Вопросы по «Менеджменту»

1. Организация как объект управления. Внутренняя среда организации – сущность, структура, задачи менеджмента. Жизненный цикл организации.

Главная единица в управлении - это организация. Примеров организации много (промышленные и торговые предприятия, учреждения образования, здравоохранения, государственные комитеты и т. д).

Организация – это группа людей , деятельность которой сознательно регулируется для достижения поставленной цели. Наличие организаций влияет на личность, на регион и на общество в целом. Чаще всего исследователи анализируют влияние организаций на отдельную личность. Это влияние состоит в том, что в организациях люди не просто работают, а активно контактируют друг с другом, с клиентами, потребителями и пр. Самый важный результат воздействия организации на работников состоит в том, что она определяет положение работников в системе социальной стратификации. Разделение труда внутри организации (внутренний рынок труда) и дифференциация между организациями приводит к такой ситуации, в которой возникают неравные возможности.

Влияние организаций на регион проявляется в следующем:

• они обеспечивают занятость трудовых ресурсов региона;

• - содержат инфраструктуру региона;

• помогают в социально-экономическом развитии региона;

• экологические аспекты деятельности предприятий.

Влияние организаций на государство в целом проявляется в следующем:

• они определяют положение национальной экономики в международном разделении и кооперации труда, экспортное лицо страны и объем поступлений от экспорта;

• они формируют доходную часть государственного бюджета страны за счет налогов и отчислений;

• они определяют расходную часть государственного бюджета на содержание здравоохранения, культуры, искусства, образования, органов государственного управления и пр.;

• уровень развития национальной экономики определяется уровнем развития отдельных организаций.

Неформальная организация (группа) - это спонтанно образованное объединение людей по их собственной воле и инициативе и не закрепленное должностными обязанностями.

Важнейшими характеристиками организации являются:

Целостность - то есть организация представляет собой систему, состоящую из взаимосвязанных элементов, каждый из которых вносит свой вклад в характеристики и развитие целого.

Наличие внутренней дифференциации и соответственно противоречий внутри организации.

Формализация - то есть наличие заранее разработанных и установленных правил и процедур, определяющих поведение работников. Некоторые организации минимально оперируют с такими стандартными директивами. Другие имеют все типы правил, инструктирующих работников по поводу того, что они могут и чего не могут делать.

Части организации можно рассматривать как ее отдельные блоки, то есть как подсистемы в рамках более крупной системы.

Суть организации состоит в преобразовании входящих ресурсов, (они могут быть представлены трудовыми, финансовыми, материальными ресурсами, энергией, информацией и пр.) - в выходящие товары или услуги (то есть конечные результаты деятельности организации).

Зависимость от внешней среды, которая быстро изменяется и переменные которой менеджер не в состоянии изменить, он может только к ним приспособиться, адаптировать переменные своей внутренней среды.

Внутриорганизационное разделение труда, в том числе и труда управляющих. Оно предполагает специализацию работников на выполнении определенных видов деятельности, функций, разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому, если труд работников разделен, то надо их действия координировать, а это и есть управление. Деятельность по координированию действий других людей составляет сущность менеджмента.

Таким образом, организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей (5, стр. 46). Сознательно координируемое - значит, управляемое образование. Социальное образование - значит, что организация состоит из отдельных людей или групп, взаимодействующих между собой. Организационные процессы содержат в себе социальную сущность, а взаимодействие членов групп должно быть сбалансировано и предполагает необходимость в координации. Организация имеет определенные границы, которые могут меняться во времени. Члены организации имеют обязанности, реализуя которые они вносят свой вклад в достижение установленных целей. Преимущество организованных групп заключается в том, что человек, входя в состав коллектива, может более успешно достичь своих целей, чем индивидуально. Поэтому он и создает интегрированные, кооперативные системы поведения.

Жизненный цикл организации: сущность, стадии роста Эффективное и устойчивое развитие организации зависит от того, насколько руководители и работники организации учитывают при принятии решений стадию жизненного цикла организации (2). Организации возникают, развиваются, ослабевают, погибают или возрождаются вновь. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Умение адаптироваться - важная черта эффективного менеджмента. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько его действия соответствуют этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации как предсказуемых изменений организации с определенной последовательностью ее состояний в течение времени. Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, каковы причины перехода от одной стадии к другой, не пропустить время для перехода, предпринять соответствующие определенному этапу шаги. Концепция жизненного цикла организации ориентирует руководителя на периодическую перепроверку специфических целей организации, постоянное обновление.

Вместе с тем, эти изменения не наступают до тех пор, пока корпорация закономерно не созреет для них в силу накопившихся оперативных проблем и общего падения эффективности своей деятельности. Во всех случаях явно была видна определенная периодичность в жизненном цикле корпораций: развитие корпорации вело к появлению у нее новой стратегии; первые же шаги по реализации новой стратегии наталкивались на новые административные проблемы; обострение этих проблем вызывало снижение результативности и падение прибыли корпорации; затем осуществлялся переход корпорации к более подходящей для новых условий организационной структуре, за которым наступал период восстановления ее дееспособности. Эта последовательность этапов может повторяться много раз на протяжении всего срока жизни корпорации, причем число повторений говорит о способности корпорации к выживанию, о тех ее внутренних ресурсах, которые обеспечивают ей устойчивость в постоянно изменяющихся внешних условиях.

Жизненный цикл организации связан с жизненным циклом продукции, выпускаемой данным предприятием. Но организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.

Концепция жизненного цикла исходит из того, что в развитии организации можно выделить отчетливые этапы, через которые проходят все организации, причем переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми и неслучайными. Следовательно, их можно предвидеть и управлять ими (рис. 3.1).

возрождение упадок

Развитие организации подвержено влиянию факторов, действующих как во внешнем окружении, так и внутри самой организации. Несмотря на все возрастающее значение внешних факторов, внутренние являются также определяющими в функционировании и развитии организации.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми (то есть являются результатом деятельности менеджмента организации).

Внутренняя среда организации - это динамичное явление, поэтому факторы внутренней среды рассматриваются как переменные (то есть в их развитии). Внутренняя среда - это взаимосвязанная совокупность элементов, выделенная из внешней среды и объединенная единством цели или общими правилами поведения.

Внутренняя среда каждой организации характеризуется следующими свойствами:

􀀭 целостность, т.е. взаимосвязь и взаимодействие м/у отдельными составляющими внутренней среды п/п;

􀀭 взаимодействие внутренних переменных и преобразование входящих извне ресурсов (материальных, финансовых, трудовых,.) в желаемые конечные состояния, имеющие значения во внешней среде;

􀀭 сложность, то есть наличие во внутренней среде организации нескольких подсистем - социальной, производственно-технической, информационной, экономической, маркетинговой, которые находятся в тесном взаимодействии;

􀀭 наличие границ - то есть пунктов обмена энергией, информацией и ресурсами с внешней средой;

􀀭 производительность (результативность), определяемая как отношение объема выходного продукта к затратам, где количество входов должно быть меньше, чем количество выходов, то есть внутренняя среда должна давать приращение.

Внутренняя среда организации характеризуется составом входящих в нее элементов и взаимосвязями между ними. Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая является ее интегрированной характеристикой и отражает систему ценностей, культивирующих нормы деловых взаимоотношений и поведения внутри организации и во взаимодействии с организациями внешней среды.

Принципиальное отличие внутренней среды организации от ее внешнего окружения, с точки зрения задач управляющего, состоит в том, что переменные внешней среды не подвластны руководителю организации - он не может ими непосредственно управлять. Но именно внешняя среда очень динамична и изменчива. Она вносит коррективы и заставляет менеджмент организации активно-адаптироваться к этим изменениям. Адаптироваться - значит, изменять внутренние переменные таким образом, чтобы эффективно приспособиться к изменениям внешней среды, поскольку управление внутренними переменными - в компетенции менеджмента организации. Таким образом, организация вынуждена менять свою внутреннюю среду из-за необходимости адаптации к изменениям внешней среды. Эта концепция известна в менеджменте как популяционно-экологическая модель, разработанная в трудах Дж. Олдрича и Д. Пфеффера , суть которой состоит в том, что выживают не самые крупные организации, а наиболее приспособленные к изменениям внешней среды, которые умело управляют своими внутренними переменными для успешной адаптации, поскольку «факторы окружающей среды выбирают те признаки организаций, которые наилучшим образом подходят для окружающей среды». «Организации просто изменяются так, чтобы лучше соответствовать окружающей среде». По мнению Р. Холла, этот процесс проходит три этапа: внутриорганизационные изменения (1 этап), процесс естественного отбора новых внутриорганизационных форм (2 этап) и их сохранение, дублирование и воспроизводство (3 этап). Способность организации менять, таким образом, свои внутренние переменные зависит от внутриорганизационной культуры.

Характеристики организации:

1Наличие ресурсов

2Горозонтальное разделение труда- представляет основные функционные области деятельности организации.

3Вертикальное разделение труда- отделяет работу по коорденированию действий и самих действий (директор> зам. директор> начал. и т.д.)

Основные переменные внутренней среды организации. Взаимосвязь внутренних переменных организации.

Цели организации. Организация - это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнять коллективно то, что они не могут сделать индивидуально. Цель - это конкретное конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Обычно фирма или коммерческая организация в рыночной экономике имеет своей главной целью получение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации фирмы на прибыль:

а) максимизация прибыли - смысл этой ориентации состоит в получении максимально высокой прибыли в каждой деловой сделке как за счет внутренних резервов, так и за счет использования текущей ситуации. Цель эта не может считаться оправданной с точки зрения ее социальных последствий. Поэтому как долгосрочная стратегия она применяется редко;

б) получение удовлетворительной прибыли - то есть при планировании прибыли учитывается степень риска, не привлекающая в отрасль слишком много конкурентов и не требующая вмешательства государственных органов в случае монополизации;

в) мини-максимизация прибыли - то есть успешное выравнивание рисковых ситуаций. Это размер прибыли, позволяющий аккумулировать достаточно средств, создающих реальную возможность преодолеть рисковые ситуации (за счет страхования возможных потерь). Создание страхового фонда временно снижает размер текущей прибыли (что не соответствует, например, первой стратегии), но позволяет избежать больших потерь в будущем. Цели подразделений должны вносить конкретный вклад в цели организации как целого, и не вступать в противоречия с целями других подразделений.

Структура организации. - как внутренняя переменная обозначает логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Структуру организации мы еще будем изучать более подробно. Здесь рассмотрим три основных понятия структуры:

1. Специализированное разделение труда - то есть закрепление конкретных видов работы за специалистами, то есть теми людьми, которые способны выполнить ее лучше всех с точки зрения целей организации. Как конкретно осуществить разделение труда в организации - один из самых существенных вопросов в организации. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени -возможности ее успешной деятельности, преимущества перед конкурентами.

2. Объем управления - означает число лиц, подчиненных одному руководителю. Если одному руководителю подчиняется довольно большое число людей, то возникает плоская структура управления. Если сфера контроля узкая, то есть руководителю подчиняется мало людей, то возникает многоуровневая структура (высокая).

3. Необходимость в координации - объективно возникает в силу того, что существует горизонтальное и вертикальное разделение труда. Если руководители не создадут формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе.

Задача - это предписанная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее установленные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а должности. Это находит выражение в должностной инструкции. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Характеристики задач:

􀀭 категория задач - работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами);

􀀭 частота повторения данной задачи. Они могут быть стандартными, повторяемыми и нестандартными, уникальными;

􀀭 время, необходимое на ее выполнение (например, рабочему для выполнения своей задачи может потребоваться несколько минут, специалисту финансового отдела - несколько часов, а управляющему -несколько дней).

В современных организациях задачи формулируются как бизнес-процессы, в выполнении которых задействован не один человек, а цепочка взаимосвязанных подразделений. Каждая из таких цепочек работает, ориентируясь на такую комплексную задачу.

технология - это способ преобразования входов организации в выходы. Ее влияние на управление в значительной степени определилось тремя крупными переворотами:

􀀭 промышленной революцией,

􀀭 стандартизацией и механизацией. Первое применение стандартизации связывают с именем Эли Уитни, изобретателя хлопкоочистительных машин. Он высказал идеи стандартизации, выполняя по контракту работу по производству мушкетов для армии, которые до этого производились по индивидуальным образцам. Использование стандартных частей значительно сократило стоимость производства и ремонтных работ. Поскольку части мушкета Уитни были взаимозаменяемы с частями других мушкетов, такое оружие легко было ремонтировать в полевых условиях. Концепция стандартизации открыла возможности для применения неквалифицированного_ и малоквалифицированного труда, именно на ней основано массовое производство и обслуживание;

􀀭 применением конвейерных сборочных линий.

Существует несколько подходов к классификации технологий. Наибольшей распространенностью пользуется система выделено три типа технологий: - единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство.

2. Планирование как функция менеджмента. Сущность и виды планирования. Виды управленческих работ в планировании.

Планирование рассматривается как одна из общих функций менеджмента, обязательных к исполнению. При процессном подходе к своей деятельности управляющий осознает, что любое принимаемое им решение предполагает необходимость осмысления, продумывания, фиксации тех обязательных действий, совершение которых может привести к реализации принятого решения в реальном режиме с получением реального результата. И сам вопрос, и ответ на него, то есть фиксация менеджером обязательных действий, образует функцию планирования.

Планирование, таким образом, как функция менеджмента, представляет собой определение целей деятельности, разработку и фиксацию перечня действий, подлежащих обязательному исполнению для их достижения (то есть получения результата в реальной форме, того результата, который формулируется в описательном виде в момент принятия управленческого решения).

Фиксирующая процедура планирования предполагает разработку перечня действий и закрепление их совокупности и очередности исполнения в памяти менеджера. Эта процедура применяется чаще всего при реализации принимаемых решений тактического и оперативного характера, при решении проблем с персоналом, при управлении партнерскими связями, при подготовке к переговорам и пр. Моментная процедура планирования используется при решении текущих проблем, в оперативном планировании. Она предполагает, что распоряжения о совершении конкретных действий отдаются чаще всего в присутствии исполнителей, при возникновении нештатных (нестандартных) ситуаций, когда происходит определенный сбой в производственном процессе. Формализованная технология планирования используется менеджером обычно при реализации им решений стратегического характера или при реализации решений, требующих: а) достаточно длительного периода работы для получения искомого результата в процессе реализации принятого решения; б) кооперирования множества исполнителей для достижения результата.

Планирующая деятельность универсальна, так как планирование свойственно или необходимо всем видам управленческих должностей независимо от уровня и квалификации управляющего, отраслевой принадлежности, страны и пр. Профессионализм в планирующей деятельности означает знание менеджером всех основных, доминирующих в мировой практике принципов, приемов, методов и технологий планирования и умение их результативно использовать при осуществлении своих должностных обязанностей в рамках конкретной организации со свойственными ей проблемами, уровнем развития и пр.

Планирование предполагает следующие виды управленческих работ:

целепостановку;

фиксацию результата через его количественное и качественное описание (исходя из необходимости адаптации к внешней среде);

фиксацию обязательных для осуществления конкретных действий через составление их перечня;

определение порядка осуществления планируемых действий (схемы или графика совершения действий);

распределение ресурсов;

внутреннюю координацию;

осознание и выбор организационных стратегий.

Планы можно классифицировать:

1. По времени действия - планы могут быть краткосрочными (на период до 1 года), среднесрочными (на период до 5 лет) и долгосрочными (охватывающими временной лаг от 5 лет и больше).

Краткосрочный план предполагает определение целей деятельности организации и ее подразделений на 1 год. Он содержит детальную формулировку задач, необходимых для достижения целей, определение затрат, ответственных исполнителей.

Среднесрочный план обычно содержит целевые ориентиры до 5 лет, причем здесь допускается меньшая степень детализации задач, расходов и ответственных. При формировании целей преобладают примерные ориентиры.

Долгосрочный план предполагает период планирования на 5-20 лет. Это самый высокий уровень обобщения задач, здесь допустимо качественное, желаемое описание целей без определения ее количественных параметров, установленное на основе анализа и экстраполяции тенденций.

На отечественных предприятиях разрабатываются текущие (на год) и перспективные планы (до 5 лет). Перспективные планы предусматривают разработку общих принципов, ориентирование планов на перспективу, определение стратегического направления и программу, включающую выбор мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Планирующая деятельность в промышленных организациях осуществляется по следующим направлениям:

• план производства и реализации продукции;

• план по труду;

• социальный план;

• финансовый план;

• план по материально-техническому обеспечению;

• план проведения ремонтных работ и т.д.

Стратегической планирование- высший уровень управления. Стратегической планирование –это попытка определить в долгосрочной перспективе и оценить тенденцию развития окружающей среды, каким вероятней всего будет поведения конкурента.

Тактическое планирование- средний уровень управления. Оно определяет промежуточные цели на пути достижения цели и задач.

Оперативное планирование – низкий уровень. Разрабатывается повседневная краткосрочная тактика для обеспечения правильности всех действий.

Следует различать долгосрочное и стратегическое планирование. В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде, и на этой основе разработать план действий, исходя из своих возможностей во внешней среде и конкурентных преимуществ.

2. По тематике планирования - разделяют планы по сбыту, маркетингу, модернизации, работе с персоналом, финансовый план и пр.

3. По уровню планирования - планы предприятия в целом и его структурных подразделений. Такая система планирования предполагает наличие одного единого сводного плана, предназначенного для координирования действий структурных подразделений, обеспечения сбалансированности работы организации.

Содержание планирования состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса на рынке. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всего производства и каждого подразделения, в установлении хозяйственных задач и определении средств их достижения, выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование признано обеспечить взаимоувязку задач между отдельными структурными подразделениями. Данная деятельность опирается на выявление и прогнозирование производства с маркетингом и контролем, с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта. Текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективное направление с учетом конкретной обстановки.

Планирование в целом предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, требует разработки методов достижения целей, что предполагает подготовку всей необходимой информации для принятия управленческих решений. Планирование направлено на оптимальное использование всех видов ресурсов.

Принцип - это доминирующее положение или исходная идея при разработке плана. Под принципом планирования понимается также убеждение или привычка менеджера, определяющие его профессиональное поведение и содержание действий при выполнении им своих должностных обязанностей по планированию.

К общим принципам планирования относятся:

принцип комплексности - означает охват планом всех сторон деятельности организации - целей, ресурсов, функциональных сфер и подразделений;

принцип единства - предполагает разработку общего или сводного плана развития организации. Единство планов достигается взаимосвязанностью и общностью всех сфер и уровней планирования;

принцип непрерывности - предполагает сочетание и преемственность стратегических тактических и оперативных планов организации, а также непрерывность самого процесса планирования;

принцип сбалансированности - означает необходимость соблюдения определенных пропорций в планировании и расходовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов организации во времени и в пространстве;

принцип гибкости - предполагает возможность своевременной корректировки плановых заданий в зависимости от изменений внешней и внутренней среды организации, различных вариантов развития событий (сценариев), что достигается формулированием различных вариантов планов (максимальных, минимальных, оптимальных);

принцип координации - предполагает установление взаимосвязанности и взаимодействия различных подразделений организации в достижении результатов, определение вклада каждого подразделения в общий результат, а также описание количественных, качественных и временных параметров вклада;

принцип участия - предполагает привлечение работников подразделений к разработке и составлению плана. Достигается это так называемым планированием «снизу вверх»- то есть заинтересованные подразделения подают свои предложения и планируемые конечные результаты, а общий план составляется на основе консолидации заявок «внизу».

3. Сущность и задачи стратегического управления. Процесс стратегического управления организацией.

Сущность, функции и задачи стратегического управления организацией.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление – управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать цели в перспективе. Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую систему, совокупность пяти взаимосвязанных процессов, каждый из которых влияет на остальные и на их совокупность.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе.

Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы – очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком – какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Структура стратегического управления:

• Анализ среды

• Определение миссии и целей

• Выбор стратегии

• Выполнение стратегии

• Оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратеги. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Основными задачами любого контроля являются следующие:

1) определение того, что и по каким показателям проверять:

2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

3) выявление причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Анализ внешней среды.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосрдесвтеннго окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; и т.п. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

· анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

· участие в профессиональных конференциях;

· анализ опыта деятельности организации;

· изучение мнения сотрудников организации;

· проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

· географическое месторасположение покупателя;

· демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;

· социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

· отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, как оценивает продукт и т.п.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя.

К числу таких факторов относятся следующие:

· соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

· объем закупок, осуществляемых покупателем;

· уровень информированности покупателя;

· наличие замещающих продуктов;

· стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

· чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации. Себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

· уровень специализированности поставщика;

· величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

· степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

· концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

· важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

· стоимость поставляемого товара;

· гарантию качества поставляемого товара;

· временной график поставки товаров;

· пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучат рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств организации. В частности, это поддержание ликвидности обеспечение и прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Применяемые для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых бук английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили ту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для оцени возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей .

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ», «СС», имеют большое значения для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Анализ и выбор стратегии. Выбор стратегии - центральный момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для формирования стратегии.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Процесс стратегического выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки) стратегии). На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой различные уровни единого аналитического процесса. Однако по содержанию, методическому и информационному обеспечению эти виды управленческой деятельности имеют свои существенные особенности, которые нельзя игнорировать и целесообразно рассматривать по отдельности.

На первой стадии (разработка стратегических альтернатив) создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант.

На второй стадии (доводка стратегии) стратегии во всем их многообразии дорабатываются с учётом развития ситуации во внешней среде и изменений внутренней среды организации. В результате формируется общая стратегия, которая затем наполняется конкретным содержанием, а по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

На третьей стадии (анализ/оценка стратегии) анализируются альтернативы в рамках выбранной стратегии организации и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. В результате производится отбор стратегий, в наибольшей степени соответствующих стратегической ситуации. Среди основных критериев оценки стратегических альтернатив на данном этапе выделяются: степень достижения целей организации, соответствие внутренним и внешним условиям бизнеса, минимизация затрат (финансовых средств, времени, ресурсов) для их достижения, снижение рисков и др.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы - это набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и определяет стратегический выбор организации.

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведён анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Выполнение стратегии направлено на решение следующих трёх задач:

1. Установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.

2. Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как её структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим.

Оценка и контроль выполнения стратегии является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Процесс стратегического контроля включает следующие основные этапы:

1. Определение объектов контроля. Объектами стратегического контроля являются внешняя и внутренняя среда организации, предпосылки и допущения, использованные при разработке стратегии, ход выполнения стратегии. На этом этапе устанавливаются показатели по каждому объекту контроля, определяются их приоритетность с точки зрения интересов основных групп влияния и значимости для достижения стратегических целей организации. По каждому контролируемому показателю устанавливается нормативное (планируемое) значение, которое должно быть достигнуто в определённый момент времени. Решение этой задачи представляет значительную сложность, так как многие показатели, характеризующие объекты стратегического контроля, не поддаются количественному изменению. В данном случае контролировать достижение качественно определённого показателя можно по выделенным индикаторам - количественно выражаемым показателям, имеющим причинно-следственные связи с искомым показателем. Однако надо иметь ввиду, что на изменение индикатора могут оказывать воздействие наряду с рассматриваемым показателем и совершенно другие переменные.

2. Измерение и отслеживание состояния контролируемых показателей, сопоставление достигнутых величин с установленными значениями. Для проведения измерений необходимо определить масштабы допустимых отклонений от установленных стандартов, периодичность и методы осуществления контроля. Выбор данных параметров контроля зависит от специфики условий деятельности конкретной организации (в первую очередь от степени динамичности и неопределённости внешней среды) и в конечном итоге определяет затраты на его проведение и ожидаемые результаты. Контроль должен обеспечивать своевременное выявление новых тенденций во внешней и внутренней среде, которые могут существенно повлиять на ход реализации выбранной стратегии. Основным содержанием данного этапа является сбор и систематизация информации в разрезе выделенных объектов контроля. Сложность этой работы заключается в том, что стратегический контроль предусматривает не только отслеживание текущих значений показателей, но и их прогнозирование. Кроме того, объекты стратегического контроля, как правило, находятся под влиянием множества разнородных факторов. Поэтому важной задачей менеджеров является оценка значимости и точности полученных данных, установление корреляции запланированных и фактически достигнутых результатов. Правильность интерпретации информации, полученной в ходе контроля, напрямую зависит от квалификации и профессионализма менеджеров.

3. Принятие решений по результатам.

В зависимости от полученных результатов контроля может быть выбрана одна из трёх линий поведения:

· Ничего не предпринимать, если реальное состояние соответствует желаемому;

· Устранить возникшие отклонения, если они выходят за пределы допустимых значений.

· Пересмотреть стандарты контроля.

На практике стратегический контроль может реализовываться различными способами. Выбор системы стратегического контроля определяется характером деятельности организации, степенью нестабильности и сложности внешней среды, размерами организации, используемой формой организационного построения, выбранной стратегией, стилем руководства и др.

3. Понятие стратегии, виды стратегий. Стратегические решения и их особенности.

Стратегия – это программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.

Стратегия организации - это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, следовательно, формирует наш образ мышления.

Стратегия - это собирательное понятие; объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации; комплекс мероприятий по достижению, намеченных целей, уточненных через правила и процедуры. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

Стратегическое планирование – это разработка плана мероприятий, действий по достижению поставленных целей. Чтобы определить стратегию необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешнюю среду (факторы). Стратегия фирмы состоит из действий и подходов управленческого персонала к достижению заданных показателей деятельности. Стратегия компании состоит из: продуманных целенаправленных действий, реакций на развитие событий и на усилие вступить в конкурентную борьбу. Стратегия состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения).

Стратегия компании динамична и обновляется по мере ее развития. Объекты изменений всегда появляются, когда менеджер видит пути улучшения стратегии или необходимость привести стратегию в соответствие к новым рыночным условиям.

Структурные элементы стратегич. менеджмента:

1.анализ внутр. и внешн. среды (ф-ры макроэкономические (темпы инфляции, налоговые ставки, уровень занятости населения, м/н платежный баланс страны, платежеспособность орг-ции); правовые (соглашение по тарифам и торговле с различными странами, протекционистская таможенная политика государства, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, отношение правительства к антимонопольному законодательству, кредитная политика местных властей); технологические (изменение в технологии производства, создание новых технологий, изменение в конструкционных материалах, изменение в технологии сбора, обработки и передачи информации, применение систем автоматизированного проектирования); факторы конкуренции (сильные и слабые стороны конкурентов, цели, стратегии, перспективы развития конкурентов и отрасли в целом); социальные (общественный ценности, нравы, отношения, установки); м/н (изменение валютного курса, политика правительств и стран, с которыми поддерживаются торговые отношения, которые заключаются в защите и реализации целей отдельных отраслей)); 2.определение миссии и целей; 3.анализ и выбор стратегии; 4.реализация стратегии 5.оценка и контроль выполнения стратегии.

Анализ и выбор стратегии: 1)страт. огранич-ого роста, 2.страт. роста 3.страт. сокращ-ия 4.комбинир-ая страт-ия.На выбор страт. оказывают влияние основные факторы: вид бизнеса и особенности отрасли, в которой функц-рует oрг-ция; состояние внешнего окружения и его предсказуемость; характер целей, которые ставит перед собой орг-ция; уровень риска; внутр-няя структура орг-ции; опыт реал-ции прошлых стратегий.Этапы выбора стратегии:1.разработка - создаются стратегии, позволяющие достичь поставленной цели.2.доводка стратегии- форм-ся общая стратегия.3.анализ и оценка – анализ-ся альтернативы и оцен-ся по степени пригодности для достижения цели.

Конкурентное преимущ-во – положение продукта либо орг-ции или сост-е ее функц-х подсис-м, позволяющее преодолевать силы кокнуренции и привлекать потребителей. Они бывают внутренние и внешние. Внешнее – осн-но на отлич.кач-вах товара, образ-х ценность для покупателя за счет сокращения изд-к либо роста эф-ти. Внутренние - баз-ся на превосх-ве орг-ции в области изд-к пр-ва, упр-ния орг-цией или тов-м, что созд-ет ценность для изготовителя, позволяя добиться с/с меньшей, чем у конкурента.

Базовые стратегии:1)ограниченный рост - выбирает большинство предпр-ий в сложившихся отраслях с пост, технологией. 2)Стратегия роста - в динамично развив-хся отраслях с быстро меняющейся технологией. Рост м/б внешн и внутр-ий. Стратегия интеграционного роста - расширение орг-ции за счет добавления новых структур. Регрессивная интеграция (заполучение поставщиков). прогрессивная (посредников), горизонтальная (конкурентов).Стратегия интенсивного роста – рост, когда не до конца использованы возм-ти. Стратегия глубокого внедрения на рынок, (существ Т на новые рынки),(новые Т на сущ рынке). Стратегия диверсификационного роста - п/п не может разв-ся на данном рынке с произв-мым Т в прежней отрасли. 3.сокращение - установление целей ниже уровня пред. периода. 4.комбинир-ая - придерживаются фирмы, которые функц-ют в неск. отраслях.

Виды стратегий:

1)продуктово-рыночная направлена на опр-ие пр-ции и технологий, кот. предпр-ие ещё будет разраб-ть, способов повыш-ия конкур-ти прод-ции,

2)стратегия мк-га предполагает гибкое приспособление предпр-ий к рыночным условиям.

3)конкур. страт. направлена на снижение издержек пр-ва, повышение качества пр-ции.

4)управление набором отраслей предполагает, что высшее руководство предпр-ия держит под контролем виды деятельности номенклатуру прод-ции.

5)страт-ия нововведений направлена на внедрение новых технологий и прод-ции

6)страт-ия зарубежного инвестир-ия направл. на создание за рубежом собст. предпр-ий

7)страт-ия внешнеэк-ой экспансии - по всем видам деят-ти создание экспорта.

Стратегические цели направлены на повышение кон­курентоспособности организации. Они устанавливаются, как правило, на долгосрочный период и ориентированы на достижение эффекта в достаточно отдаленном будущем (например, увеличение доли рынка, улучшение качества продукции, достижение более низких издержек по отно­шению к основным конкурентам, закрепление лидерства на рынке технологий и др.).

Финансовые цели отражают насущные потребности фир­мы для обеспечения ее нормальной работы и получения максимальных результатов. Как правило, устанавливаются на более короткие сроки, по сравнению со стратегически­ми, и должны более быстро реагировать на изменения в отрасли, на рынке или в самой фирме. Примерами финан­совых целей могут быть: повышение уровня прибыли, рост курса акций, возрастание потоков наличности и др.

С учетом поставленных целей необходимо провести ана­лиз альтернативных способов их достижения и выработать оптимальную стратегию. Документально она отражается в стратегическом плане организации, который представляет собой набор конкретных действий и решений, направлен­ных на реализацию стратегии, исходя из состояния внеш­ней среды и наличия ресурсов.

Стратегический план является центральным элементом в системе стратегического управления. В процессе деятель­ности организации анализируются полученные результа­ты и сопоставляются с поставленными в плане целями и задачами. В случае отклонения руковолству необходимо предпринять соответствующие действия.

В крупных компаниях стратегическое планирование может осуществляться на нескольких уровнях. В частности, выделяют корпоративную стратегию, стратегию бизнеса, функциональную и оперативную стратегии.

Сущность корпоративной стратегии заключается в том, что она утверждает свои деловые принципы в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности пред­приятий из различных сфер, в которые компания осуще­ствила диверсификацию.

Стратегия бизнеса состоит из ряда подходов и направ­лений, разрабатываемых руководством с целью достиже­ния наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности.

Функциональная стратегия определяет, как управлять ключевыми функциональными областями бизнеса (иссле­довательские подразделения, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кад­ры). Корпорации необходимо иметь столько функциональ­ных стратегий, сколько у нее основных направлений дея­тельности.

Оперативные стратегии определяют, как управлять клю­чевыми организационными звеньями (предприятиями или производственными участками, торговыми участками, рас­пределительными центрами и т.д.), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (по­купка материалов, управление запасами, техническое обслу­живание, транспортировка, рекламные кампании).

Успешная реализация стратегии организации возмож­на только при условии сохранения и развития ее основ­ных конкурентных преимуществ. Среди таковых могут рас­сматриваться наличие торговой марки и репутации, низ­кие цены, эксклюзивные технологии и пр. С целью сохра­нения конкурентных преимуществ разрабатывается кон­курентная стратегия организации, которая должна быть неотъемлемой частью стратегического планирования.

В зависимости от характера деятельности организации и ее конкурентных преимуществ можно предложить три базо­вых конкурентных стратегии: стратегия лидерства по издерж­кам, стратегия широкой дифференциации, сфокусирован­ные стратегии низких издержек или дифференциации.

Стратегия лидерства по издержкам направлена на дос­тижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара (услуг) и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурента­ми. При этом фирмы, использующие эту стратегию, могут продавать продукцию по более низким ценам и завоевать большую долю рынка или извлекать дополнительную при­быль от продажи товаров по рыночным ценам. Преимуще­ство по издержкам приносит доход до тех пор, пока кон­куренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Но в погоне за низкими издержками важно не подвергнуться риску создания такого дешевого товара, который вызовет недо­верие покупателя.

Стратегия лидерства по издержкам эффективна в усло­виях, когда спрос эластичен по цене, все фирмы отрасли производят стандартную продукцию широкого потребле­ния (поэтому место на рынке определяется успехом в це­новой политике), различия в товарных марках мало зна­чимы для покупателей и большинство покупателей имеют общие покупательские требования к продукту.

Риски стратегии достижения лидерства но издержкам могут быть связаны с запоздалым обновлением продук­ции, появлением у конкурентов новых технологий, спо­собствующих снижению издержек, имитацией конкурен­тами методов работы лидера по издержкам.

Сущность стратегии дифференциации состоит в способ­ности фирмы обеспечить уникальность и более высокую ценность товара (услуги) для покупателя по сравнению с конкурентами. Дифференциация может заключаться в уве­личении ассортимента исходного типа товаров, которые будут ориентированны на разные группы потребителей, предоставлении широкого спектра услуг и т.д.

Стратегия дифференциации продукции (услуг) может быть успешна, когда продукция имеет много отличитель­ных характеристик, которые выделяются и ценятся потре­бителями, в отрасли преобладает неценовая конкуренция и существует большая группа покупателей, которая счи­тает выделенные характеристики ценными для себя и го­това заплатить за них повышенную цену, а подход компа­нии к дифференциации не может быть легко скопирован и без привлечения больших затрат применен конкурентами.

Риски стратегии дифференциации реализуются, если издержки по проведению дифференциации не покрыва­ются за счет увеличения цены на обновленный и изме­ненный товар (услуги), фирма не знает, что для покупа­теля является ценным в товаре и игнорирует необходи­мость доведения до покупателей информации о ценности продукции.

В отличие от стратегий лидерства по издержкам и диффе­ренциации сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка (рыночную нишу или целевой сегмент).

Ниша рынка или целевой сегмент может быть опреде­лена исходя из географической уникальности, специаль­ных требований к использованию товара или особых ха­рактеристик товара, которые привлекательны только для участников данной ниши.

Стратегия фокусирования может быть выгодной, если требования покупателей к конкретному товару различны (потребность покупателей в одежде различных размеров), у фирмы нет возможностей работать на более широком сегменте или рынке в целом, а также если фирма может защитить себя от конкурентов благодаря благожелатель­ности клиентов и своим незаурядным способностям в об­служивании покупателей сегмента.

В последнее время появились «гибридные» стратегии, позволяющие компании сочетать конкурентные преиму­щества как от низких затрат, так и от дифференциации (выпуск продукции среднего качества по цене ниже сред­ней, либо продукции высокого качества по средней цене).

В реализации любого стратегического решения какой-либо проблемы прослеживается следующая цепочка: цель - идея – ниша на рынке - функции, объект, результат.

1. формулирование целей инвестора или социально-экономической системы, получение прибыли

2. определение набора идей по достижению целей или направлений вложений инвестиций

3. сегментация рынка, определение потребностей и накопление ниши, где возможно реализовать идею

4. формулирование конкретных функций объекта производства по удовлетворению потребностей

5. анализ альтернативных вариантов и выбор конкретного объекта, который мог бы выполнять заданные функции

6. изготовление объекта реализация объекта в достижении поставленных целей.

Особенности стратегических решений. Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. К числу таковых следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Главные из них:

- o инновационный характер;

- o направленность на перспективные цели и возможности;

- o сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

- o субъективность оценки;

- o необратимость и высокая степень риска.

Стратегические решения - это решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта, приобретении и слиянии предприятий, а также проведении организационных изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационной структуры и т.д.).

Например, выход на новые рынки сбыта является стратегическим решением, которое направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; предполагает несколько альтернативных вариантов реализации (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); успех в его реализации зависит от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. При этом объективно оценить целесообразность данного решения до получения конкретных результатов не представляется возможным.

Стратегическое управление основано на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе.

3. Анализ макро- и микросреды организации. Анализ внутренней среды организации. Портфельный анализ. Комплексный анализ среды.

Анализ макросреды

Любая организация находится и функционирует в среде. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Однако ресурсы внешней среды не безграничны и на них претендуют многие другие организации. Поэтому существует вероятность того, что организация может не получить определенные ресурсы.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы поддерживать ее потенциал на уровне необходимом для достижения поставленных целей и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

К макросреде относятся следующие факторы:

· Экономические факторы (средняя заработная плата, размер прожиточного минимума, уровень инфляции и норма налогообложения и т.д.);

· Политико-правовые факторы (законы регламентирующие деятельность организации);

· Социально-культурные факторы (демографические показатели, а также привычки и традиции населения);

· Технологические факторы (уровень автоматизации и компьютерного оснащения).

Анализ микросреды

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшего существования.

Анализ микросреды включает в себя анализ следующих элементов внешнее среды фирмы: потребителей, поставщиков, конкурентов и рынка рабочей силы.