- •Проблемы при оценке макросреды
- •Особенности анализа
- •Концепция
- •Применение
- •Структура [править]Угроза появления продуктов-заменителей
- •[Править]Угроза появления новых игроков
- •[Править]Рыночная власть поставщиков
- •[Править]Рыночная власть потребителей
- •[Править]Уровень конкурентной борьбы
- •4.1. Линейно-функциональная, дивизиональная и матричная структуры организации (достоинства, недостатки и области применения)
[Править]Угроза появления новых игроков
Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции (см. совершенная конкуренция).
наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.)
необходимость затрат на дифференциацию продукта
стоимость бренда
стоимость переключения или невозвратные (утопленые) издержки
стартовые затраты для новых игроков
доступ к дистрибуции
преимущества в себестоимости
преимущества в положении на кривой приобретения знаний
ожидаемые ответные действия старых игроков
реакция правительства и/или других регуляторов рынка
[Править]Рыночная власть поставщиков
Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.
сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании
степень дифференциации сырья и исходных материалов
наличие заменителей поставщиков
сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании
солидарность рабочей силы (например деятельность профсоюзов)
угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад
сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании
[Править]Рыночная власть потребителей
Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.
концентрация потребителей к уровню концентрации компании
степень зависимости от существующих каналов дистрибуции
количество потребителей
сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании
доступность информации для потребителей
возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией)
доступность существующих продуктов-заменителей
ценовая чувствительность потребителей
отличительные преимущества продуктов компании (уникальность)
[Править]Уровень конкурентной борьбы
Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.
количество конкурентов
уровень роста рынка
критерии насыщения рынка
барьеры входа в отрасль
барьеры выхода из отрасли
отличительные черты конкурентов
уровень затрат конкурентов на рекламу
амбиции первых лиц и акционеров конкурентов
[править]Условия
Применимость анализа пяти сил по Портеру требует условий:
покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;
цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);
нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.
Норма управляемости
[править]
Материал из Википедии — свободной энциклопедии
Норма управляемости — количество работников, приходящихся на одного руководителя.
[править]Применение
Показатель Норма управляемости активно используется в управлении персоналом при определении организационной структуры аппарата управления организаций и сравнительного сопоставления численности руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.
[править]Факторы влияющие на норму управляемости
Норма управляемости зависит от следующих факторов:
вид деятельности организации;
расположение объектов управления — из-за географической разнесённости филиалов или отделений организации в ряде случаев невозможно добиться оптимальных показателей управляемости;
квалификация сотрудников — уровень контроля за деятельностью сотрудников зависит от навыков и мотивации сотрудников, так согласно теории X и Y в случае когда сотрудники избегают работы они должны быть под пристальным наблюдением, для чего необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне.
тип организационной структуры (иерархическая, матричная, проектная),
уровень стандартизации задач.
уровень автоматизации деятельности и др.
Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие значения показателей нормы управляемости:
при значительном объёме нестандартных работ требующих высокой квалификации сотрудников — 5-7 человек;
в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами — 10-12 человек;
для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.) — 15-17 человек.
Организационная структура управления – это форма разделения труда, закрепляющая определённые функции управления за соответствующимиструктурными подразделениями аппарата управления. Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель - единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функцииуправления. Эта структура базируется на вертикальном разделенииуправленческого труда и приводит к управлению по уровням. Она позволяет быстро и оперативно принимать решения и обеспечивать их выполнение, не прибегая к системам стимулов и мотиваций. Этаструктура управления не пользуется частными и средними фирмами при отсутствии широких кооперативных связей. Преимущества линейной структуры управления: • Единство и четкость распорядительства; • Согласованность действий исполнителей; • Четкая система взаимосвязей между руководителем и подчиненным; • Быстрая реакция на указания; • Личная ответственность руководителя за результаты действий подразделения.
Недостатки линейной структуры управления: • Высокие требования к компетентности руководителя; • Перегрузка менеджеров высшего звена управления; • Предпосылки для злоупотребление властью; • Отсутствие горизонтальных связей между подчиненными. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.
Сочетание централизованного планирования наверху и децентразованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций. Данная схема вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения (-появились на предприятиях «Дженерал Моторс»). Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли. Эта схема эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений. Она позволяет организации продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество. Но из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.
Достоинства: способна обеспечить управление многопрофильными п/п с большой численностью сотрудников и территориально удаленными друг от друга подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении п/п; отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности; более тесная связь производства с потребителями. Недостатки: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов; дублирование функций на разных «этажах»- высокие затраты на содержание управл. структуры.