Сборник Молодые исследователи - регионам tom_2_2015

чин, которые следует назвать конкурентными (характеристики товара, цена, сервис, гарантии и пр.); 14% не удовлетворены качеством продукта; 68% уходят из-за индифферентного, неадекватного отношения со стороны компании (руководства, персонала и пр.).

Внедрение CRM принесет ощутимую пользу, если в компании существуют следующие проблемы:

Разрозненная клиентская база. Данные о клиентах, партнерах, конкурентах хранятся в разных источниках. Информация труднодоступна, нет возможности совместного анализа данных о клиентах. При увольнении менеджера данные о клиентах просто пропадают, так как никто не знает, где они хранятся

икак их получить.

История общения с клиентами разобщена или не регистрируется совсем. Достигнутые в переговорах договоренности забываются и не выполняются, что вызывает негативную реакцию клиентов. Клиентов каждый раз переспрашивают об их номере телефона или e-mail.

Жалобы клиентов теряются, не рассматриваются вовремя. Нет возможности получить отчетность по типам жалоб за период в разрезе менеджеров компании.

Сотрудники теряют много времени, отвечая на типовые вопросы клиентов.

Руководитель вынужден половину своего рабочего дня тратить на контроль работы сотрудников.

Если перечисленные проблемы имеют место в организации, то CRMсистема сможет помочь в их решении.

Лояльные покупатели надолго сохраняют преданность компании; покупают не только привычные товары, но и практически все новинки, которые вы только сможете предложить; лучше всякой рекламы и PR-мероприятий создают положительный имидж компании, привлекая при этом к процессу покупки товаров своих друзей. Лояльность – это не только постоянство, это постоянство и удовлетворенность.

Рассмотрим этапы выстраивания правильных взаимоотношений с клиентами: определяем ключевых клиентов посредством внутренней диагностики и интервьюирования клиентов; анализируем причины неудовлетворенности клиентов; разрабатываем план по улучшению взаимоотношений; создаем программу лояльности, цель которой – определение ожиданий и удовлетворенности клиентов и партнеров, и внедряем результаты.

К данной программе лояльности можно добавить еще один компонент – «уровень рекомендации». Это вероятность того, что клиент порекомендует нашу компанию как поставщика своим партнерам, коллегам, друзьям. Сравнив степень удовлетворенности с уровнем рекомендаций, мы получим представление о лояльности нашей клиентской базы. Зона привязанности – те клиенты, которые могут быть отнесены к лояльным при условии постоянства покупок.

Лояльный клиент (и это подтверждено практикой) – один из лучших способов распространения позитивной информации о нас. При подключении выбирают того мобильного оператора, услугами которого пользуется большая часть круга общения, консалтинговую компанию выбирают ту, о которой коллеги и партнеры дают позитивные отзывы, из множества производителей офисной мебели выбирают того, кто хорошо выполнил заказ для соседнего офиса.

Таким образом, лояльная клиентура, партнерские отношения – один из наиболее мощных активов компании, который наряду с технологиями (патентами), знаниями (опытом), командой (людьми) и торговыми марками позволит создать действительно успешную компанию.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ВЫГОРАНИЯ СПЕЦИАЛИСТОВ СОЦИОНОМИЧЕСКИХ ПРОФЕССИЙ

Д.С. Кириллова

Е.Е. Трандина, научный руководитель, канд. психол. наук, доцент

Вологодский государственный университет г. Вологда

Одной из актуальных проблем современной трудовой деятельности является проблема профессионального выгорания сотрудников. В конце 20 века данной проблеме посвящали свои работы отечественные психологи – М.В. Борисова, В.Е. Орел, Т.В. Форманюк и др. Они рассматривали данную проблему в контексте профессионального стресса и профессиональной деформации личности. На современном этапе профессиональное выгорание изучается как отдельный феномен, встречающийся в профессиональной деятельности (стресс, синдром хронической усталости и т.д.).

Эмоциональное выгорание представляет собой стресс-синдром как совокупность симптомов, которые негативно сказываются на работоспособности, самочувствии и интерперсональных отношениях субъекта профессиональной деятельности. Выгорание является ответной реакцией на профессиональные стрессы, состоящей из трех компонентов: эмоционального истощения, деперсонализации и редукции персональных достижений. Эмоциональное истощение проявляется в ощущениях эмоционального перенапряжения, усталости, исчерпанности эмоциональных ресурсов. Деперсонализация представляет собой негативное, циничное, бездушное отношение к реципиентам. Редукция персональных достижений проявляется в снижении чувства компетентности в своей работе, негативном самовосприятии в профессиональном плане.

Термин эмоциональное выгорание – это выработанный личностью механизм психологической защиты в форме полного или частичного исключения

эмоций в ответ на избранные психотравмирующие воздействия. Эмоциональное выгорание представляет собой приобретенный стереотип эмоционального, чаще – профессионального поведения. С одной стороны, оно позволяет человеку дозировать и экономно использовать энергетические ресурсы, с другой – выгорание отрицательно сказывается на выполнении работы и отношениях с партнерами.

Цель нашего исследования – выявление особенностей профессионального выгорания менеджеров.

Внашем исследовании использовалось анкетирование по методике «Диагностики и измерения стрессов на работе». Автор Н.Е. Водопьянова.

Данная методика измеряет восприимчивость к организационному стрессу (ОС), связанную с недостаточным умением общаться, принимать ценности других людей, адекватно оценивать ситуацию без ущерба для своего здоровья

иработоспособности, негибкостью поведения и пассивностью по отношению к активным формам отдыха и восстановления жизненных сил. Чем выше показатель ОС, тем больше уязвимость к рабочим стрессам, чаще переживания дистресса, таких стресс-синдромов, как психическое выгорание, хроническая усталость, синдром менеджера.

Методика позволяет определить общий индекс ОС и пять дополнительных показателей:

•способность самопознания (когнитивность);

•широта интересов;

•принятие ценностей других;

•гибкость поведения;

•активность и продуктивность деятельности.

Входе анкетирования было опрошено 50 человек разных возрастных категорий, принадлежащих к разным видам профессиональной деятельности, но работающих с людьми. Были получены средние значения общего индекса ОС.

Среди опрошенных было 30 лиц женского пола и 20 мужского.

Вначале провели исследование на выявление эмоционального выгорания сотрудников, все 50 человек. В ходе тестирования выявили предрасположенность к эмоциональному выгоранию у небольшой группы людей. В ходе тестирования фазы напряжения исследовано и выявлено несколько причин эмоционального выгорания: переживание психотравмирующих обстоятельств, неудовлетворенность собой, тревога и депрессия, неадекватное эмоциональное реагирование, эмоциональная отстранённость, личная отстранённость, психосоматические нарушения. Это говорит о том, что опрошенные лица могут попасть под синдром эмоционального выгорания. Для 4 человек фаза выгорания сформировалась, для 25 – в стадии формирования, для 21 – фаза не сформировалась.

Сравнительный анализ индекса организационного стресса на возрастных этапах профессионализации достоверных различий не выявил. Однако видно, что самый низкий показатель стресса имеют специалисты на 2-м этапе профессионализации (36–45 лет), а самый высокий – на 5-м этапе. Это связано с особенностями восприятия профессионально-трудных ситуаций и профессиональным опытом преодоления стрессовых ситуаций.

Возможные пути предупреждения профессионального выгорания:Повышение социально-психологической компетентности;Диагностика профессионального выгорания и разработка индивидуаль-

ных стратегий его преодоления;Прохождение тренингов личностного и профессионального роста;

Профилактика профессиональной дезадаптации начинающего специалиста;

Овладение приёмами, способами саморегуляции эмоционально-волевой сферы и самокоррекции профессиональных деформаций.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

К.В. Кундина

Е.Е. Трандина, научный руководитель, канд. психол. наук, доцент

Вологодский государственный университет г. Вологда

В современных условиях рыночной экономики трудовые ресурсы рассматривают как наиважнейшие ресурсы организации. Они являются главной производительной силой общества. В практике управления трудовыми ресурсами большое значение имеют и такие понятия, как «кадры» и «кадровый потенциал». Кадры – это основной (штатный) состав квалифицированных работников предприятия, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций. Категория «кадровый потенциал» не идентична категории «кадры». В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации зависит от потенциала кадров этой организации, но не является исключительно их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.

Кадровый потенциал организации – важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики рабочей силы определяют возможность реализации экономических программ,

структурной перестройки, расширения производства, роста качества продукции и производительности труда. Именно мероприятия, способствующие развитию персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал организации.

Объект управления кадровым потенциалом это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как все кадры организации, на которые распространяются управленческие решения общего характера, так и кадры структурного подразделения отдела. Объектами управления также выступают такие стороны производственно-хозяйственной деятельности, как распределение рабочих мест в процессе производства, повышение эффективности использования живого труда, совершенствование качественного состава совокупной рабочей силы.

Вкачестве субъектов управления кадровым потенциалом организации выступают руководители и специалисты кадровых служб организаций, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Сущность кадрового потенциала отражает качественную и частично количественную характеристики трудового потенциала работников организации. По мнению ряда авторов, кадровый потенциал должен рассматриваться как общий уровень кадрового обеспечения возможностей существования и развития организации.

Цель нашей работы – проанализировать кадровый потенциал «ГУ – Управления Пенсионного фонда РФ по Вологодской области в г. Вологда» и разработать проект его развития.

Проблемы, которые были выявлены в результате анкетирования: недостаточный уровень использования кадрового потенциала государственных служащих; низкая мотивация к личному и профессиональному росту; низкая вовлеченность в процесс обучения с помощью семинаров, обучающих тренингов; узкий круг использования нематериальных мотивационных инструментов.

Вкачестве мероприятий, направленных на решение выше перечисленных проблем, мы предлагаем:

1. Повышение уровня мотивации к личностному и профессиональному росту: наставничество, «непрофильные» активы, профессиональное развитие человеческих ресурсов, совершенствование мотивации и стимулирование труда посредством привлечения к принятию решений, празднование дней рождений сотрудников, проведение конкурсов «Лучший сотрудник года», «Лучший отдел», «Лучший проект».

2. Повышение уровня вовлеченности в процесс обучения: планирование карьеры, организация обучающих тренингов и семинаров.

3. Возможность на льготных условиях заниматься спортом, приобретать путевки.

466Международная научная конференция

4.Организация культурных программ для детей и взрослых (корпоративные развлекательные мероприятия, праздничные вечеринки или выезды на природу).

5.Создание комфортной корпоративной культуры и всех необходимых условий для плодотворной работы.

6.Прозрачность организационной структуры организации и возможность профессионального и карьерного роста сотрудников.

7.Повышение комфортности и статуса рабочего места. За каждое достижение проводится «upgrade» (совершенствование) рабочего места (увеличение размера рабочего стола, приобретение более усовершенствованных эргономичных гаджетов для работы, косметическое преображение кабинета). Люди только тогда хорошо работают на общий результат, когда чувствуют заботу о себе. Достойное и удобное рабочее место – условие по важности отнюдь не последнее. Даже статистика говорит о том, что правильно подобранная мебель увеличивает производительность труда сотрудников примерно на 30%.

8.Проведение небольших совещаний, на которых рассказывают всем работникам о достижениях, о неоценимом вкладе каждого в эти достижения.

Все эти мероприятия в той или иной степени целесообразно применить для решения проблемы совершенствования использования кадрового потенциала сотрудников.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ И АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

(на примере ОАО «ГАЗПРОМ» КС-15 с. НЮКСЕНИЦА Вологодской области)

В.И. Паклина

Е.Е. Трандина, научный руководитель, канд. психол. наук, доцент

Вологодский государственный университет г. Вологда

Система аттестации и оценки персонала – важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала. Чтобы наиболее полно и эффективно использовать трудовой потенциал коллектива организации в целом, необходимо выявить, какой трудовой потенциал имеет каждый работник, как количественно и качественно

его измерять, и какие условия необходимы для полной реализации этого потенциала.

Оценка персонала – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений, которая проводится по заданным критериям в соответствии со стандартами выполнения обязанностей на данном рабочем месте за определенный период времени. Аттестация персонала проводится для того, чтобы определить уровень трудовых ресурсов профессиональной подготовки и соответствия занимаемой ими должности, а также решить вопрос о присвоении им квалификационного разряда. Таким образом, она призвана выявить результаты деятельности, деловые и личностные качества сотрудника, стимулировать их творческий рост и активность, повысить квалификацию, обеспечить возможность продвижения по служебной лестнице.

Цель нашего исследования: изучить систему оценки и аттестации персонала ОАО «Газпром трансгаз Ухта» Нюксенского ЛПУМГ и предложить методы ее совершенствования.

Приоритетными направлениями деятельности службы по управлению персоналом Нюксенского ЛПУМГ является работа по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей

иквалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия; формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении, а также задачи подготовки кадров. Численность персонала предприятия составляет на 31.12.2014 года 780 человек.

Аттестация в соответствии с классическим определением – это процедура определения уровня квалификации работника, соответствующего установленным требованиям.

Аттестация на предприятии проводится с периодичностью 1 раз в 3 года, По ДОПОГу (о допуске водителя к перевозке опасных грузов) – 1 раз в 5 лет. Обучение по рабочим профессиям, таким как стропальщик; рабочие люльки на подъемниках и т. д. – 1 раз, а потом пересдача комиссии 1 раз в год.

Процедура аттестации в Нюксенском ЛПУМГ предполагает:

-сбор, учет, систематизацию и накопление определенной информации (как правило, документированной) о работниках предприятия, подлежащих аттестации, и всесторонне характеризующей их профессиональную деятельность

ислужебно-деловые качества;

-заслушивание работников предприятия, подлежащих аттестации, о результатах своей деятельности;

468Международная научная конференция

-рассмотрение аттестационных документов (отзывов, характеристик), подготовленных на работников предприятия, подлежащих аттестации, соответствующими должностными лицами (как правило, их непосредственными начальниками);

-выработку и принятие решений об аттестации (не аттестации) того или иного работника, а также об их перемещении на новые места работы (должности), исходя из реального личностного потенциала и с учетом перспективного служебно-делового предназначения каждого работника;

-документирование принятых решений (в форме аттестационных листов, представлений и т.п.), доведение указанных документов до сведения работников, подлежащих аттестации, их непосредственных начальников и руководства предприятия.

Аттестация работников предприятия осуществляется согласно утвержденному руководителем предприятия графику, в котором указываются фамилии, инициалы и должности работников, подлежащих аттестации, а также предполагаемая дата аттестации (дата проведения соответствующего заседания аттестационной комиссии). Указанная информация доводится (под роспись) до сведения непосредственных начальников подлежащих аттестации работников не позднее, чем за месяц до предполагаемой даты указанной процедуры.

Мы предлагаем внедрить систему оценки персонала, основанную на самооценке работников предприятия.

Новая система регулярной оценки персонала позволит:

управлять эффективностью деятельности компании;

устанавливать взаимосвязь между основной стратегией и работой каждого сотрудника;

анализировать влияние деятельности сотрудника на выполнение стратегии компании;

способствовать увеличению вклада сотрудника в достижение результатов стратегических инициатив компании;

определять возможности для роста сотрудников и развития их потен-

циала.

РАЗРАБОТКА ТЕХНОЛОГИИ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ (на примере ФК «Пластилин»)

М.А. Попова

Е.Е. Трандина, научный руководитель, канд. психол. наук, доцент

Вологодский государственный университет г. Вологда

Улучшение производственных, информационных и управленческих технологий, а также переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению такой проблемы, как преодоление противоречия между человеком и организацией.

Существующие на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Работа по формированию персонала направлена на создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение ее кадровых возможностей в соответствие с кадровыми потребностями.

При формировании направлений совершенствования кадровой структуры персоналом учитывается стратегия деятельности предприятия. При этом устанавливаются цели управления персоналом, определяются факторы, проводится работа по отбору и оценке необходимых предприятию кадров, повышению квалификации работников.

Цель нашей работы: разработать технологии подбора персонала в ФК «Пластилин». Для начала раскроем основные технологии подбора.

1. Принято выделять 4 основные технологии подбора персонала:

Массовый рекрутинг (mass recruiting) – применяется для подбора большого количества сотрудников. В основном это специалисты линейного уровня,

сдостаточно четко очерченными профессиональными навыками и опытом;

Рекрутинг (recruiting) – поиск и подбор квалифицированных специалистов. Как правило, проводится среди кандидатов, уже находящихся в поиске места работы;

Прямой поиск (executive search) – поиск редких специалистов и/или управленцев среднего звена. Ведется как среди свободных специалистов, так и еще работающих;

Хедхантинг (HeadHunting) – переманивание конкретного работающего специалиста.

Методы привлечения персонала (источники поиска):

Говоря о методах и источниках поиска персонала, стоит отметить, что ка- кие-то из них применяются только прямыми работодателями (в силу определенных ограничений), а какие-то чаще используются кадровыми агентствами.

Кадровый резерв – выдвижение на открывшуюся вакансию кандидата из числа сотрудников организации;

Рекомендательный рекрутинг – различают два вида рекомендательного рекрутинга: внутри компании и внешний. Рекомендательный рекрутинг внутри компании – сотрудники рекомендуют кандидатов из числа своих знакомых; вне компании – кандидат ищется по рекомендации бывших коллег, знакомых и т.д.;

Целевая подготовка в вузах – компания «растит» будущих сотрудников, предлагая трудоустройство после прохождения целевой подготовки;

Центры занятости при вузах – привлечение молодых специалистов на период производственной практики с последующим трудоустройством, особенно актуально для рабочих и технических специальностей;

Дни открытых дверей – это знакомство кандидатов с организацией «изнутри», возможность своими глазами оценить условия труда и пообщаться с руководителями. Основной минус этого метода – отсутствие гарантий привлечения интересных кандидатов и очень трудоемкий процесс организации мероприятия;

Ярмарки вакансий – наиболее интересны отраслевые, хорошая возможность сделать презентацию компании и собрать контакты заинтересованных в работе кандидатов;

Государственные центры занятости – хорошо работает этот метод при привлечении персонала с невысокими требованиями к заработной плате;

Целевая переподготовка специалистов в учебных центрах – обучение перспективных сотрудников организации с последующим их повышением;

Размещение объявлений о вакансиях недалеко от организации – один из «партизанских» методов, хорошо работает для розничной торговли и рабочих, производственных специальностей;

Кадровые агентства – обращаясь в агентство, работодатель получает гарантию привлечения определенного количества кандидатов, соответствующих его требованиям, из которых он может выбрать наиболее подходящего.

На наш взгляд, прежде чем принять решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации.

К ним относятся:

1.Сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

2.Структурная реорганизация или использование новых схем производства;

3.Временный наем;

4.Привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.