3.Ситуационные теории лидерства

Невозможность найти четкую зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью, явилась для исследователей показателем того, что имеются дополнительные факторы, которые еще не были учтены. Для этого следует рассматривать каждую сложившуюся ситуацию в целом. Главная идея ситуационного подхода заключается в том, что поведение лидера в разных ситуациях должно быть разным.

Типы лидеров. Различают формальное лидерство и неформальное (психологическое).

Выделяют следующие типы лидеров:

лидер-деятель - активен на стадии формирования идеи, в процессе ее реализации. Они хорошие организаторы и живой пример для подражания. Инициативны и не боятся ответственности. Они на виду, их все знают.

лидер-коммуникатор - незаметен. Их лидерство состоит в вовремя и к месту поданной идее, они чувствуют момент, хорошо ориентируются в людях, интуитивно выделяют потенциальных реализаторов идеи, но сами остаются в тени. Они хорошо обо всем информированы, все обо всех знают.

лидер-звезда - они формируют и реализуют свой лидерский потенциал благодаря способности интуитивно проникать в эмоциональное состояние другого человека, сопереживать и сочувствовать. Их просто любят.

10. Стиль руководства: понятие, виды, характеристики. Управленческая решетка Р.Блейка – Дж.Моутон, характеристика стилей руководства в ней.

«Стиль - это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив».

«Стиль управления - совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности».

стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Метод управления - это совокупность способов и приёмов целенаправленного воздействия руководителя на подчинённых и коллективы, обеспечивающих координацию их действия.

Стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль руководства. Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный элемент стиля, а между тем стиль всегда имеет и общую объективную основу.

К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

• Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.

• Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер).

• Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации.

• Неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк».

• Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.

• Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

Субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю.

Стиль работы - это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

три подхода к определению эффективного стиля лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.

Подход с позиции личных качеств - согласно личностной теории лидерства, известной так же под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий подход - создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

Авторитарный стиль - отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.

При авторитарном стиле управления руководитель пользуется в основном собственным опытом, апеллируя лишь к собственным знаниям, при этом полностью или частично игнорируя мнение подчиненных и их личные цели и интересы. Здесь чаще всего работает старый принцип "кнута и пряника": выполнение работы обеспечивается путем исключительно взысканий или, наоборот, вознаграждений. Авторитарный руководитель не старается разъяснить сотрудникам те выгоды, которые ожидают компанию, а также их самих, в случае выполнения ими своих обязанностей.

Преимущества авторитарного стиля управления -- возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах. Эффективен в нестабильных ситуациях.

Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководителя в отношении количества и (или) качества работы.

У авторитарного стиля управления есть два основных подвида: бюрократический и патерналистский.

Основой бюрократического стиля является жесткая административная иерархия. Функции работников четко распределены и закреплены за каждым из них. Подчиненные не вовлечены в процессы выработки и принятия решений, между тем их действия контролируются от и до. Ответственность за невыполнение тех или иных задач - строго индивидуальная, контакты с подчиненными формализованы и ограничены только служебными вопросами.

При патерналистском стиле четко выражена иерархичность отношений, начальник предстает хозяином, в одиночку принимающим решения. Его указания подчиненные не имеют права ни проигнорировать, ни даже обсудить. Весьма часто смысл этих решений вовсе остается непонятым. Выполнение приказов руководителя строго контролируется; в зависимости от результатов труда сотрудники либо получают поощрение, либо подвергаются взысканию. Игнорирование личных качеств и служебных навыков отдельных сотрудников идет рука об руку с представлением о полной взаимозаменяемости членов команды. Несмотря на строгую иерархию, взаимоотношениям придается личностный характер, выходящий за чисто служебные рамки. Лидер патерналистского стиля рассматривает всех работающих в отделе или компании сотрудников как одну семью. Сам он играет роль "отца", а остальные - роль детей, послушных и неразумных. Именно поэтому предусматривается коллективная ответственность за провалы. Более того, даже внеслужебные проблемы подчиненных (вплоть до перипетий личной жизни каждого из них) являются предметом заботы менеджера.

Демократический стиль -предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их к таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями и советами подчинённых.

Руководитель-демократ обычно хорошо осведомлен о личных качествах, навыках работы, талантах и наклонностях каждого из сотрудников; решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы.

Демократический стиль -- наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным.

К негативным последствиям использования демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях может резко снизить эффективность управления, работа коллектива будет успешной, только если начальник обладает недюжинным талантом говорить с людьми и убеждать их.

Либеральный стиль - невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативностью и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда они неблагоприятны. Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он очень осторожен, видимо, по причине того, что не уверен в своей компетентности, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии. Непоследователен в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смирятся с ними, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение.

Руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует и регулирует действия подчиненных. В то же время он вовсе не стремится к служебной карьере и, понимая, что занимает не свое место, обычно готов уступить его более подготовленному.

Модель Р. Лайкерта- Руководитель, сосредоточенный на работе, так же известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции.

Управленческая решетка Р.Блейка и Дж.Моутон.

В начале 80-х годов появилась концепция "управленческой решетки", созданная американскими психологами Робертом Блейком и Джейн Моутон.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует "заботу о человеке" по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует "заботу о производстве" также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как :

1-1. ( страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

стиль руководства, не ориентированный на высокие трудовые достижения, на заботу о межличностных отношениях. Попустительский стиль может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.

1-9. ( дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана благоприятная атмосфера, но трудовым достижениям уделяется мало внимания. В таких группах долго не бывает конфликтов, пока на сотрудников не начинают давить производственная необходимость или вышестоящее начальство.

9-1. ( авторитет ( подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях. Соответствует авторитарному руководству.

5-5. ( организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние.

9-9. ( команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников.

Решетку Блейка—Моутона называют управленческой, менеджерской решеткой.

Большинство руководителей считают, что стиль 9–9 наиболее целесообразен для применения. Но применение этого стиля на практике затруднительно.

Недостатком данной теории является невозможность точного определения положения руководителя на данной решетке, ведь информация, которую можно получить как от руководителя, так и от подчиненных, вряд ли будет полной и достоверной.

10. Управление конфликтами и стрессами. Этика деловых отношений.

Слово «конфликт» в переводе с латинского означает «столкновение». Это отсутствие согласия между какими-то сторонами и наличие противоречивых позиций между ними по некоторым причинам. Возникновение конфликта может произойти там, где сталкиваются разные желания, интересы, манеры поведения.

Цель конфликта – это возможность отстоять свое мнение, добиться того, чтобы была принята во внимание определенная точка зрения.

Субъекты конфликта – это сами участники конфликта. В их качестве выступают какие-то определенные личности, группы людей и даже организации.

Объект конфликта – это то, на чем сосредоточено внимание и на что направлены действия каждой из сторон, вступивших в конфликт.

Разногласия между какими-то лицами, наделенными определенной ответственностью, могут вызвать нежелательные явления в их деятельности.

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

1) определение основной причины конфликта. Это заключается в выявлении предпосылок и факторов, послуживших для его возникновения;

2) определение вторичных причин конфликта в себе подразумевает, что после выяснения основной проблемы необходимо выявить повод;

3) обязательный поиск путей разрешения конфликта;

4) совместное решение о выходе из конфликта заключается в разработке компромиссного решения для всех участников конфликта;

5) разрешение конфликта осуществляется за счет устранения причин конфликтной ситуации. Именно в этом процессе немаловажно, чтобы у участников конфликта не возникло сомнений в искренности друг друга;

6) оценка эффективности предпринятых усилий, приложенных для разрешения конфликта. Именно по ее окончательным результатам делается вывод о степени разрешенности проблемы.

Стресс – это психологическое состояние человека.

В подобном состоянии он ощущает сильное напряжение, давление, страдание.

Стресс ощутимо уменьшает эффективность работы человека, и поэтому для руководителя важным элементом является создание таких условий для работы, в которых его сотрудники будут чувствовать себя спокойно и уверенно.

Стресса не удается избежать ни одному человеку, именно поэтому он несет в себе своего рода опасность.

Выделяют следующие основные факторы, вызывающие стресс:

1) факторы, связанные с работой человека. К ним относятся:

а) организационные факторы (перегрузка, безработица и т. д.);

б) неинтересная для человека работа;

в) неподходящие условия труда;

г) плохие коммуникация и мотивация;

2) личностные факторы. Это индивидуальные свойства нервной системы человека. Стрессовые ситуации возникают из-за:

1) невозможности сосредоточиться на работе;

2) злоупотребления вредными привычками;

3) отсутствия чувства юмора;

4) не проходящей ни при каких условиях усталости;

5) проблемы со здоровьем;

6) возбудимости и обидчивости;

7) частых ошибок;

8)проблем с памятью.

Управление стрессами (способы их недопущения)

Чтобы не допустить стрессов, менеджеру необходимо соблю­дать следующие правила:

1) работу — по способностям (оценивать способности, потреб­ности и оплошности работников, выбирать для них соответствующий тип и объем работ);

2) отказ от трудной работы или выполнение ее по частям (разрешать работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания). Если нужно, чтобы они выполняли именно это задание, следует объяснить, почему это нужно, установить приоритеты в этой работе и этапы ис­полнения;

3) конкретные задания (четко описывать конкретные зоны пол­номочий, ответственности и производственных ожиданий, использо­вать двухстороннюю коммуникацию);

4) взять лидерство на себя (взять лидерство (инициативу) в свои руки и вести разрешение конфликта в нужном направлении);

5) награждать за эффективную работу;

6) обучать подчиненных, развивать их способности, обсуж­дать с ними сложные вопросы.

Под этикой в широком смысле понимается система универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения, реализуемых в процессе общественной жизни. Соответственно, этика деловых отношений выделяет одну из сфер общественной жизни. Базируясь на общечеловеческих нормах и правилах поведения, этические нормы служебных отношений имеют некоторые отличительные особенности.

Этике деловых отношений уделяется в последнее время все большее внимание.

Работодатели уделяют все большее внимание вопросам этики деловых и личностных взаимоотношений при отборе персонала и его приеме на работу, а также в процессе непосредственного выполнения сотрудниками своей профессиональной роли. При этом необходимо подчеркнуть, что понятие «профессиональная роль» включает в себя не только способности к выполнению должностных обязанностей, но и навыки взаимоотношений с внешним окружением (коллегами, руководством, подчиненными, клиентами, партнерами и пр.) в процессе реализации зафиксированных для конкретной должности профессиональных задач или функций. Соблюдение этики деловых отношений является одним из главных критериев оценки профессионализма как отдельного сотрудника, так и организации в целом.

Выполнение сотрудниками какой-либо организации норм и правил этики деловых отношений становится ее «визитной карточкой» и определяет во многих случаях тот факт, будет ли внешний партнер или клиент иметь дело в данной организации в дальнейшем и насколько эффективно будут строиться взаимоотношения.

Принципы этики деловых отношений – обобщенное выражение нравственных требований, выработанных в моральном сознании общества, которые указывают на необходимое поведение участников деловых отношений.

Современная деловая этика, по мнению многих ученых, должна основываться на трех важнейших положениях:

· Создание материальных ценностей во всем многообразии форм рассматривается как изначально важный процесс;

· Прибыль и другие доходы рассматриваются как результат достижения различных общественно значимых целей;

· Приоритет в разрешении проблем, возникающих в деловом мире, должен отдаваться интересам межличностных отношений, а не производству продукции.

Отношения организации с персоналом рекомендуется строить на следующих принципах:

ü Обеспечить работников работой и заработной платой, которые повышают их уровень жизни;

ü Создавать условия труда для работников, не носящие ущерба их здоровью и человеческому достоинству;

ü Быть честным в общении со своими работниками и обеспечивать им открытый доступ к информации, ограниченный лишь рамками закона и условиями конкуренции;

ü Прислушиваться и по возможности реагировать на предложения работников;

ü В случае возникновения конфликтов участвовать в открытых переговорах с трудовым коллективом;

ü Избегать дискриминационной политики и гарантировать персоналу равные права и возможности независимо от пола, возраста, расовой принадлежности и религиозных убеждений;

ü Обеспечивать охрану труда во избежание несчастных случаев и профессиональных заболеваний;

ü Поощрять работников и помогать им в развитии необходимых навыков и умений, внимательно относиться к серьезным проблемам занятости, часто связанным с принятием решений в бизнесе, а также сотрудничать с правительственными органами, трудовыми объединениями, другими службами и друг с другом по вопросам размещения рабочей силы.

10. Кризисы в развитии организации: причины, типы, последствия. Сущность и основные направления антикризисного управления. Законодательство и институциональное оформление антикризисного управления в Беларуси.

Под организацией (близкие по смыслу слова – фирма, предпри­ятие, компания) понимается хозяйствующий (принимающий хозяйст­венные решения) субъект, действующий на постоянной основе и реа­лизующий собственные интересы посредством производства и реа­лизации товаров и услуг на рынке.

В деятельности отдельной организации, как и в национальной экономике в целом, возможно возникновение кризисов, поскольку де­ловая активность фирмы также подвержена воздействию циклов. Жизненный цикл фирмы условно разделяется на 5 этапов. Ка­ждому этапу соответствуют свои специфические особенности разви­тия социально-экономических систем – организаций.

Первый этап - область зарождения и накопления капитала. Ор­ганизация, переживающая этот этап, называется эксплерентной. Особенности фирмы-эксплерента:

• наличие оригинальной идеи, сулящей значительные перспективы производства и сбыта продукции;

• наличие сплоченного коллектива - единомышленников, одержи­мых этой идеей, а также целеустремленного лидера;

• малый управленческий аппарат;

• творческая атмосфера в коллективе.

• На первом этапе существует высокая вероятность развития кризи­сов (точка А на рис. 2, 3) вследствие таких причин, как:

• ограниченность ресурсов;

• большая зависимость от рыночной конъюнктуры;

• слабые кредитные возможности;

• перегрузки людей-энтузиастов;

• относительно худшие условия труда, социальные условия и более низкая заработная плата, чем в сформировавшихся фирмах;

• чрезмерный фанатизм лидера и его неумение идти на компромис­сы.

Второй этап - область динамичного развития сменяет преды­дущий этап, если фирма находит свою рыночную нишу и укрепляется на рынке. Организация на этом этапе именуется патиентной.

Особенности фирмы-патиента:

• выпуск новой продукции, пользующейся спросом на рынке;

• расширение объемов производства;

• сплоченность коллектива вокруг группы энтузиастов;

• небольшой управленческий аппарат;

• творческая атмосфера в коллективе;

• существенная инвестиционная и инновационная активность.

На этом этапе вероятность кризисов значительно снижается, хотя и существует их опасность по следующим причинам недостаточная техническая оснащенность производства и нехватка производственных мощностей для обеспечения темпов роста про­изводства; появление разногласий в коллективе по поводу управления, уча­стия в прибылях и т.п.;

ограниченность в трудовых ресурсах, отвечающих условиям дина­мичного развития.

Третий этап - область стабильности организации. Фирма на этом этапе именуется виолентной. Особенности фирмы-виолента:

• завоевание определенного сегмента рынка и его полное насыще­ние;

• большие объемы производства и низкие удельные затраты;

• высокая конкурентоспособность продукции;

• высокая техническая оснащенность, большие производственные мощности;

• стабильность в финансовом состоянии фирмы.

В этот период возникают значительные возможности зарождения и развития кризисов из-за следующих причин большая численность управленческого персонала, сложность структуры системы управления;

значительные разногласия в коллективе вплоть до формирования оппозиции;

консерватизм в нововведениях;

малая гибкость организационной структуры.

Насыщение национального рынка побуждает фирму-виолент вы­ходить на зарубежные рынки. Фирма-интернациональный виолент имеет те же особенности, что и фирма-виолент, однако ее становление сопровождается следующими специфическими факторами:

• образованием филиалов за рубежом;

• возможностью получения сверхприбылей.

Причины кризисов фирмы-интернационального виолента в ос­новном те же, однако возникают и дополнительные факторы риска из-за таких явлений, как:

• очень сложная организационная структура, склонная к распаду на самостоятельные организации;

• политические и валютные риски в зарубежных странах (валютный риск - это возможность потерь при конвертировании и репатриа­ции прибыли; политический риск - фактор валютного риска, т.к. национальные правительства могут ограничить возможности кон­вертирования и репатриации прибыли);

• незнание специфики зарубежных рынков.

Четвертый этап - область спада и возникновения циклического кризиса. На этом этапе организация именуется коммутантной. Особенности фирмы-коммутанта:

• высокая техническая оснащенность;

• значительные затраты на рекламу как попытка удержать своего по­купателя;

• нетребовательность кадров;

• большая численность и сложность управленческого аппарата.

Фирма-коммутант находится на этапе повышенного риска возник­новения кризисов, которые возможны по ряду причин:

• сужение рынка, сокращение объемов реализации из-за насыщения рынка;

• рост кредиторской задолженности перед поставщиками ресурсов;

• большие недогруженные мощности;

• высокие удельные затраты;

• склонность сложной, интернациональной организационной струк­туры к распаду на ряд национальных компаний;

• невосприимчивость к инновациям и техническим нововведениям;

• неспособность к изменениям в выпуске продукции.

Если в этот период организация сможет осуществить меры по са­нации фирмы, осуществит соответствующую реорганизацию и рест­руктуризацию, то фирма снова переходит в фазу подъема, и цикл по­вторяется.

Пятый этап - область послекризисного состояния - наступает, если фирма не смогла осуществить успешного реформирования на предыдущем этапе. Этот этап развития организации называется лета-лентным. Фирма-леталент характеризуется процессами разрушения ее структуры и прекращением ее существования

Вопросы банкротства субъектов хозяйствования в Беларуси регулируются Законом Республики Беларусь от «Об экономической несостоятельности (банкротстве); Указом Президента Республики Беларусь «О некоторых вопросах экономической несостоятельности (банкротства)» и некоторыми другими актами законодательства.

Экономическая несостоятельность (банкротство) — устойчивая неплатежеспособность, признанная хозяйственным судом в соответствии с Законом о банкротстве или правомерно объявленная должником в соответствии с требованиями Закона о банкротстве.

Дела о банкротстве рассматриваются хозяйственными судами в соответствии с Хозяйственным процессуальным кодексом Республики Беларусь.

Правом на подачу в хозяйственный суд заявления о банкротстве должника в связи с неисполнением денежных обязательств обладают должник, кредитор, прокурор, орган государственного управления по делам о банкротстве, иные уполномоченные на то государственные органы, а также юридические и физические лица в случаях и порядке, предусмотренных законодательством.

Основанием для подачи заявления должника о своем банкротстве является его неплатежеспособность, если она имеет устойчивый характер.

Должник вправе подать в хозяйственный суд заявление должника при наличии обстоятельств, очевидно свидетельствующих о том, что он будет не в состоянии в установленный срок исполнить платежные обязательства и (или) обязательства, вытекающие из трудовых и связанных с ними отношений, ввиду своей неплатежеспособности, приобретающей устойчивый характер (в предвидении банкротства).

В некоторых случаях, установленных законодательством, должник обязан подать заявление должника в хозяйственный суд в случаях.

Одним из таких случаев является ситуация когда стоимость имущества должника — юридического лица, в отношении которого в соответствии с законодательством принято решение о ликвидации, недостаточна для удовлетворения требований кредиторов.

В этой ситуации ликвидатор (ликвидационная комиссия) обязан подать в хозяйственный суд заявление о банкротстве фирмы в течение одного месяца со дня выявления этого обстоятельства.

В случае возбуждения хозяйственным судом дела о банкротстве, в зависимости от процедуры, назначается временный или антикризисный управляющий. Такой управляющий может быть назначен как по ходатайству заявителя, так и самостоятельно хозяйственным судом по представлению государственного органа в делах о банкротстве.

Наша компания является профессиональным управляющим в делах о банкротстве предприятий и индивидуальных предпринимателей, имеющим в штате как опытных юристов, так и экономистов и бухгалтеров.

По желанию Клиента и если отсутствуют обстоятельства, свидетельствующие о необходимости в обязательном порядке осуществить ликвидацию предприятия посредством проведения процедуры банкротства, может быть проведен комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия и, при наличии на то возможности, предложены пути выхода из сложившегося кризиса.

10. Сущность экономической несостоятельности (банкротства). Механизм финансовой стабилизации деятельности организации при угрозе банкротства.

Банкротство харак-т реал-ю катастрофич. рисков в деят-ти пред-тия вследствие которого оно не способно удовлет-ть в установ-е сроки, предьявлен-го со стороны кредиторов треб-я, и вып-ть обязат-ва перед бюджетом.

Платеж. обязат-ва орг-ции:

- обяз-ва перед фискальной системой(долги по обязат. платежам)

- обяз-ва перед фин. кредит. системой (долги банкам, лизингов. комп-ниям)

- обяз-ва перед кредиторами за поставлен-ые ими тов., услуги, раб.

- обяз-ва перед акцион-ми и раб-ми орг-ции (долги по з.п.)

Сами по себе обяз-ва не яв-ся признаками кризисной ситуации, т.к. они не им. конкрет. сроков исполнения и только наруш-е этих сроков приводит к возникнов-ю рисков у контрагентов, затрагивая их интересы.

Устойчив. наруш-е сроков уплаты долгов говорит о неплатежесп-ти орг-ции или банкр-ве.

Банкротство- неплатеж-сть, приобрет-щая устойчив. хар-р, признан-я хоз. судом или правомерно обьяв-ная должником в порядке установ-м законом. Фин. причины, лежащ-е в основе банк-ва:

- серьёзное наруш-е фин. устойч-ти(превыш-е фин. обязат-в над его активами.)

- несбалансиров-ть длит. время потоков обьёма ден. потоков.

- продолжит-ть неплатеж-ть, вызван-я низкой ликвид-тья активов.

Б-во- предмет гос. рег-ния. Отрицат. последствия несостоят. орг-ций:

- генерир-т фин. риски для успеш. орг-ций.

- ослож-т формир-е доходов гос-ва и мест. бюджетов.

- способ-т росту безраб-цы (соц. напряж-ть в общ-ве)

- неэф-е использ-е кредит. рес-в приводит к мснижению общей нормы прибыли на капитал.

Виды б-ва:

-реальное, техническое, умыш-е, ложное.

Реальное - неспособ-ть орг-ции восстан-ть свою фин. уст-ть.

Технич.-е - вызвано существен. просрочен. дебитор. задолж-ти.

Умышлен-е - преднамер. созд-е собст-м неплат-ти пред-тия.

Ложное - ложное обьяв-е пред-тия банкротом.

Механизм фин. стаб-ции деят-ти пред-тия делят на 2 состав-щие части:

- Внутренний

- внешний

!!!Внутрен. фин стаб-ция провод-ся по след. этапам:

1. устранение неплат-ти

2. постанов-е фин. устойч-сти

3. обеспеч-е фин. равновесия длит период.

Каждому этапу соответ-т опред. механизмы. кот. делят на:

- операт.

- стратегич.

- тактич-й

Операт. механизм - система мер направ-я на умен-е размера тек. обязат-в пред-тия в краткосроч. периоде. а с другой стороны на увелич-е суммы ден. активов. Здесь лежит принцип отсечения лишнего (безнадеж. дебитор. задолж-ти. расх. будущ. периодов). после изменений рассчит-ся к-т чистой текущей платежесп-ти:

(ОА-ОАнеликвидные)/(КФО-КФОпогашение кот. м.б. отложено),

ГДЕ ОА - ОБОРОТ. АКТИВЫ, КФО- краткосроч. фин. обяз-ва.

С учетом значения данного к-та выраб-ся различ. мероп-тия. При к-те >1 - мероп-тия по обеспеч-ю ускорен. ликвид-ти оборот. активов, при к-те<1 - ускорен-е сокращение краткосроч. фин. обязат-в.

Мероп-тия операт. мех-ма фин. стаб-ции, обеспеч-ее ускорен. ликвид-ть оборот. активов, при к-те чист. тек. платеж-ти >1, вкл-т в себя снижение размеров запасов ТМЦ, уценку трудноликвид. запасов. При к-те <1 - мероп-тия по продажи неиспольз-го оборуд-я и др.

К мероп-тиям обеспеч-м ускорен-е сокращение краткосроч. фин. обязат-в относят:

- перевод всей суммы кредитов в долгосроч.

- предостав-е отсрочки расчётов по отд-м видам внутр. кред. задол-ти

- увелич-е периода, предостав-го постав-ми, тов. кредита.

Тактич. механизм - направлен на достижение точки фин. равновесия.В основе лежит принцип сжатия пред-тия и этот мех-зм направлен на на обеспеч-е прироста собст. фин. рес. за счёт:

- оптим-ции цен. пол-ки

- сниж-е уровня переем. затрат

- за счет провед-я ускорен. амортиз-ции и др.

Стратегич. мех-зм направлен на поддержание фин. равновесия пред-тия в длит. периоде и этот мех-зм базир-ся на использ-ии модели устойчив. эк. роста пред-тия.

!!!Внешние мех-мы, т.е. санация - мероп-тия по фин. оздоров-ю пред-тия, реализ-х с помощью сторонних лиц и направ-х на предотвращение обьявления пред-тия банкротом

Санация провод-ся в 3-х случаях:

1. до возбуждения дела о банкр-ве

2. если само пред-тие обрат-сь в суд с заяв-ем о банкр-ве и предлаг-т условия санации.

3. если реш-е о провед-нии санации вынос-ся хоз. судом по предлож-ям от желающих удовлет-ть треб-я кредиторов к должнику.

две концепции санации:

- оборонит-я, направлена на сокращение обьема производ.ход. деят-ти и предпол-г привлечение фин. помощи для реструкт. пред-тия.

- наступат-я, направлена на дивер-цию деят-ти пред-тия. когда фин. помощь исп-ся для выпуска конкурентосп-й прод-ции, для выхода на нов. рынки и др.

Два направ-я осущест-я санации:

напрв-я на рефинансир-е долга

на реструкт-ю пред-тия.

Санация осущ-ся в различ-х формах. Форма хар-т тот мех-зм с помощью кот. достиг-ся основ. цели санации.

Формы санации направ-е на рефин-е долга:

- госуд. льгот. кред-ние. превод долга пред-тия на другое юр. лицо, списание долга и др.

Формы санации направ-й на реструк-ю пред-тия:

- слияние, поглащеие, разделение, приватизация и др.

Цель санации счит-ся достиг-той, если удалось за счёт внешней фин. помощи нормализ-ть деят-ть пред-тия и избежать обьявление его банкротом с послед-щей ликвид-цией.