсутствие налаженной связи и неприятие новых каналов коммуникации, сложность осуществления контроля[41]. Так, по результатам исследований, именно отсутствие надлежащего обучения ведет к сопротивлению введению новой системы со стороны персонала, поскольку сотрудники чувствуют себя увереннее в знакомой области[12].Таким образом,

руководству по внедрению КСУП необходимо обращать особенное внимание на эти проблемные места и предпринимать предупреждающие и корректирующие действия. Зачастую большинство проблем сводятся к неумению и нежеланию обучаться и использовать новую систему, то есть к