Организационные стратегии. Мак Кинзи, Ансофф, Хофер-Шендель, портфель-анализ
Организационная стратегия отвечает на вопросы: «Куда направляется фирма?», «Как фирма попадет из той точки, где находится сейчас, в ту точку, где она хочет находиться?» По мнению специалистов (Мескон, Альберт, Хедоури), существует четыре вида организационных стратегий:
1. Ограниченный рост – предполагает установление целей на уровне, незначительно превышающем уже достигнутые результаты.
2. Рост – предполагает установление целей на уровне, значительно превышающем уже достигнутые результаты.
3. Сокращение – предполагает установление целей на более низком уровне по сравнению сдостигнутым в прошлом. Возможны три варианта:
3.1. Ликвидация бизнеса 3.2.Отсечение лишнего – отделение некоторых подразделений или видов деятельности 3.3 Переориентация.
4. Сочетание – предполагает сочетание предыдущих альтернатив (используется крупными фирмами, работающими в нескольких отраслях)
Матрица Ансоффа (матрица товар—рынок) — аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом, и предназначенный для определения стратегии позиционирования товара на рынке. Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:
Стратегии по матрице Ансоффа:
1) Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок)
Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок — это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение — стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (напр, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.
2) Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок) Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.
3) Стратегия развития товара (новый товар — существующий рынок) Предложение на существующем рынке новых товаров — стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров. Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).
4) Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок) Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.
Матрица Мак-Кинзи (матрица General Electric, матрица GE) - Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи, используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y – привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров. Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть. Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:
1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:
инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;
концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.
2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.
3. Обеспечение выборочного роста путем:
специализации на основе сильных сторон деятельности;
поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;
ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.
4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.
5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.
6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая», обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.
7 Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем:
перенесения акцента на зарабатывание текущих денег; концентрации на привлекательных сегментах;
защиты сильных сторон деятельности.
8. Главный акцент на зарабатывание денег путем:
защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах; модернизации продуктовой линии; минимизации инвестиций.
9. Уход с рынка. При этом необходимо: вовремя распродать товары по выгодной цене; резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.
Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы GE.
Модель Хофера—Шенделя— это анализ бизнес-портфеля с ориентацией на жизненный цикл рынка.
Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы, какому подразделению их передать. В динамичном портфеле предприятия могут быть следующие траектории-стратегии:
траектория новатора — инвестируя в разработку новых продуктов средства, получаемые от продажи товаров — «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром-звездой»,
траектория последователя — средства инвестируются в товар — «знак вопроса», на рынке которого доминирует лидер, т. е. предприятие выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар переходит в товар-«звезду»,
траектория неудачи — вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда» теряет позиции на рынке и переходит в группу товаров «знак вопроса»,
траектория перманентной посредственности — товар — «знак вопроса» теряет позиции и переходит в группу товаров-«собак».
Анализ портфеля предприятия требует оценки всех продуктов, которые выпускает предприятие. Для этой цели продукты разбиты на четыре группы, которые отличаются уровнем следующих показателей доля рынка, темпы роста рынка, риск доходности, доходность. Доходность чаще всего определяется как вклад на покрытие (рыночная цена минус операционные расходы) либо вклад продукта в рост денежной наличности по предприятию. Определенный уровень названных показателей служит основанием для отнесения продута к одной из четырех групп.
Анализ продуктов в одном портфеле дает возможность сопоставить оптимальные комбинации продуктов, обеспечивающие максимальные продажи и доходность. Осуществить это возможно, выбрав одну из следующих стратегий:
концентрация усилий на развитие продуктов типа «дойная корова» и их поддержка путем повышения качества, поиска новых рынков,
обеспечение современной замены либо обновления продуктов типа «собаки»,
обеспечение сбалансированного выпуска противоциклических продуктов, общие систематические факторы которых противоположным, образом влияют на объем продаж и суммарный доход от двух продуктов.