4. Подготовка и разработка производственных процессов
Совокупность всех действий людей и орудий труда, осуществляемых на предприятии для изготовления конкретных видов продукции.
5. Качество производства обеспечивается следующими мероприятиями:
Планированием производственных операций, подробно документируемых в рабочих-инструкциях.
Техническим контролем производственных процессов.
Созданием условий, исключающих возможность повреждения материалов, полуфабрикатов и продукции в ходе производства (соответствующим хранением, защитой и перемещением).
Поверкой, калибровкой и испытаниями оборудования, инструментов и оснастки.
При предоставлении материальной услуги осуществляется технологический процесс исполнения (приготовление блюда, химчистка изделия, подготовка товара к продаже) в соответствии с технологическими регламентами.
6. Проверка продукции включает в себя контроль, измерения и испытания (при необходимости), осуществляемые на всех этапах ЖЦП. 3аключительным этапом проверки является приемочный контроль, по результатам которого должно быть подтверждено соответствие готовой продукции установленным требованиям.
7. Упаковывание и хранение должны способствовать сохранению качества в сферах производства и обращения (часть ЖЦП от отгрузки изготовителем до получения конкретным потребителем), при погрузочно-разгрузочных работах, транспортировании, хранении на складах
8. Распределение и реализация заключаются в закупке товаров оптовыми организациями с целью осуществления продажи магазинам и отпуск розничными организациями товаров покупателям. На этом этапе субъектом управления качеством становится персонал организации сферы услуг. При этом продолжается предоставление услуги, в частности осуществляется обслуживание потребителя услуги. Основная задача исполнителей услуги — обеспечение качества услуги и высокой культуры обслуживания.
9. На этапе эксплуатации (использования и потребления) к управлению подключается потребитель продукции. От того, насколько грамотно он будет использовать (эксплуатировать) продукцию, будет, в частности, зависеть ее срок службы.
10. Техническое обслуживание и послепродажная деятельность – техническая помощь в обслуживании (установка, сборка, обучение персонала), профилактический и гарантийный ремонты, поставка комплектующих.
11. На стадии утилизации необходимо предупредить вредное воздействие использованной продукции на окружающую природную среду.
Цикл PDCA - описывает деятельность по управлению качеством, реализуемую на каждом этапе ЖЦП (петли качества). Она выделяет четыре направления деятельности, посредством которых система качества воздействует на процесс формирования качества продукции и услуг.
PDCA – аббревиатура от слов: plan, do, check, action. Цикл PDCA состоит из последовательных фаз:
1.Планирование (plan)-раскрыть проблему, найти решение, запланировать меры.
2.Выполнение (do)-осуществление запланированных дел.(обучение кадров, провередение эксперимента и т.д.)
3.Проверка (check)-проведение контроля процесса, оценка результатов контроля.
4.Действия(act)-результаты документируются, внедряются на практике.
Основные принципы менеджмента качества в соответствии со стандартами ISO 9000: Ориентация на потребителя, Улучшение
Ориентация на потребителя:
Менеджмент качества нацелен на выполнение требований потребителей и на стремление превзойти их ожидания. Устойчивый успех достигается тогда, когда организация завоевывает и сохраняет доверие потребителей и других заинтересованных сторон.
К потенциальным основным преимуществам относятся:
- увеличение ценности для потребителей;
- повышение удовлетворенности потребителей;
- повышение лояльности потребителей;
- увеличение повторных сделок;
- улучшение репутации организации;
- расширение потребительской базы;
- рост доходов и увеличение доли рынка.
Возможные действия включают:
- определение прямых и косвенных потребителей, получающих ценность от организации;
- понимание настоящих и будущих потребностей и ожиданий потребителей;
- соотнесение целей организации с потребностями и ожиданиями потребителей;
- доведение потребностей и ожиданий потребителей до работников организации;
- планирование, проектирование, разработка, производство, поставка и обслуживание продукции и предоставление услуг для удовлетворения потребностей и ожиданий потребителей.
- измерение и мониторинг удовлетворенности потребителей, и принятие соответствующих действий;
- определение и принятие действий в отношении потребностей и ожиданий заинтересованных сторон, которые могут оказать влияние на удовлетворенность потребителей;
- активный менеджмент взаимоотношений с потребителями для достижения устойчивого успеха.
Улучшение:
Успешные организации постоянно нацелены на улучшение. Улучшение крайне необходимо организации, чтобы сохранить и поддержать текущие уровни осуществления деятельности, реагировать на изменения, связанные с внутренними и внешними условиями, и создавать новые возможности.
К потенциальным основным преимуществам относятся:
- улучшение рез-тов процессов, возможностей организации и повышение удовлетворенности потребителей;
- усиление внимания к определению и исследованию корневых причинн, с последующими предупреждающими и корректирующими действиями;
- повышение способности предугадывать и реагировать на внутренние и внешние риски и возможности;
- углубленное рассмотрение постепенных и прорывных улучшений;
- более эффективное применение знаний для улучшения;
- усилие побуждения к инновациям.
Возможные действия включают:
- содействие установлению целей по улучшению на всех уровнях организации;
- обучение и подготовка работников всех уровней по применению основных инструментов и методологии достижения целей по улучшению;
- обеспечение компетентности работников для успешного продвижения и выполнения проектов по улучшению;
- разработка и развертывание процессов для внедрения проектов по улучшению в организацию;
- отслеживание, анализ и проверка планирования, внедрения, завершенности и рез-тов проектов по улучшению;
- интеграция рассмотрения улучшений в разработку новых или модифицированных продукции, услуг и процессов;
- признание и подтверждение улучшения.
Основные принципы менеджмента качества в соответствии со стандартами ISO 9000: Лидерство, Взаимодействие работников
Лидерство:
Лидеры на всех уровнях организации обеспечивают единство цели и направления деятельности организации и создают условия, в которых работники взаимодействуют для достижения целей организации в области качества.
Создание единства цели, направления деятельности и взаимодействия работников позволяет организации обеспечить согласованность ее стратегий, политик, процессов и ресурсов для достижения своих целей.
К потенциальным основным преимуществам относятся:
- повышение результативности и эффективности при достижении целей организации в области качества;
- лучшая согласованность процессов организации;
- развитие и улучшение способности организации и ее работников достигать желаемых рез-тов.
Возможные действия включают:
- доведение миссии, видения, стратегии, политик и процессов до работников организации;
- создание и поддержание общих ценностей, беспристрастности и этических моделей поведения на всех уровнях организации;
- создание атмосферы доверия и честности;
- поощрение приверженности всей организации к качеству;
- обеспечение того, что лидеры всех уровней являются положительным примером для работников организации;
- обеспечение работников необходимыми ресурсами, подготовкой и полномочиями для осуществления деятельности с ответственностью;
- вдохновлять, поощрять и признавать вклад работников.
Взаимодействие работников:
Для организации крайне важно, чтобы все работники были компетентными, наделены полномочиями и вовлечены в создание ценности.
Для того, чтобы эффективно и результативно управлять организацией очень важно уважать и вовлекать всех работников на всех уровнях организации. Признание, наделение полномочиями и поощрение навыков и знаний способствует взаимодействию работников для достижения целей организации.
К потенциальным основным преимуществам относятся:
- улучшенное понимание работниками целей организации в области качества и усиление мотивации по достижению этих целей;
- повышение вовлеченности работников в деятельность по улучшению;
- увеличение личностного развития, проявления инициативы и креативности;
- повышение удовлетворенности работников;
- повышение доверия и сотрудничества во всей организации;
- повышение внимания к общим ценностям и культуре во всей организации.
Возможные действия включают:
- общение с работниками для обеспечения понимания важности их личного вклада;
- содействие сотрудничеству во всей организации;
- содействие открытому обсуждению и обмену знаниями и опытом;
- наделение работников полномочиями определять узкие места в работе и без страха предлагать инициативы;
- признание и подтверждение вклада, знаний и развития работников;
- предоставление возможности проведения самооценки деятельности работников в сравнении с их личными целями;
- проведение обследований удовлетворенности работников, доведение их рез-тов и реализацию соответствующих действий.
Основные принципы менеджмента качества в соответствии со стандартами ISO 9000: Принятие решений, основанное на свидетельствах. Менеджмент взаимоотношений
Принятие решений, основанное на свидетельствах:
Решения, основанные на анализе и оценке данных и информации, с большей вероятностью создадут желаемые рез-ты.
Принятие решений может быть сложным процессом и с ним всегда связана некоторая неопределенность. Важно понимать причинно-следственные связи и их возможные незапланированные последствия. Анализ фактов, свидетельств и данных приводит к большей степени объективности и уверенности в принятых решениях.
К потенциальным основным преимуществам относятся:
- улучшение процесса принятия решений;
- улучшение оценивания рез-тов процессов и способности достигать целей;
- улучшение результативности и эффективности работы;
- повышение способности анализировать, ставить задачи и менять взгляды и решения;
- повышение способности демонстрировать результативность прошлых решений.
Возможные действия включают:
- определение, измерение и проведение мониторинга ключевых показателей для демонстрации рез-тов деятельности организации;
- обеспечение доступности всех необходимых данных для соответствующих работников;
- обеспечение уверенности в точности, надежности и безопасности данных и информации;
- анализ и оценка данных и информации с использованием подходящих методов;
- обеспечение компетентности работников в области анализа и оценки данных по мере надобности;
- принятие решений и выполнение действий на основе фактических данных, сбалансированных с учетом опыта и интуиции.
Менеджмент взаимоотношений:
Для достижения устойчивого успеха организации управляют своими взаимоотношениями с заинтересованными сторонами, такими как поставщики.
Заинтересованные стороны влияют на рез-ты деятельности организации.
К потенциальным основным преимуществам относятся:
- улучшение результатов деятельности организации и ее заинтересованных сторон путем реагирования на возможности и ограничения, относящихся к каждой заинтересованной стороне;
- общее понимание целей и ценностей заинтересованными сторонами;
- увеличение способности создавать ценность для заинтересованных сторон посредством совместного использования ресурсов и компетентности, а также осуществления менеджмента в отношении рисков, связанных с качеством;
- хорошо управляемая цепочка поставок для обеспечения стабильного потока предоставления продукции и услуг.
Возможные действия включают:
- определение соответствующих заинтересованных сторон(поставщики, партнеры, инвесторы, работники или общество в целом) и взаимоотношений с организацией;
- определение приоритетных направлений взаимоотношений для осуществления менеджмента;
- установление взаимоотношений, при которых сохраняется равновесие между краткосрочными целями и долгосрочными факторами;
- сбор и обмен информацией, опытом и ресурсами с соответствующими заинтересованными сторонами;
- измерение рез-тов деятельности и доведение их, по мере необходимости, до заинтересованных сторон для активизации инициатив по улучшению;
- организация с поставщиками, партнерами и другими заинтересованными сторонами совместной деятельности по развитию и улучшению;
- поощрение и признание улучшений и достижений поставщиков и партнеров.
Процессный подход – общая характеристика и сущность
Процессный подход – подход к организации и анализу деятельности компании, основанный на выделении и рассмотрении ее бизнес-процессов, каждый из которых протекает во взаимосвязи с другими бизнес-процессами компании или внешней средой.
Суть процессного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса.
Основные компоненты процесса:
Процесс - это множество внутренних шагов деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту.
Владелец процесса — это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.
Вход процесса — продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д. Вход всегда должен иметь своего поставщика
Поставщик - организация или лицо, предоставляющие продукцию
Выход (продукт) — материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и используемый потребителями процесса. Выход процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация (в том числе отчетная), персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.
Ресурс процесса — материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса. К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр.
Измеряемые характеристики (показатели качества) процесса - те показатели, по которым оценивается результат процесса и работа персонала во время его реализации, в том числе показатели:
- эффективности (соотношение результата с затраченными ресурсами);
- результативности (соотношение запланированных показателей с фактическими);
- показатели удовлетворенности потребителей.
Необходимо определить перечень этих показателей, единицы измерения и их целевые значения. Необходимо определить методы их измерения и контроля.
Этапы процесса – виды деятельности, работы и операции, которые необходимо выполнить для преобразования входов процесса в выходы для достижения целевых показателей качества процесса.
Политика, миссия, видение и цели в области качества организации, их роль при внедрении концепции TQM
Основные стратегические задачи внедрения системы TQM должны быть сформулированы и выражены в политике по качеству. Это есть концептуальный документ, дающий основные ориентиры, цели и методы их достижения. Важным моментом, который обязательно должен быть отражен в этом документе, является полный охват всего персонала организации политикой TQM.
Миссияопределяет главную, наиболее общую цель компании на рынке, ее роль и основную коммерческую задачу. Путем определения миссии задается основное направление развития компании в долгосрочном периоде, дается ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании и чем она намерена заниматься.
Видение - идеальная картина желанного будущего компании, перспективный взгляд на направления развития деятельности компании, базовая концепция того, что компания пытается сделать и чего достичь. Если миссия нацелена на клиента, на удовлетворение его потребностей, то видение должно быть обращено на собственников и сотрудников предприятия. Видение должно отражать ценностные установки и философию бизнеса высшего менеджмента компании. Оно должно давать ответ на вопрос: "Какой должна стать компания, чтобы быть в состоянии наилучшим образом удовлетворять потребности клиентов?". Одной и той же миссии могут соответствовать несколько разных видений.
Если миссия и видение выражают общие намерения и, как правило, не измеримы, то цели должны быть конкретными и представленными в количественном выражении. Стратегические цели должны быть реальными, измеряемыми задачами, стоящими перед компанией в рамках выбранного направления развития. Цели являются своего рода обязательствами добиться определенных результатов в определенные сроки.
Достижение целей в области качества может положительно влиять на качество продукции, результативность производства и финансовые показатели и, тем самым, на удовлетворенность заинтересованных сторон и доверие с их стороны.
Функциональный и процессный подходы к управлению
При функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» — сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц его не очень интересуют.
При процессном подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи между структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» несколько слабее. Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками.
Процессный Функциональный
Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?», процессный «Как делать?». Противоречий между двумя подходами не существует - они не только дополняют друг друга, но и в известной степени должны применяться параллельно.
Идентификация процессов. Правила выделения процессов
Идентификация процессов – это:
определение состава процессов СМК и составление перечня процессов;
разработка модели каждого процесса, включающей краткую характеристику (например, в форме идентификационной карты), последовательность действий и процедуры процесса (например, в виде блок-схемы), показатели для оценки процесса
Правила выделения процессов:
Правило 1. Размер процесса и численность сотрудников в нем зависят от размеров структурной единицы (или бизнес-единицы), для которой составляется бюджет.
Правило 2. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта управления (подразделения), для которого составляется документированный план.
Правило 3. Размер процесса определяется экономической целесообразностью создания ограниченного числа центров учета затрат.
Правило 4. Размер процесса, численность сотрудников в нем должны быть достаточно большими, чтобы создание такого комплекта было экономически целесообразным.
Правило 5. Размер процесса определяется разбиением сквозной цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (процессы, подпроцессы, функции).
Правило 6. При выделении процессов как объектов управления придется выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке цепочки добавления ценности принимают участие несколько подразделений с различными руководителями.
Правило 7. Количество процессов, находящихся в подчинении у одного владельца, не должно превышать типовые нормы управляемости. У одного владельца в подчинении может быть не более чем 7±2 процесса. При этом, если процессы в организации построены по принципу вложенности (декомпозиции) сверху вниз, то для руководителей верхнего уровня количество процессов должно быть меньше 7, так как сложность управления объектами растет с их размером.
Этапы создания процессной модели деятельности предприятия
Структуризация процессов и создание организационно – функциональной модели деятельности предприятия
Моделирование бизнес-процессов и создание процессной модели деятельности предприятия:
- Процесс построения модели как некоего представления (образа) оригинала, отражающего его наиболее важные черты и свойства
- Процесс с исследования (анализа) функционирования модели системы (если модель построена)
Модель процесса. Составляющие модели процесса. Стадии моделирования процессов
Модель процесса – Формализованное (графическое, табличное, текстовое, символьное) описание процессов, отражающее реально существующую или предполагаемую деятельность предприятия.
Составляющие модели процесса:
Перечень шагов процесса (бизнес-функций);
Порядок выполнения шагов (бизнес-функций);
Механизмы контроля и управления в рамках процесса;
Исполнителей каждой бизнес-функции;
Входящие и исходящие документы/информацию;
Ресурсы, необходимые для выполнения каждой бизнес-функции;
Документация/условия, регламентирующие порядок выполнения каждой бизнес-функции;
Параметры, характеризующие выполнение каждой бизнес-функции и процесса в целом
Стадии моделирования процессов: КАК ЕСТЬ; КАК ДОЛЖНО БЫТЬ (БУДЕТ)
Виды моделирования процессов. Принципы моделирования процессов. Этапы описания процесса
Виды моделирования процессов
Функциональное - подразумевает описание процессов в виде взаимосвязанных, четко структурированных функций. При этом строгая временная последовательность функций, в том виде, как она существует в реальных процессах, не обязательна.
Объектное - подразумевает описание процессов, как набора взаимодействующих объектов. Объект - какой-либо предмет, преобразуемый в ходе выполнения процессов.
Имитационное моделирование – подразумевает моделирование поведения процессов в различных внешних и внутренних условиях с анализом динамических характеристик процессов и с анализом распределения ресурсов.
Принципы моделирования процессов:
Принцип декомпозиции
Принцип сфокусированности
Принцип документирования
Принцип непротиворечивости
Принцип полноты и достаточности
Описание процесса:
I Распределение ролей
II. Определение параметров процесса. Определить:
область и цель процесса
начало и конец процесса
барьеры
этапы процесса
последовательность выполнения этапов
входы и выходы этапов
ответственные лица этапов
регламентирующие документы
контролирующие действия
III. Описание процесса (графическое представление)
IV Определение точек контроля процесса
V Измерение контрольных показателей
VI Анализ и разработка мероприятий по совершенствованию
Методы моделирования и схематического изображения процессов: Диаграмма последовательности (алгоритм, Flow Chart ); Диаграмма потоков
Диаграмма последовательности (Flow Chart) –описание повторяемого процесса с определенным алгоритмом действий, когда последовательность действия является решающим фактором достижения результата.
Диаграмма потоков – схема движения материального, финансового или информационного потока в процессе. На диаграмме потоков показываются работы, которые входят в состав описываемого бизнес-процесса, а также показываются входы и выходы каждой из работ. Эти входы и выходы представляют собой материальные либо информационные потоки. При этом выходы одной работы могут являться входами для других. Часто применяемый вариант для информационных процессов - диаграмма потоков данных (Data Flow Diagram).
Методы моделирования и схематического изображения процессов: блок-схема; Карта процесса (Process Map)
Блок-схема процесса – эта графическое изображение пошаговой деятельности предприятия, где изображено все блоки подразделения организации с описанием входящих и исходящих документов. Главными критериями, которые должны быть для схемы процесса является ее читабельность, лаконичность и информативность.
Карта процесса применяется в случае, когда процесс надо изобразить в координатах двух его параметров (например, исполнители и время, местоположение и участники и т.д.). Чаще всего применяется для процессов, одним из важных показателей которых является время выполнения.
Методы моделирования и схематического изображения процессов: IDEF 0
Процесс – функциональный блок, который преобразует входы в выходы при наличии необходимых ресурсов (механизмов) в управляемых условиях. Взаимосвязи и взаимодействия процессов - дуги, соединяющие выходы одних функциональных блоков с входами других.
Принципы IDEF 0:
- Принцип функциональной декомпозиции: любая функция (процесс) может быть разбиты (декомпозированы) на более простые действия, операции, функции.
- Принцип ограничения сложности: Количество блоков на диаграмме должно быть не менее двух и не более шести (простота восприятия и анализа)
- Принцип контекстной диаграммы: Моделирование делового процесса начинается с построения контекстной диаграммы, содержащей только один блок – главную бизнес-функцию моделируемой системы (миссия системы).
Построение модели КАК ЕСТЬ. Обследование предприятия является обязательной частью любого проекта создания или развития корпоративной информационной системы. Построение функциональной модели КАК ЕСТЬ позволяет четко зафиксировать, какие деловые процессы осуществляются на предприятии, какие информационные объекты используются при выполнении деловых процессов и отдельных операций. Функциональная модель КАК ЕСТЬ является отправной точкой для анализа потребностей предприятия, выявления проблем и "узких" мест и разработки проекта совершенствования деловых процессов.
Построение модели КАК БУДЕТ. Создание и внедрение корпоративной информационной системы приводит к изменению условий выполнения отдельных операций, структуры деловых процессов и предприятия в целом. Это приводит к необходимости изменения системы бизнес-правил, используемых на предприятии, модификации должностных инструкций сотрудников. Функциональная модель КАК БУДЕТ позволяет уже на стадии проектирования будущей информационной системы определить эти изменения. Применение функциональной модели КАК БУДЕТ позволяет не только сократить сроки внедрения информационной системы, но также снизить риски, связанные с невосприимчивостью персонала к информационным технологиям.