Социальная психология бизнеса и предпринимательства / литература / Максимов В.Е. - Коучинг от А до Я. Возможно все (Речь, 2004, 272с)

ЗАЧЕМ НУЖНО КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ В СТИЛЕ КОУЧИНГ?

•Чтобы в минимальные сроки и максимально эффективно достигать личных и орга­ низационных целей.

•Чтобы опережать возникновение проблем, производя изменения в себе и в орга­ низации не тогда, когда «приперло», а предвосхищая внешние изменения.

•Чтобы научиться понимать мотивы поведения других людей, причины возникнове­ ния сложностей во взаимоотношениях и научиться управлять жизненными ситуа­ циями.

•Чтобы получать удовольствие от жизни и работы в целом, управляя ими в соответ­ ствии со своими желаниями и интересами.

•Чтобы делать свое дело в согласии со своими близкими, подчиненными, коллега­ ми и партнерами.

•Чтобы жить счастливо, а не прожигать жизнь в погоне за удовольствиями и бег­ ством от неприятностей.

ПОЧЕМУ НАДО ЗАБОТИТЬСЯ ОБ ОБУЧЕНИИ ПЕРСОНАЛА

Дефицит профессиональных кадров — уже объективная ситуация в России. А в связи с демографической ситуацией кроме этого еще и уменьшается трудоспособное население. Существующая система об­ разования не формирует навыки, необходимые работнику в рыноч­ ных условиях. Умение работать так, как того требуют мировые стан­ дарты, не является сильной стороной существующей российской культуры. Попытки напрямую перенести западные модели ведения бизнеса на российскую почву оказались неудачными в силу как раз специфичности нашего общества. Более всех «ко двору» пришлись адаптированные к условиям российского бизнеса наработки.

Недостаток знаний в области менеджмента, маркетинга, управле­ ния персоналом и прочего может оказаться смертельным для органи­ зации в современных условиях. Поэтому особое значение для бизнеса имеет способность организации привлекать или же растить высоко­ квалифицированных специалистов. Высококвалифицированные ра­ ботники могут стать существенным конкурентным преимуществом, позволяя своей организации добиваться выдающихся результатов.

В этой ситуации можно сделать ставку на поиск и покупку про­ фессионалов. Однако эти люди хорошо трудоустроены, и переманить их непросто. Даже если вы настолько крупная и известная компа­ ния, что можете предложить условия работы, позволяющие вам вы­ бирать из списка специалистов чужих фирм, то все равно стоящие перед вами задачи могут требовать дальнейшего совершенствования даже от таких сотрудников.

50

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ

КОУЧИНГ

Прямые указания, по мнению экспертов по управлению персона­ лом, плохо воспринимаются подчиненными. Чаще всего они не пони­ мают, чего от них хотят, или подсознательно противятся выполнению данного поручения. Добиться максимального эффекта, давая задание, руководитель может, если его сотрудник сам осознает важность дела.

Прямо данные инструкции не работают ни в жизни, ни на работе. Это было подмечено в конце 1980-х — начале 1990-х годов консуль­ тантом из Великобритании Джоном Уитмором. Уитмор начал свою карьеру в качестве профессионального автогонщика, выступал в ко­ манде Ford, добившейся успеха в гонке «Ла Манш» и в 1960-х годах выиграл британский и европейский чемпионаты по автогонкам. Впос­ ледствии он вел бизнес в Великобритании, Швейцарии и США. В 1980-х годах совместно с Тимоти Гоулви он основал компанию Inner Game Ltd., разрабатывающую эффективные подходы к тренировкам в спорте и обучению в бизнесе.

Уитмор наблюдал за спортсменами. Когда тренер говорил тенни­ систу: «Смотри, куда летит мяч», подопечный с трудом выполнял его задание и пропускал гораздо больше мячей, чем до «ценного указа­ ния». Когда же наставник просил теннисиста подумать и, глядя на мяч, сказать, в какую сторону он крутится, игрок не мог оторвать от него взгляда и отражал все мячи. Определить, в какую сторону вра­ щается бешено летящий теннисный мяч, не под силу человеческому глазу, но, пытаясь ответить на вопрос тренера, теннисист был вынуж­ ден постоянно смотреть на мяч. Проведя еще ряд исследований, Уит­ мор изобрел новый метод управления персоналом — менеджмент в стиле коучинг. Коучинг в работе организации представляет собой непрерывный процесс общения менеджера и служащего на смысло­ вом уровне, способствующий успешной деятельности компании. Общение организуется менеджером таким образом, что сотрудники полностью осознают существующие реалии, их «плюсы» и «минусы», причем не только реалии внешнего мира, но и внутри самого челове­ ка; на этой основе подчиненные выбирают максимально эффектив­ ные пути решения и таким образом берут на себя ответственность за качественное выполнение стоящих перед ними задач.

52

Как метод управления персоналом коучинг только начинает про­ никать на российский рынок.

Более широкое распространение коучинг получил в России в об­ ласти консультирования. Консультирование в стиле коучинг отлича­ ется от традиционного консалтинга. В случае консалтинга в основ­ ном решаются или вопросы предприятия, или личные проблемы главы фирмы, в случае коучинга с помощью осознанного изменения взглядов руководителя меняется организационная структура его ком­ пании и методы ее работы. Консалтинг в стиле коучинг проводится по различным вопросам: налаживание эффективного взаимодействия топ-менедежера с подчиненными, заместителями, изменение орга­ низационных задач. Нередко руководители обращаются к коучу за личным сопровождением своей работы, просят посетить совещание, а потом сказать, что было не так и как добиться определенного ре­ зультата.

Сегодня некоторые консультационные фирмы предлагают обуче­ ние руководителей управлению с помощью коучинга. Применяя дан­ ную методику в отношении своих подчиненных, топ-менеджер по­ вышает производительность труда в несколько раз. Служащие под руководством начальника-коуча уверены в своих силах и работают с большим интересом и более высокой отдачей. Секрет здесь кроется в том, что менеджер при помощи вопросов или другим путем выясня­ ет у подчиненных, какие их личные цели совпадают с целями фир­ мы, и, следовательно, могут быть направлены на благо бизнеса. Чаще всего материальная составляющая отходит на второй план, если че­ ловеку предлагают славу, социальное признание или просто чувство удовлетворенности своей жизнью.

Если еще несколько лет назад в России, имевшей огромный ры­ нок рабочей силы и ограниченный выбор хороших рабочих мест, пре­ обладало два стиля. Первый — американский стиль кнута и пря­ ника. Если работаешь хорошо — получишь премию, если плохо — уходи, найдут другого специалиста, работников на рынке много. Вто­ рой стиль — семейный. Руководитель — чаще всего в маленькой фир­ ме — исполнял роль родителя, заботящегося о подчиненных, а со­ трудники для него — «дети», которые не могут уйти из фирмы или сделать что-то плохое, чтобы не обидеть «родителя-благодетеля». Сейчас ситуация на рынке труда меняется. Квалифицированных ра­ ботников найти все сложнее и сложнее. Метод кнута и пряника на персонал высокого уровня не действует. Вместе с тем, руководители понимают, что им нужно все больше и больше опытных работников, а зарплату бесконечно повышать они не могут. Тогда-то и обращают­ ся к управлению персоналом в стиле доверия.

53

•Постановка задач исполнителям.

•Разработка тактических планов по направлениям.

•Система мониторинга выполнения планов.

•Корректировка целей.

Управление личным временем (time-management)

•Выявление причин потерь времени.

•Определение времени, имеющегося в распоряжении.

•Эффективная организация рабочего пространства (рабочий стол, архивы, компьютер).

•Расстановка приоритетов «важное—срочное».

•Особенности стратегического, проектного и оперативного пла­ нирования.

•Составление календарных планов.

Управление проектами

•Что может быть определено как «бизнес-проект», зачем нужно выделить то или иное направление как проект?

•Планирование проекта.

•Идея, цель проекта.

•Планирование ресурсов и формы представления информации по проекту.

•Риски и альтернативные решения.

•Зоны ответственности в проекте.

•Создание системы контроля.

•Утверждение и назначение менеджера проекта.

•Формирование проектной группы.

•Зоны ответственности членов группы.

•Создание календарных планов исполнителей.

•Система поддержки.

•Система мотивации.

•Детализация сетевого графика, календарные планы исполнителей.

Сопровождение реализации проекта

•Индивидуальный коучинг менеджеров и администратора про­ екта.

•Коммуникации с подчиненными.

•Корректировка проекта.

•Мотивация.

•Контроль и оценка промежуточных результатов.

•Сравнение результатов с целями.

•Оценка действий членов проектной группы.

56

•Обратная связь исполнителям.

•Анализ всего проекта.

•Подведение итогов проекта.

Управление изменениями

•Принципы, цели и задачи организационных изменений — зачем, когда и как.

•Условия управления изменениями.

•Анализ внешней среды, умение выявлять сильные и слабые сто­ роны организации, возможности и угрозы рынка (SWOT-анализ).

•Значение анализа силового поля и его применение.

•Значение общности видения цели изменений, основы его фор­ мирования (методика формирования общности видения и ин­ струментарий ее оценки).

•Социально-психологические закономерности управления изме­ нениями.

•Определение основных социально-психологических барьеров успешного проведения изменений (методика оценки и преодо­ ления социально-психологических барьеров проведения изме­ нений).

•Преодоление барьеров (технология противодействия сопротив­ лению изменениям).

•Последовательность мероприятий по укреплению агентов из­ менений и мотивации сомневающихся (методика формирова­ ния коалиции сторонников).

•Определение оптимального уровня открытости менеджмента

вусловиях проведения изменений.

SWOT-АНАЛИЗ

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компани­ ям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно не­ больших предприятий одной интуиции руководителя становится недостаточно для ус­ пешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких ком­ паниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора це­ лей и стратегий гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми "качественными" методами» (Э. Деминг).

Поэтому как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу качественного стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths — силы; Weaknesses — слабости; Opportunities — возможности; Threats — угрозы).

Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное инфор­ мационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

57

Самое привлекательное в этом методе — то, что информационное поле формиру­ ется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными со­ трудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

При этом отпадает необходимость использования мощных дорогостоящих систем количественного анализа и привлечения не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ог­ раничений по времени и неполной информации навязать неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляется слишком поздно, становится «нулевой».

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются ре­ шения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продукто­ вых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, опре­ деляют ключевые моменты организации деятельности.

Отметим, что стратегические решения не всегда связаны с большим временем пла­ нирования, скорее, они характеризуются их влиянием на глубину перестройки биз­ неса, его структуры, направлений развития, что может изменяться достаточно быст­ ро, например, в периоды кризисов или технологических «скачков».

Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутрен­ ними проблемами компании — в особенности решения, касающиеся выбора номенк­ латуры продукции и сегментов рынка. Причем на этих решениях могут сказываться факторы как ближнего, так и дальнего окружения компании.

Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охва­ тывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положе­ ние и социально-культурное поведение, то есть проводиться в соответствии с моде­ лью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

•Government — правительство;

•Economy — экономика;

•Technology — технология;

•Society — общество.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникаль­ ности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т. п.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических пер­ спектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препят­ ствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ог­ раничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

По существу, матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена так называемая дихотомическая процедура (dickotomia — (греч.) разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (фи­ лософия, математика, ботаника, соционика, информатика и т. д.). Тогда элементы мат­ рицы представляют собой дихотомические пары (пары взаимоисключающих призна­ ков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».

58

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключа­ ется в том, что сначала весь мир делится на две части — внешнюю среду и внутрен­ нюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные:

ВНЕШНЯЯ - ВНУТРЕННЯЯ СИЛА - СЛАБОСТЬ, ВОЗМОЖНОСТИ - УГРОЗЫ

Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на рисунке.

Рис. 4. Матрица первичного стратегического SWOT-анализа

Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, по­ скольку на результат может повлиять даже такая вещь, как последовательность запол­ нения клеток матрицы. Здесь надо иметь в виду, что на рисунке приведена только общая схема матрицы. На практике число SWOT-факторов по каждой оси матрицы может быть значительным, и существуют специальные процедуры их ранжирования и свертывания. Но еще большее значение имеет субъективный фактор, привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стра­ тегии, которая, присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матри­ цы, но делает их единым целым. «Философия стратегии», как правило, непосредствен­ но связана с тем видением (vision), которое легло в основу миссии компании.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам пред­ приятия и его положению на рынке и в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT-анализа. На следующем рисунке приве­ ден пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

Рис. 5. Матрица для выбора корпоративной стратегии

59