Сегментация деловых рынков

Рынки деловых потребителей могут сегментироваться по следующим критериям:

1. по особенностям использования и покупки: коммерческие производители, посредники, правительственные организации, некоммерческие организации;

2. по отраслевой принадлежности – для этого могут использоваться международные или национальные системы классификации отраслей или продукции.

3. по социальному статусу делового потребителя. Например, на рынке программного обеспечения есть известные компании-лидеры и малоизвестные, менее успешные аутсайдеры.

4. по демографическому критерию. К этим критериям относятся размер (по объему продаж и численности занятых) или возраст покупателя (длительность присутствия на рынке и в бизнесе).

5. по психографическому критерию – предполагает деление деловых потребителей по организационному стилю и жизненному стилю (для деловых индивидуумов). Организационный стиль – образ жизни организации, то, как она использует свои ресурсы – экономические, когнитивные, временные. Деловые потребители различаются по таким характеристикам, как инновационность и консерватизм в решении о покупках.

6. по критерию использования продукта, сегментируются, в частности, рынки интернет-доступа и сотовой связи. В зависимости от интенсивности и времени использования связи интернет-провайдеры и сотовые операторы предлагают потребителю выбрать один из нескольких тарифных планов.

7. по закупочной ситуации. Ситуация покупки характеризуется местом, временем покупки, составом участников решения о покупке, сложностью закупочных процедур. По критерию ситуации покупки можно, например, разделить потребителей, делающих покупки вне и через Интернет.

Сегментация делового рынка позволяет поставщику концентрировать ресурс на тех сегментах, где он может достигать своих целей в условиях растущей конкуренции.

Особенности делового покупательского поведения

Деловое покупательское поведение имеет ряд особенностей, которые необходимо учитывать маркетеру рынка B2B:

1. Деловой (в том числе отраслевой) спрос является производным от потребительского, вытекает из него. Например, спрос на авиалайнеры со стороны авиакомпаний определяется спросом на услуги авиаперевозок.

2. Число потенциальных покупателей на многих деловых рынках невелико, и их заказы на покупку – крупные. Нередко от сотни до 250 организационных потребителей покрывают более чем половину продаж организации-поставщика.

3. Цель покупки. Покупаемые продукты и услуги должны помочь деловому индивидууму или организации достичь своих целей. Производители товаров и услуг стремятся увеличить прибыли через снижение затрат или увеличение продаж.

4. Критериями деловых закупок служат объективные и явные атрибуты продуктов. Покупки делаются в соответствие с точными техническими спецификациями и на основе хорошего знания продуктной категории.

5. Деловые покупки осуществляются профессионалами, или достаточно осведомленными людьми. Решения основываются на прошлом опыте и тщательном взвешивании альтернатив. Импульсивные покупки редки.

6. Деловые покупочные решения более сложные и, соответственно, более длительные, требуют более обширного обмена информацией и несут больше финансового риска и неопределенности.

7. Организационные (совершаемые организациями) покупки предполагают групповое решение о покупке. Коммуникации между индивидуумами, вовлеченными в процесс принятия решений, передаются через формальные каналы внутри организации. В принятии решения о сложных и дорогостоящих организационных покупках участвует несколько человек, разделяющих общие цели, риск и знания/информацию, образуя покупающий центр (buying center).

8. Организационные покупки предполагают тесное взаимодействие между покупателем и продавцом. В силу более точных требований к покупке организационные покупатели могут иметь меньшее количество поставщиков для выбора, чем обычные потребители.

9. Организационное решение о покупке может предполагать интенсивные переговоры, особенно когда организации договариваются покупать друг у друга.

10. Деловые и в том числе организационные закупки часто опираются на нескольких поставщиков одновременно. Это делается для минимизации риска прерванных поставок по причине нехватки материалов у кого-то из поставщиков, краха его бизнеса или его кадровых проблем. Деловые закупки нередко поощряют конкуренцию среди поставщиков.

11. Организационный покупатель обычно полагается на более обширные послепокупочные контакты, чем индивидуальный потребитель. Поэтому факторы установки, сервисной поддержки и гарантии организационной закупки часто играют значимую роль в закупочных переговорах.

Для организационных продаж в целом более характерен прямой маркетинг, основанный на отношениях производителя и продавца без посредников. Для продуктов потребительского назначения более характерен массовый маркетинг.

Организационный стиль – это образ жизни организации, отражающий и формирующий ее потребности и отношения, влияющие на принятие решения о покупке. Различие организационных стилей может быть достаточно существенным. Так, например, общественные, коммерческие и государственные организации имеют разные цели, потребности и организационные стили и по-разному решают свои покупочные проблемы. Организационные стили периодически меняются – по мере роста, слияний или поглощений; изменения социально-значимого статуса (миссии) организации, ее целей и стратегий их достижения.

ФАКТОРЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО СТИЛЯ; ПОКУПАЮЩИЙ ЦЕНТР

Организационный стиль формируется рядом факторов, таких как организационные цели/деятельность, организационные ценности, организационная демография, референтные группы, центр принятия решений, восприятие, мотивы и эмоции, обучение.

Организационные цели и деятельность прямо виляют на организационный стиль. Например, целью коммерческих организаций является получение прибыли. На получение прибыли ориентируется и покупочное поведение. Специфика организационной деятельности определяется отраслью (компьютерная индустрия, образование, транспорт, гостиничный бизнес); этапом реализации жизненного цикла продукта (исследования – разработки - освоение производства – продажи – утилизация); масштабом операций. Эти параметры определяют структуру и характер организационного потребления.

Организационные ценности связаны с целями и деятельностью организации. Нередко в организации существует несколько различных ценностных систем. Эти ценности не всегда совпадают. От степени согласованности этих ценностных систем зависит, насколько гладко проходит в организации процесс принятия и реализации решений.

Разделяемые организацией и ее отдельным членом ценности предотвращают конфликтность принимаемых этим индивидуумом решений в организации.

Организационная демография (organizational demographics) включает такие параметры как размер организации, ее месторасположение, отраслевая категория и тип собственности. Значимы также структурные характеристики организации – распределение занятых по полу, возрасту, образованию и доходу.

На основе значимых организационных демографических характеристик маркетеры ведут организационную, или макросегментацию (macrosegmantation). Макросегменты – это группы организаций, реагирующих сходным образом на сходные маркетинговые стимулы (продуктные характеристики, ценовые решения, методы распространения и продвижения) Критерии макросегментации показаны на рис. 18.4.

Для каждого из макросегментов разрабатывается собственная маркетинговая стратегия.

Референтные группы для организационного покупателя представляют организации, чьи предполагаемые позиции или ценности используются им как основа для текущего поведения.

Одной из наиболее влиятельных референтных групп на рынках организаций являются ведущие пользователи, или потребители-лидеры. Это инновационные организации, значительную часть своего успеха обретающие за счет лидерства в проведении изменений.

Другие референтные группы – дилерские организации, торговые и профессиональные ассоциации, финансовые аналитики также влияют на решение организации-потребителя – купить/не покупать данный продукт или покупать/не покупать у данного поставщика.

Референтные группы нередко столь многочисленны и разнообразно влиятельны, что можно говорить о референтной инфраструктуре ведения бизнеса организации. Референтная инфраструктура включает ведущего пользователя (пользователей) и его ранних последователей, а также деловую и торговую прессу, финансовых и отраслевых аналитиков, посредников, производителей поддерживающих продуктов и организацию-производителя (рис. 18.5). Успех организации поставщика в значительной мере определяется ее умением управлять влиянием на своих потребителей целого спектра референтных групп. Чем больше организация-поставщик получает позитивных письменных и устных («из уст в уста») коммуникаций и поддержки на всех уровнях референтной инфраструктуры, тем больше шансов у организации-поставщика рассматриваться своими потребителями в качестве предпочитаемого источника поставки.

Рис. Референтная инфраструктура организационного покупателя

Центр принятия решений в организации влияет на организационный стиль и, соответственно, на решения организации о покупке. Принятие решений об относительно сложных и дорогостоящих покупках в организациях осуществляет несколько человек, разделяющих общие цели, риск и информацию, образуя покупающий центр, или центр принятия решений о покупке. В некоторых организациях этот центр более формализован и состав этого покупающего центра известен из фор­мализованной процедуры закупки. Эта процедура определяет пере­чень лиц, чьи подписи необходимы на документах, а также последо­вательность сбора этих подписей. В некоторых организациях для принятия решения о покупке используются менее формальные груп­пы и процедуры покупки, проводятся встречи заинтересованных лиц для обсуждения и подготовки решения о покупке. Успешная работа на организационных рынках предполагает знание ответов на вопро­сы: 1) кто входит в покупающий центр организации; 2) каково отно­сительное влияние каждого члена группы; 3) каковы критерии заку­пок каждого члена группы; 4) каково восприятие каждым членом покупающего центра организации-поставщика и ее продукта.

Центр принятия решения о покупке может включать участников из разных функциональных сфер (исследования и разработки, информационные системы, основные операции, человеческие ресурсы, финансы и др.) различного характера влияния. Участники разных функциональных сфер рассматривают потребности организации по­-разному, со своей точки зрения, поэтому используют различные критерии покупки и/или их значимость. Так, например, финансовая подсистема управления контролирует затраты, поэтому, например, при покупке корпоративной информационной системы цена - зна­чимый критерий для финансового менеджера. Подсистема управ­ления информационными системами отвечает за развитие информа­ционных ресурсов организации и стремится максимизировать ресурсные возможности закупаемой информационной системы. Это нередко означает рост затрат и сопротивление со стороны предста­вителя финансовой подсистемы управления. Для достижения положительного решения о покупке необходимо, так или иначе объеди­нить эти несовпадающие интересы.

В покупающем центре реализуются пять основных ролей, определяющих характер участия индивидуумов в процессе принятия покупочного решения: пользователи, «влиятели», покупатели, лицо, принимающее решение, и «вратари».

Пользователи в организации - это люди, которые действительно используют продукт или услугу. Например, менеджер по работе с клиентами использует компьютерную базу данных о потре­бителях.

«Влиятели» воздействуют на покупательское решение, обычно помогая определить условия, характеристики того, что покупается. Так, например, директор телекоммуникационного центра организации – основной «влиятель» в покупке организацией но­вого сервера для обеспечения работы с Интернетом.

Покупателu имеют формальный авторитет и ответствен­ность выбирать поставщика и обговаривать условия контракта. Например, в случае закупки принтерных картриджей это может быть менеджер по закупкам.

Лица, принимающие решение, имеют формальные и не формальные полномочия выбирать или одобрять поставщика, получающего контракт. В рутинных заказах - это менеджер по закупкам. В более сложных покупках - это может быть кто-то из отдела исследований и разработок, отдела информационных ресурсов или другого подразделения, более компетентного в технических аспектах покупки.

«Вратари» контролируют поток информации в покупающем центре. Закупочный персонал, технические эксперты и секретари - все они могут препятствовать торговому персоналу или информации достигать людей, исполняющих другие четыре роли в покупающем центре.

Если макросегментация рассматривается как сегментирование рынка организаций по демографическим критериям, то микросегментация - это сегментирование организационных потребителей по критериям покупающего центра или стилю принятия решения о покупке. Например, организации-потребители, где доминируют специалисты основной сферы деятельности (программисты, менеджеры информационных систем, исследователи или консультанты), составляют сегмент, отличный от тех организаций, где доминируют финансовые менеджеры или агенты по закупкам. Осознание этих ключевых различий в структуре покупающих центров различных организаций позволяет фирме-поставщику адаптировать свои стра­тегии к специфике конкретного сегмента.

Структура и состав покупочного центра организации меняются в зависимости от стадии жизненного цикла покупаемого продукта. Когда продукт-покупка находится на стадии ввода на рынок, он со­ставляет предмет сложного закупочного решения. Новизна и рискованность покупки предопределяет широкий мультифункциональный круг участников решения. По мере прибли­жения продукта-покупки к стадии зрелости новизна и сложность покупки снижаются, процесс решения трансформируется от реше­ния абсолютно новой проблемы в решение проблемы ограниченной сложности и далее - в решение привычной, рутинной задачи. По­этому по мере «созревания» продукта покупающий центр сокращает­ся в численности участников и составе представленных функций.

Процесс восприятия маркетинговых стимулов организацией со­стоит из тех же этапов, что и восприятие индивидуального потреби­теля - экспозиция, внимание, интерпретация. Организационный потребитель формирует свои представления о поставщике, его про­дукте и занятых. Организации имеют свою память, как и люди, и строят свои действия на основе хранимой в памяти информации. Организационная память - это система хранения и циркуляции ин­формации в группе людей, занятых в организации. Однажды сфор­мированный имидж поставщика для организации-потребителя очень трудно изменить, поскольку он поддерживается многими людьми в процессе внутриорганизационных коммуникаций, в том числе «из уст в уста». Поэтому организация-поставщик должна уделять серьез­ное внимание должной коммуникативной стратегии для формирова­ния и поддержки желаемого имиджа или позиции марки.

Проблемы организационного восприятия преломляются в рекла­ме «бизнес-бизнесу». Традиционные электрон­ные СМИ - телевидение и радио менее эффективны в достижении организационного потребителя, чем индивидуального. Поэтому предпочтение на организационных рынках отдается печатной рекламе, прямой рассылке и личным продажам.

Организационная реклама несколько более технична и детальна по содержанию, содержит больше текста в сравнении с рекламой потребительских товаров. Длина текста в организационной рекламе ­от 150 до 200 слов - определяется как наиболее действенная в сти­мулировании ее чтения потребителем.

Споук-персоной организационной рекламы нередко выступает специалист отрасли.

Организационные закупки основаны преимущественно на рациональных доводах чем на эмоциональных.

Так же как и индивидуумы, организации обучаемы и обучаются потребительскому поведению. Позитивный опыт работы с постав­щиками повышает вероятность повторения сделки, а негативный ­наоборот, предотвращает ее возможность в дальнейшем. Для организационного обучения личный опыт каждого занятого в процессе принятия решения не обязателен. Обучение организации происходит в процессе организационных коммуникаций.