3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации с целью повышения конкурентоспособности оао «тмп»

3.1. Разработка системы трудовой мотивации на оао «тмп»

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу, применять программы обогащения труда и ротации кадров; использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Основными направлениями совершенствования мотивационного механизма на ОАО «ТМП» являются:

1.Совершенствование профессионализма всех сотрудников, дальнейший рост образовательного уровня сотрудников.

2. Планирование и моделирование кадрового состава в соответствии с перспективными планами развития Общества.

3. Укрепление трудовой дисциплины и повышение ответственности сотрудников за результаты своей работы.

4. Проведение постоянного анализа кадрового состава филиала на предмет его профессионального соответствия занимаемым должностям, а также сложному технологическому оборудованию эксплуатируемому на предприятии.

5. Совершенствование системы оплаты труда, обеспечение достойного уровня заработной платы, эффективное использование каждого сотрудника на своем рабочем месте. В частности, ее увеличение оплаты труда.

6. В целях повышения качества труда и эффективности производства на предприятии действует Положение о премировании работников организации, в котором заложены повышающие и понижающие коэффициенты по основным показателям финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Дополнительно за успехи в работе рекомендуем выплачивать единовременное вознаграждение.

Для повышения стимулирующего воздействия через материальное и моральное поощрение применяется Мотивационный механизм обеспечения качества труда - стандарт предприятия, входящий в систему качества. Он включает в себя набор средств материального и морального стимулирования, методы оценки качества труда различных групп работников, способ учета средств стимулирования. В результате применения мотивационного механизма повышается заинтересованность применения мотивационного механизма повышается заинтересованность работника в результатах своего труда, в повышении своей квалификации.

7. В целях социальных мотивов работы персонала целесоолбразно сохранение социальных гарантий и благ.

8. Для формирования целостного положительного имиджа предприятия в представлении сотрудников и внешних потребителей необходимо:

• Пропагандировать положительный имидж внутри предприятия.

• Стимулировать поведение сотрудников таким образом, чтобы имидж предприятия поддерживался на должном уровне как на рабочих местах так и за пределами предприятия.

9. С целью повышения удовлетворенности работой на предприятии необходимо учитывать ведущие побудительные мотивы личности, а именно:

• гигиенические, которые включают в себя понятие психологического настроя на труд (организация современных рабочих мест, создание комнат отдыха, открытие столовой, гарантия сохранения и повышения зарплаты)

• мотивационные, которые включают в себя признание трудовых успехов, предоставление большей самостоятельности, возможности творчества и карьерного роста.

В целом по результатам анализа можно говорить о достаточно проработанной системе материальной мотивации сотрудников на предприятия, однако, учитывая важность нематериального стимулирования рекомендуем следующее.

Был проведен опрос некоторого количества работников с целью выявить методы нематериальной мотивации, которые необходимо применять на предприятии.

Сотрудников, отобранных для отбора можно охарактеризовать следующим образом: 

·         имеют определенный стаж (от 2 до 5 лет) работы на данных должностях, а следовательно и опыт практической деятельности. Т.е. заменять их новичками не имеет смысла;

 ·         работая, данные сотрудники приносят организации реальный доход, т.е. работа указанных сотрудников качественная и эффективная (оценка руководства);

·         в то же время руководство компании не заинтересовано в кадровом росте данных сотрудников (из-за отсутствия вакансий) и в увеличении их материального вознаграждения.

 Таким образом, руководство желает оставить все «как есть», но так, чтобы упомянутые сотрудники не снижали интенсивности работы и были бы удовлетворены своей деятельностью на занимаемых ими должностях.

С целью выявления мотивационных ожиданий данной группы сотрудников, было принято решение о проведении тестирования. Тестовая батарея состояла из двух тестов. В тестировании принимали участие 9 сотрудников Компании.

Анализ мотивационной сферы респондентов представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Анализ мотивационной сферы респондентов

Респондент №	Направленность личности на:			Удовлетворение потребностей- по уровням пирамиды А.Маслоу
	дело	отношения	«Я»	1	2	3	4	5
1	44	18	19	+/-	-/+	+	-	-/+
2	21	26	31	+/-	-/+	+	-	-/+
3	34	29	16	+/-	-/+	+	-	-/+
4	36	23	23	+	+/-	+/-	-/+	-
5	34	18	28	+/-	-/+	+/-	-	-
6	30	8	16	-/+	+/-	+	-	+/-
7	36	22	22	+/-	-/+	+/-	-	+/-
8	35	16	30	-/+	-/+	+	-	-/+
9	38	23	20	+	+/-	+/-	-	-
Итог по группе	308	183	205	частично удовлетворены	частично не удовлетворены	удовлетворены	не удовлетворены	не удовлетворены
	max	min	средн.

  На основании итоговых данных по всей группе респондентов, можно сделать выводы о том, что:

 · данные сотрудники максимально заинтересованы в решении своих деловых задач;

 · для каждого участника группы немаловажна оценка его личных успехов;

· ориентация на совместную деятельность, на получение одобрения от окружающих; эмоциональная зависимость от группы – минимальна.

 При этом: не удовлетворены потребности опрашиваемых сотрудников в: 

· признании (4 уровень потребностей по А.Маслоу);

· самовыражении (5 уровень потребностей по А.Маслоу);

 

· потребность в безопасности (2 уровень потребностей по А.Маслоу) трактуется как частично неудовлетворенная.

 При анализе итогов рассматриваемых тестов выявлено, что неудовлетворенные потребности в признании и самовыражении прямо соотносятся с ориентацией каждого из группы респондентов на достижение личных целей, на решение деловых проблем. Минимальная направленность членов группы на общение подтверждается их удовлетворенной потребностью в контактах с окружающими. Частично неудовлетворенная потребность в безопасности, т.е. по сути дела желание избежать рискованных и неконтролируемых ситуаций, на мой взгляд, может расцениваться как причина, изначально мешающая респондентам достичь признания.

В соответствии с итогами, для разработки методов нематериальной мотивации участвующих в исследовании сотрудников, можно предложить следующие рекомендации:

· публичное признание успехов данных сотрудников в работе, подтверждение их ценности для компании различными доступными для руководства способами;

· систематический анализ успешно достигнутых этими работниками производственных целей, привлечение их в качестве экспертов к разработке планов компании;

· постановка перед этой группой сотрудников четко сформулированных и достижимых целей;

· создание атмосферы открытого соперничества с регулярным подведением итогов соревнования;

· повышение персональной ответственности каждого сотрудника с предоставлением им права выбора средств решения поставленных задач;

· внимание непосредственного руководства ко мнению данных сотрудников посредством включения его в тактические и стратегические планы организации;

 · делегирование этим работникам управленческих полномочий в отсутствие руководителя или время от времени;

 · включение сотрудников в различные программы обучения и повышения квалификации ( как в качестве слушателей, так и в качестве докладчиков);

· создать как можно более «прозрачную» систему оценки и оплаты их труда;

· создание и присвоение работникам знаков внутрифирменного различия в зависимости от их вклада в деятельность компании;

· наделение данных сотрудников властными полномочиями при проведении непроизводственных мероприятий;

· привлечение данных работников к решению проблем, требующих нестандартного подхода;

· учитывать представления сотрудников о справедливости в распределении обязанностей и в методах вознаграждения

Безусловно, для каждого конкретного сотрудника необходимо построение отдельной системы мотивировании с учетом: личностных особенностей, наличием тех или иных ресурсов в организации, стилем руководства в компании и в отделе.

Действенность предложенных способов в данной конкретной ситуации может быть оценена лишь с течением времени. Тем не менее, анализ использованной для создания рекомендаций теоретической базы и результаты проведенного практического исследования, позволяют надеяться, что разработанные способы дадут возможность сотрудникам кадровой службы компании успешно применить их для решения задач по нематериальному стимулированию своих работников.

В качестве дальнейших рекомендаций можно предложить провести подобные опросы для других групп работников, чтобы выявить общие методы нематериальной мотивации, которые необходимо использовать для повышения эффективности труда.