4

В стандарте по управлению проектами освещаются области знаний,

позволяющие достигнуть поставленных проектом целей с учетом всех составляющих проекта, а именно:

•управление интеграцией,

•управление содержанием,

•управление сроками

•управление стоимостью проекта,

•управление качеством,

•управление человеческими ресурсами,

•управление коммуникациями проекта,

•управление рисками,

•управление поставками,

•управление стейкхолдерами.

Данные области знаний необходимы на разных этапах жизненного цикла любого проекта от его начала до завершения, для всех групп процессов,

таких как инициация, планирование, исполнение, мониторинг, контроль и завершение[7].

Столь большое количество областей отражает сложность и комплексность проектного подхода, характеризует управление проектами, как область, требующую наличия квалификации и профессиональных навыков и знаний. Данные сложности позволяет преодолеть единая методология,

которая позволит стандартизировать процессы. Так, корпоративная система управления, как комплексная система управления проектами позволяет поддержать процесс реализации проектов на должном уровне эффективности,

избежать рисков и неопределенности, структурировать и сбалансировать рабочий процесс за счет наличия в организациях выстроенных каналов коммуникаций, проектного офиса, методологии, описывающей процессы планирования ресурсов[38].

Кроме того, следует отметить, что в область внедрения проектного подхода к управлению также принято включать управление портфелями и

программами, так как они вместе с проектами находятся в тесной взаимосвязи.

Программы, как совокупность непосредственно связанных проектов,

объединенных единой целью, управляются скоординировано, что позволяет достичь больших результатов нежели, чем при управлением каждым проектом в отдельности за счет эффекта синергии. Управление программой позволяет получить выгоды, которые являются недоступными при разрозненном управлении проектами, входящими в нее, уделяя особое внимание взаимозависимости проектов, где каждый в отдельности из них может не приносить ценности организации, решая проблемы ресурсных ограничений,

координирования целей и приведения их в соответствие с конечными задачами, решая вопросы в области управления изменениями для совокупности проектов[7].

Портфель же, в свою очередь, представляет собой еще более широкую область применения проектного подхода, поскольку может включать в себя как проекты, так и программы и подпортфели, которые не обязательно должны быть взаимосвязаны и управляются как группа посредством распределения ресурсов, определения приоритетов и приведения их в согласие со стратегическими целями организации в рамках единой организационной структуры[7]. Таким образом, можно сделать вывод о том, что внедрение проектного управления и методологический подход требуется не только для управления проектами, но и для управления более глобальными структурами,

как программы и портфели.

Итак, выше были рассмотрены и проанализированы теоретические основы управления проектами, что позволило сформировать общее представление о сущности проектной деятельности. Кроме того, было обнаружено, что управление проектами представляет из себя сложную систему методов и инструментов, что требует комплексного подхода и общей методологии, что по результатам исследований способно принести дополнительную ценность организации. В целях решения проблем,

возникающих вследствие конфликтов целей, приоритетов, распределения

ресурсов и контроля создается корпоративная система управления проектами,

позволяющая стандартизировать бизнес-процессы организации за счет создания методологической базы, облегчить процесс взаимодействия за счет введения общей информационной системы, определить способы распределения ресурсов и управления за счет построения офиса управления проектами и обучить сотрудников.

Понятие корпоративной системы управления проектами (КСУП) и ее

основные элементы

Итак, необходимость комплексного управления проектами возникает на фоне постоянного усложнения управленческих подходов и обуславливает потребность организации в КСУП [30]. Однако следует определить, что представляет собой данная система. По определению Иванниковой Ю. КСУП можно определить как комплекс методологических, организационных и программных средств, позволяющих организации обеспечить эффективное управление и успешную реализацию проектов[45]. Так, КСУП включает в себя такие компоненты как методология управления проектами, методы распределения ролей, офис управления проектами, и способы автоматизации процессов[1]. Таким образом, можно заключить, что элементами КСУП могут быть методология и инструменты управления проектами в организации,

автоматизированная информационная система управления проектами

(ИСУП), специализированная проектная или же матричная структура, офис управления проектами(ОУП), проектная культура и компетенции персонала.

По определению Полковникова А., внедрение КСУП представляет собой комплекс последовательно согласованных мероприятий, требующий цельного видения конечного результата и стратегии, в соответствии с которой происходит разработка специфической для данной организации проектной методологии[9]. Отдельно стоит отметить, что КСУП разрабатывается индивидуально в каждой компании и учитывает размер организации, и

необходимый уровень автоматизации и формализации процессов, специфику отрасли и страны, что было отражено в исследовании Carvalho M.[18].

Внедрение КСУП позволяет увеличить эффективность работы предприятия за счет создания специфического подхода к организации управления,

позволяющего осуществлять планирование и разработку, реализацию,

мониторинг и контроль проектов с наименьшими организационными потерями при соблюдении уровня качества, соответствующего определенным требованиям[10].

Основными выгодами внедрения КСУП принято считать:

•возможность управления проектами в соответствии со стратегическими целями компании;

•увеличение способности к взаимодействию как в рамках команды проекта, так и вне ее, расширение связей между функциональными подразделениями организации;

•структурирование работы посредством создания регламента;

•формирование и развитие навыков проектного управления у сотрудников, формирование единого видения;

•унификация потоков информации;

•увеличение степени контроля и координации проектов;

•повышение эффективности и скорости передачи и получения информации;

•повышение эффективности применения навыков в областях знаний управления проектами, таких как управление качеством, рисками,

интеграцией и т.д.[45]

Таким образом, внедрение КСУП, как отдельный проект, позволит организации увеличить гибкость реагирования на изменения внешней и внутренней среды, повысить эффективность создания уникальных проектов,

снизить затраты на организацию работы, усовершенствовав рабочие практики.

Реализация этого проекта дает возможность к формированию проектно-

ориентированной инфраструктуры внутри организации и наладить ее работу.

Однако в силу сложности и многообразия элементов КСУП, внедрение системы становится непростой задачей для руководства компании, как основного заказчика данного проекта[20]. Построение предполагает соблюдение общего алгоритма, определяющего последовательность шагов с решением сопутствующих им проблем, использование которого позволяет охватить наиболее значимые стороны процесса внедрения КСУП и получить

врезультате систему с наибольшей эффективностью. Данный алгоритм в общем виде предполагает такие этапы, как выбор организационной структуры

вбольшей степени соответствующей потребностям организации,

формирование штатного расписания, составление положений о структурных подразделениях, составления доступных и понятных должностных инструкций, карт процессов, требований к порядку реализации проектов,

внедрение ИСУП и автоматизацию процессов, обучение персонала. Однако следует отметить, что каждая сфера и организация требуют различной степени формализации и различных акцентов в процессе построения КСУП.

Одним из основных элементов КСУП является организационная структура, выбор которой становится отправной точкой для построения системы. Существует три основных типа организационных структур:

проектная, матричная и функциональная[3].

Функциональная структура включает в себя подразделения,

объединенные по принципу единства функций, ответственности за одну функциональную область общего процесса создания результата.

Функциональный менеджмент имеет следующие черты:

•единство и линейность подчинения;

•устойчивость и ограниченность круга задач;

•стабильность организационных структур;

•оценка результатов на основе измерения качества работы каждого отдельного подразделения по промежуточным функциональным результатам;

•высокий уровень стабильности[3];

контроля и регламентации, что как раз и является одним из условий повышения гибкости, а также за недостаточно четкое распределение ответственности, возникающее из-за работы в межфункциональной области[10], что в очередной раз подчеркивает необходимость методологического подхода для нивелирования сопутствующих угроз.

Таким образом, очевидно, что различные структуры имеют как плюсы,

так и минусы, способны облегчить или же затруднить деятельность организации на пути к достижению результата, и выбор одной из них определяет дальнейший успех. Однако, выбор не ограничивается двумя противоположностями, оптимальным для многих компаний становится объединенная матричная организационная структура, которая может принимать такие формы, как:

•слабая матрица, для которой характерна слабая власть проектного менеджера, являющегося по сути координатором, и превалирование полномочий в руках функционального руководителя;

•сбалансированная матрица, которая предполагает разделение ответственности и полномочий между проектным и функциональным руководителем в равной пропорции;

•сильная матрица, в которой основной властью наделен руководитель проектов, привлекая в проекты более 50% ресурсов организации при сохранении функциональных подразделений[3].

Таким образом, руководство компании, организующей свою работу в форме проектов, имеет альтернативные варианты построения организационной структуры за счет возможности к объединению проектного подхода и координации межфункциональных областей с сохранением функциональных подразделений, характеризующихся стабильностью, или же перехода к проектной структуре. Только после построения организационной структуры возможна разработка других элементов КСУП, таких как политики,

процедуры, карты процессов, системы обмена информацией, которые отвечают потребностям организации и так далее.

Помимо построения организационной системы важнейшим элементом системы управления проектами является разработанная методология,

нормативно-методологическая база (НМБ), которая позволяет создать стандарт по управлению проектами для всех участников проектной деятельности за счет регламентации ролей, процессов и шаблонов управления проектами. Разработанная методология позволяет существенно снизить неопределенность в работе и облегчить деятельность проектных команд, а

также процесс выделения и распределения ресурсов между проектами[4].

Другим важнейшим элементом КСУП является информационная система управления проектами (ИСУП), которая представляет собой инструмент автоматизации проектной деятельности в организации[4].

Кроме того, в качестве одного из важнейших элементов КСУП принято выделять обученный персонал. Считается, что наличие у сотрудников,

задействованных в проектной деятельности, специфических компетенций,

например, таких как поведенческая компетентность, связанная с наличием социальных навыков, техническая компетентность, связанная с наличием общих знаний по управлению проектами и контекстуальная компетентность позволяют им более успешно реализовывать проекты и являются неотъемлемыми для руководителей[4]. Обучение персонала, выраженное в наличии программ по развитию, коучингу и повышению квалификации,

становится одним из ключевых шагов по увеличению ценности проектного управления и успешности реализации проектов [40].

Также значимыми элементами КСУП могут являться офис управления проектами (ОУП) и организационная культура. Так, организационная культура должна включать в себя такие ценности, как понимание значимости проектного управления в организации, уважение к проектным менеджерам и наличие у них высокого уровня власти, неформального лидерства. А ОУП, в

свою очередь, должен включать в себя такие функции, как аккумулирование данных о ходе выполнения проектов, координации деятельности проектных менеджеров, регулирование процессов управления проектами и

распределение ресурсов между ними. Наличие данных элементов, в

значительной мере повышает эффективность проектного управление и создает дополнительную ценность[40].

Итак, в данном параграфе была проанализирована сущность КСУП и ее элементов. Понимание того, из чего состоит система и с чего начинается ее построение дает возможность выделить, какие элементы могут присутствовать, какие необходимо исключить или использовать частично, что позволяет адаптировать систему для отдельной организации.

Анализ подходов к методологии и способам построения КСУП

В литературе встречается множество различных подходов к внедрению КСУП, однако, в общем их можно разделить на два основных, а именно:

итерационный и комплексный подходы. Итерационный подход обеспечивает постепенное точечное внедрение отдельных проектных практик в организацию, что существенно снижает сопротивление и делает процесс построения КСУП более плавным, хотя и растягивается на длительное время.

Комплексный подход, напротив, ориентирован на совместное и единовременное внедрение процессов управления проектами, позволяя осуществить изменения с высокой скоростью, однако с возросшими рисками неприятия новой системы[3].

Кроме того, следует отметить, что различные компании имеют различный подход к процессу построения КСУП. Так, в исследованиях

Greenhalgh T. выделяется четыре основных подхода к внедрению системы:

• диффузия, как способ пассивного распространения проектных практик в организации, основанное, прежде всего, на социальных связях и обмене опытом между сотрудниками с разной степенью компетентности в области управления проектами;

•активное и целенаправленное распространение проектных практик,

инструментов и методов организации деятельности, убеждение персонала в

необходимости обучения;

•планируемое внедрение КСУП, подразумевающее детальную проработку методологии, бизнес-процессов, а затем активное распространение;

•рутинализация, подразумевающее институционализацию процессов управления проектами, стандартное и всеобщее использование[25].

Таким образом, можно заключить, что внедрение системы может иметь разный уровень формализации, скорость внедрения, включать различные комбинации элементов.

Способы внедрения системы обобщенно также можно разделить на два основных типа, описанные, в работе Perez-Ezcurdia и Marcelino-Sadeba:

•Up-bottom (система построения сверху-вниз), подразумевающая использование и внедрение существующих методологий управления проектами в организации, например PMBoK, PRINCE2;

•Bottom-up (система построения снизу-вверх), предполагающая собственное построение методологии управления проектами на основе потребностей компании, что позволяет учесть все особенности компании,

однако, значительно повышает вероятность ошибок[36].

Возникает также вопрос о том, какие этапы подразумевает процесс построения системы. Задачами процесса нацеленного на внедрение и адаптацию КСУП являются такие, как:

1.формирование временных и постоянных проектно-ориентированных образований;

2.разработка основных принципов функционирования и определение статуса проектных образований в обновленной организационной структуре;

3.поиск квалифицированных проектных руководителей, способных реализовывать проекты требуемого уровня сложности;