Цикл управления в системе tqm

Цикл всеобщего управления качеством аналогичен циклу управления качеством продукции.

Управление качеством продукции начинается с изучения потребностей заказчика, проходит стадию разработки новой продукции, завершается анализом рыночных позиций произведенной продукции, и вновь выходит на этап изучения изменившихся потребностей заказчика.

Всеобщее управление качеством начинается с изучения потребностей потребителя, общества, сотрудников и организации в целом, внутренних резервов организации и калькуляции предстоящих затрат. Далее цикл всеобщего управления качеством проходит стадию планового совершенствования существующих процессов и разработки новых процессов. Цикл всеобщего управления качеством завершается самооценкой предприятия по конкретным критериям, и вновь выходит на этап изучения изменившихся потребностей потребителя, общества, сотрудников и организации в целом. На Рис. 23 показан цикл всеобщего управления качеством.

Рис. 23. Цикл управления в системе TQM

Рассмотрим подробно каждый этап всеобщего управления качеством.

Планирование совершенствования

Деятельность по улучшению качества необходимо планировать наряду с другими видами деятельности и включать в общий план, связывая с общей стратегией. Планирование деятельности по улучшению качества осуществляется высшим руководством организации. На уровне руководства среднего уровня осуществляется определение краткосрочной стратегии и выработка конкретного плана действий.

На предприятии должна быть разработана и организована система информационных каналов, обеспечивающих поступление и фиксацию внутренней и внешней информации.

Внешние каналы:

• Связь с потребителями.

• Показатели эффективности внешней деятельности.

• Информация о ситуации на рынке сбыта и на международном рынке.

• Информация о влиянии процессов производства, эксплуатации и утилизации продукции на окружающую среду и общество.

Внутренние каналы:

• Информация о удовлетворенности сотрудников.

• Показатели эффективности процессов.

• Показатели качества процессов (количество отказов, сбоев, дефектов).

• Эффективность системы качества (затраты на качество, эффективность мероприятий по улучшению качества и др.)

• Данные внешних, внутренних аудитов, самооценок.

Используя информацию, поступающую по внешним и внутренним каналам, руководство проводит анализ требований потребителей, общества, сотрудников организации и организации в целом. В результате, определяются направления совершенствования и ключевые процессы. Для каждого про­цесса, который должен быть улучшен, определяются методы воздействий, и проводится соот­ветствующее обучение персонала. Процесс систематического улучшения качества организован как составная часть работы каждого сотрудника. После определения цели и метода корректирующих воздействий производится экономический анализ эффективности, и создаются команды по совершенствованию процесса.

Реализация совершенствования.

Процесс планового совершенствования проходит по следующей схеме:

Определение приоритетов среди процессов, подлежащих корректировке. Приоритеты определяются на основании значимых параметров, на которые эти процессы влияют, например:

• доля поставок, осуществленных в оговоренные сроки;

• показатель "скорости ввода" в обо­рот новой продукции;

• комплектность поставок;

• показатель отказов;

• качество программного обеспе­чения (операционная система, доку­ментация, процедуры);

• показатель затрат времени заказ­чиком на решение проблем;

• показатель затрат времени на ре­монт и поддержание работоспособ­ности;

• показатель отклонений в качестве после ремонта;

• показатель числа изделий, не имею­щих претензий после ремонта.

Сбор и первичный анализ данных.

Первичный анализ данных можно провести с помощью диаграммы, построенной по принципу Парето. Цель Парето-диаграммы - расположить по рангу причины событий в соответствии с частотой их появления, или последствиями (например, зависимость вида дефекта и количества бракованных изделий). Выявленные причины убытков и размеры убытка по каждой причине, позволяют определить эффективные корректирующие воздействия. Порядок составление Парето-диаграммы:

• Сбор анализируемых данных.

• Представление первичных данных в табличной форме.

• Представление в виде столбиковой диаграммы.

• Проведение кумулятивной кривой.

Причинно-следственный анализ

Поиск причин может быть облегчен с помощью диаграммы Исикавы. Эта диаграмма систематизирует причины, которые можно отнести к симптомам. Она позволяет выявить и сис­тематизировать различные факторы и условия (например ис­ходные материалы, последовательность технологических операций, используемые станки и оборудование), оказывающие влияние на рассматриваемую проблему (на показатели качества, такие как прочность, твердость и т. д.). Причинно следственная ди­аграмма, как метод решения возникающих проблем используется в производственной сфере, для расширения рынка сбыта, для оценки конфликтов, возникающих между отдельными подразделениями предприятия, для контроля складских опе­раций, для контроля долговых обязательств и т. д.

Планирование и реализация решений.

После определения зависимости между причинными факторами (параметрами процесса) и показа­телями качества причинные факторы подвергаются корректировке и устанавливаются критерии успешного внедрения.

Обратная проверка эффективности и стандартизация.

На этом этапе решается, насколько успешно реализовано решение проблемы. Статистическая обработка данных по исходному состоянию и по состоянию после проведения мероприятий, направленных на устранение дефектов, сбор мнений покупателей показывает эффективность решения и раскрывает положительные и, отрицательные дополнительные эффекты. После реализации мероприятий, направленных на устранение дефектов производится оценка процедур решения проблемы, и принятие новых внутрифирменных стандартов.

Самооценка.

Самооценка проводится внутренними силами организации. При проведении самооценки для любой фирмы важно выбрать ту модель, с которой будет проводить­ся сравнение. Многие фирмы используют для это­го модели своих национальных или известных международных премий по качеству — премию США М. Болдриджа, японскую премию Деминга или Европейскую премию по качеству. Вместе с тем, все более широко практикуется использование упрощенных мо­делей, разрабатываемых фирмами самостоятельно. Согласно статистическим данным 99 % организа­ций, проводивших самооценку, на­мерены осуществлять ее и в буду­щем. Самооценка проводится со следующими целями:

• Сравнение фактических и планируемых показателей для анализа причин, проведения корректирующих действий и последующего планирования.

• Определение сфер деятельности организации, нуждающихся в улучшении.

• Расширение участия ру­ководителей и сотрудников в ТQМ.

• Определение состоя­ния организации на текущий момент.

• Улучшение координации взаимодействий руководства с сотрудниками.

• Сравнение результатов работы различ­ных подразделений. Координация усилий по улучшению деятельности в области качества в рамках различных подразделений.

Метод TQM предусматривает самооценку, как обязательную частью бизнес-деятельности, которая должна проводиться регулярно с ведением всей соответствующей документации. Результаты проведения самооценки должны быть доведены до сведения руководства всех уровней. Каждый сотрудник должен иметь возможность познакомиться с ними. Результаты проведения самооценки наглядно отражают различные направле­ния бизнеса организации и бизнес-единиц и поэтому используются как основа для оценки и планирования направлений бизнес-деятельности.

Интересный опыт разработки и применения моделей для проведе­ния самооценки накоплен в швед­ской компании Vattenfall Group, со­стоящей из материнской компании и 80 филиалов. Сотрудники ком­пании поставили перед собой зада­чу завоевать Шведскую премию по ка­честву, для чего нужно было обеспе­чить соответствующий высокий уро­вень деятельности в большинстве своих филиалов. В компании была разработана и введена своя премия по качеству трех степеней — золотая, серебряная и бронзовая. При этом положение о "золотой" премии со­ответствовало модели националь­ной премии качества, при оценке соискателей на "серебро" учитыва­лись только 17 из 29 критериев, а для получения "бронзы" было доста­точно проведения самооценки и представления разработанной по ее итогам документированной про­граммы улучшений.