Менеджмент. Курс лекций. Разработала к. э. н., доцент Кольцова А.В. ЯГТУ. ЭУ.

Тема 14. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента.

ВОПРОСЫ:

1. Формальные и неформальные группы.

2. Факторы, влияющие на эффективность работы групп.

3. Виды власти и влияния.

4. Подходы к руководству

5. Классификация стилей управления.

6. Теории ситуационного и разделенного лидерства

1. Формальные и неформальные группы.

Группа - это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на - других, и одновременно находится под влиянием других людей.

Виды групп: формальные и неформальные.

Организационный

процесс



Формальная Спонтанное Неформальная

организация, взаимодействие организация

спланированная (не спланированное

руководством руководством)

Командные Рабочие Комитеты Неформальная Неформальная Неформальная

группы группы группа группа группа

Рисунок 1 – Механизм образования формальных и неформальных организаций.

Формальные группы - это группы, созданные руководителями для выполнения конкретных задач и достижения определенных конкретных целей организации. Они создаются по заранее продуманному плану.

Командная группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями (президент и вице-президент компании).

Рабочая (целевая) группа состоит из лиц, работающих вместе над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, они отличаются от командной группы тем, что у них больше самостоятельности в осуществлении и планировании своего труда.

Комитет это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий.

Комитеты создаются для заполнения пробелов в организационных структурах для решения задач, не входящих в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции. Иногда их называют советами, комиссиями или целевыми группами или командами. Но во всех случаях в них осуществляется групповое принятие решений и действий, что отличает комитеты от других организационных структур.

Различают постоянные комитеты - действующие постоянно и специальные комитеты - это временные образования.

Комитеты наиболее эффективны в ситуациях: а) когда принимаемое решение будет, скорее всего, непопулярным и групповое решение поднимет дух организации; б) когда необходимо координировать деятельность различных подразделений; в) когда нежелательно отдавать власть в одни руки.

Команда - это группа людей, которая выполняет определенную задачу и в которой проявляется синергетический эффект. М. Хаммер: «использование команды приводит к снижению издержек на менеджмент, так как в команде отсутствует необходимость в дополнительной координации, т. е. деятельности не создающей стоимости.

Рисунок 2 - Различия между группой и командой

Признаки эффективной команды:

• Взаимосвязь членов команды;

• Притягательность для членов команды;

• Необязательность постоянного лидера;

• Забота и обучение членов команды друг друга;

• Ободрение и поддержка лидера;

• Высокий уровень доверия.

Члены команды, помимо функциональных ролей, определяемых компетенцией в некоторой области, играют еще и социальные роли, которые определяют как влияет данный член команды на процесс выполнения работы. Английский исследователь М. Белбин выделил 9 социальных ролей членов команды.

Таблица 1 - Роли членов команды.

Роль	Описание
1. Мыслитель	Обладает быстрым воображением, новатор, характеризуется повышенной креативностью
2. Исполнитель	Претворяет идеи в практические действия, упорядочивает деятельность команды
3. Доводчик	Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью и во время
4. Оценщик	Беспристрастно и критически анализирует ситуацию
5.Исследователь ресурсов	Владеет искусством переговоров и эффективных коммуникаций
6.Созидатель	Ориентирует на решение поставленной задачи, побуждает работать интенсивнее
7.Коллективист	Вносит гармонию в работу команды, устраняет разногласия
8.Координатор	Четко формулирует цели, социальный лидер
9.Специалист	Обладает редко встречающимися навыками и умениями

Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны работать эффективно как единый слаженный коллектив. Однако имеется множество факторов, которые влияют на поведение отдельной личности в коллективе. Чем лучше понимает руководитель, что представляет собой группа и каковы факторы ее эффективности, чем лучше он владеет искусством управления группой, тем больше вероятность, что руководитель или группа смогут повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом.

Неформальная группа (организация) - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Спонтанная реакция на неудовлетворенные индивидуальные потребности в общении, уважении и принадлежности, получения помощи и защиты. Развитие неформальных организаций основано на социальном взаимодействии, происходящем в формальных организациях.

Неформальные организации являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководителя. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникновения.

Характерными чертами неформальных организаций являются:

а) социальный контроль;

Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами, устанавливая нормы групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения и контролируя их соблюдение.

б) сопротивление переменам;

В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам из-за того, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации и могут казаться группе гораздо более опасными, чем они есть на самом деле;

в) наличие неформальных лидеров;

Также как и формальные организации, неформальные - имеют своих лидеров. По существу нет различий в средствах, которые применяют формальные и неформальные лидеры, для оказания воздействия. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера - признание его группой. Он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера его влияния может выходить за рамки формальной организации. Неформальный лидер имеет две главные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование.

г) слухи.

Исследования ряда авторов показали, что неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и руководству.

К числу проблем, связанных с неформальными организациями относят:

• снижение эффективности организации;

• распространение ложных слухов;

• тенденция сопротивления переменам.

К потенциальным выгодам неформальных организаций относят:

• большая преданность организации;

• высокий дух коллективизма;

• более высокая производительность труда в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные.

Важно, чтобы руководители понимали, что неформальные организации динамически взаимодействуют с - формальными. В процессе выполнения делегированных задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств – положительных или отрицательных эмоций в отношении друг друга или начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут работать в дальнейшем и взаимодействовать в будущем.

Таблица 2 - Формальные и неформальные группы

	Неформальная организация	Формальная организация
А. Структура
а) происхождение	спонтанное	планируемое
б) rationale рациональность	эмоциональная	рациональная
в)характерная черта	динамичность	стабильность
Б. Основополагающая позиция	роль	работа
В. Цели	удовлетворение потребностей членов группы	рентабельность или услуги для общества
Г. Влияние
а) основа	личность, индивидуальность	положение, позиция
б) тип	авторитет	полномочия
в) направление	снизу - вверх	сверху - вниз
Д. Механизм контроля	социальные санкции (нормы)	threat of firing или перевод на менее квалифицированную работу
Е. Коммуникации
а) каналы	виноградная гроздь	официальные каналы
б) сети	нечетко выраженные, пересекающие регулярные каналы	хорошо определенные, соответствующие официальным связям
Ж. Различия
а) включаются личности	только те которые походят группе	все личности в рабочей группе
б) межличностные отношения	возникают спонтанно	предписаны должностными инструкциями
в) руководящая роль	результат членства в группе	предписана организацией
г) основа для взаимодействия	личные характеристики, статус интеграция	функциональные обязанности или положение преданность

Модель Хоуманса демонстрирует, как из процесса управления (делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные организации, она показывает необходимость управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации.

ЭМОЦИИ

Взаимодействие Деятельность

Рисунок 3 – Модель Хоуманса

Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководители должны:

• признать неформальную организацию и работать с ней;

• прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы;

• учитывать эффективность решений неформальных организаций;

• разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений;

• гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

2. Факторы, влияющие на эффективность работы групп.

В зависимости от влияния ряда факторов группа как формальная , так и неформальная может работать более или менее эффективно. К таким факторам относят:

• размер группы - по данным ряда исследователей оптимальный размер групп составляет от 5 до 9 человек. По мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется, становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач, усиливается тенденция к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению не согласующихся целей.

Остановимся по подробнее на нормах управляемости (оптимальном размере групп). Французский ученый В.А. Грэйкунас, работы которого получили широкое признание на западе, предложил методику расчета диапазонного управления, основанную на критериях и показателях, характеризующих те или иные формы связи между руководителем и подчиненными.

На основе анализа прямых единичных, прямых групповых и перекрестных должностных связей Грэйкунас в целях выявления численного количества всех возможных должностных связей, требующих внимания руководителя, разработал следующую формулу:

n-1

Число всех видов связей = n 2 + (n -1) , где

n - число подчиненных.

Количество подчиненных Количество взаимосвязей

1 1

2 6

3 18

4 44

5 100

6 222

7 490

8 1080

9 2376

. ...

18 2259602

Эта формула уязвима, так как в единицу времени все связи осуществиться не могут. Однако приведенные расчеты наталкивают на размышления.

• состав группы - степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Специалисты рекомендуют, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это повышает эффективность работы в результате принятия более оптимальных решений за счет использования различных позиций при обсуждении проблем.

• групповые нормы - оказывают сильное влияние на поведение отдельных личностей и на направление работы группы в целом: на достижение целей или на противодействие им. К ним относятся: 1) гордость за организацию; 2) достижение целей; 3) прибыльность; 4) коллективизм; 5) планирование; 6) контроль; 7) профессиональная подготовка кадров; 8) нововведения; 9) отношения с заказчиком; 10) честность. Нормы призваны показать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы сильно влияют на поведение потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к формальным, так и к неформальным группам.

• сплоченность группы - мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высоко сплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Высоко сплоченная группа повышает эффективность работы организации, если цели и той и другой согласуются между собой. И наоборот. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

• групповое единомыслие - это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление, для того чтобы не нарушать гармонию группы. В результате проблемы решаются менее эффективно, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.

• конфликтность - различие во мнениях, обычно приводящее к повышению эффективности работы группы, повышает также и вероятность возникновения конфликтов. (Рассмотрим в следующих темах).

• статус членов группы - определяется положением в должностной иерархии, должностью, расположением кабинета, образованием, социальными талантами, эрудицией, опытом. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Члены группы с более высоким статусом способны оказывать большее влияние на решения группы, ем члены группы с низким статусом, но это не всегда повышает эффективность группы.

• роли членов группы - это критический фактор, определяющий эффективность работы группы. Известны два вида ролей членов групп: целевые и поддерживающие. Целевые роли распределены таким образом, чтобы решать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности членов группы.

Эффективная группа - это та:

• чей размер соответствует ее задачам,

• в составе, которой находятся люди с непохожими характерами,

• чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма,

• где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей и

• где имеющие высокий статус члены группы не доминируют.

3. Лидерство. Виды власти и влияния.

Лидерство - ведущее положение отдельной личности или социальной группы, обусловленное более эффективными результатами деятельности.

Лидерство - способность влиять на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей. Оно необходимо для эффективного управления.

Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида.

Для того чтобы руководить, необходима власть. Власть - это возможность влиять на поведение других.

Власть и влияние необходимы для эффективной работы организации, так как руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая.

Имеется 5 основных форм власти:

• Власть, основанная на принуждении - когда исполнитель верит, что влияющий на него человек имеет возможность наказывать, таким образом, который может помешать удовлетворению какой-то насущной потребности. Влияние через страх эффективно только при существовании отличной системы контроля, требующей больших затрат.

• Власть, основанная на вознаграждении - когда исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Более предпочтительно, чем страх, так как дает положительные стимулы для выполнения работы. Но иногда трудно определить какое вознаграждение будет иметь успех.

• Экспертная власть - исполнитель верит, что влияющий на него обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность. Все более распространяется в последнее время из - за возрастающей сложности технологий и размеров организаций.

• Эталонная власть (примера) - когда характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Основан - на харизме руководителя. Харизма – это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера.

• Законная власть (традиционная) - когда исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг - подчиняться им. Влияние через привитые культурой ценности. Но система ценностей изменяется, и этот тип постепенно уступает место другим.

Эффективность типов власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, а также от ситуации. Поэтому у каждого типа власти есть свои преимущества и недостатки.

Руководитель может также влиять на подчиненных через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.

Так как власть является важным условием существования организации, важно понимать источники власти.

К источникам власти можно отнести:

• физическую силу;

• экономические ресурсы дают их владельцам власть, так как эти ресурсы могут быть даны или в них может быть отказано другим. Экономическая власть обычно олицетворяется с руководителями крупного бизнеса, которые владеют огромным количеством экономических ресурсов. Успех этих людей в бизнесе привел к тому, что они стали обладать большой властью. Экономическая власть может быть и у тех, кто контролирует не только свои собственные ресурсы: политиков, профессиональных менеджеров и руководителей вузов, например.

• выдающиеся или редкие знания. “Знания - сила” - известное изречение. В организациях может много источников власти основанных на знаниях, включая узких специалистов - экспертов в некоторых важных видах деятельности. Психологи, которые разрабатывают отборочные тесты и обучающие программы, программисты - электронщики, ученые - исследователи обладают властью в результате обладания определенными знаниями. В своей сфере деятельности они могут быть практически всевластны, так как в организации нет других специалистов, которые могли бы опровергнуть или изменить их заключения. Единственной альтернативой для руководителя может быть найм другого специалиста в этой же области исследования, который может представить другую точку зрения. Так как организации становятся все более сложными, управление становится все более и более зависимым от специалистов. В результате этого их власть соответственно возрастает.

• высокие результаты деятельности (результативность, производительность). Другие члены организации видя выдающиеся результаты деятельности одного из членов организации надеются достичь того же и следуют за ним.

• личный магнетизм - часто это явление называется харизмой, то есть способностью притягивать и вести других силой личности.

• положение в организации (статус, должность).

• идеология - если кто-либо может убедить других, что им следует принять данную систему ценностей, то он или она могут приобрести значительную власть над людьми (нпр., секты, политические движения и т. д.).

У лидера есть широкие возможности приобретения личной власти, привлекательной для последователей. Воздействие лидера на последователей может сильно вырасти при переходе от непосредственного применения власти к использованию различных форм влияния. Влияние позволяет добиваться от других нужных результатов даже в отсутствие какой-либо власти над ними.

Стратегии влияния разнообразны:

1. Возмездие (принуждение и запугивание, социальное давление, давление времени)

2. Взаимодействие (обмен, интеграция, обещание, уважение, компромисс)

3. Обоснование (убеждение, основанное на фактах, потребностях и личных ценностях.

4. Подходы к руководству.

Лидерство - это способность влиять на коллективы людей для достижения целей организации. Известно множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Какие же из них являются наиболее эффективными для достижения целей организации?

Выделяют три основных подхода к пониманию сущности лидерства:

• подход с позиции личных качеств предполагает определение соотношения конкретных личных качеств руководителя и эффективности руководства. Но исследования показали, что человек не становится руководителем только потому, что он обладает некоторым набором личных свойств. (Согласно личностной теории лидерства, так же известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общим для всех личных качеств, таких как уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.)

Таблица 3 - Качества и навыки эффективного лидера

Личностные качества лидера

Навыки эффективного лидера

Потребности власти, движения и достижения цели Уверенность в себе Открытость (экстравертность) Решительность и смелость Энергичность и настойчивость Честность Высокий интеллект (ум) Компетентность Новаторство Доброжелательность и внимание к людям Чувство юмора Организаторские способности Опыт Мужество ответственности Спокойствие

Адаптивность Быстро понимает комплексные взаимосвязи, хороший аналитик Ориентирован на потребителя Стабильное поведение Требователен к себе и сотрудникам Эмоционально поддерживает сотрудников Способен выявлять лучшие качества у других людей Терпимо относится к ошибкам сотрудников Часто использует обратную связь Хороший психолог Внушает доверие и энтузиазм Умеет слушать Хороший участник команды Быстро оправляется от стресса

• поведенческий подход. Согласно ему эффективность определяется не личностными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Этот подход дал классификацию стилей руководства – манеры поведения с подчиненными. Хотя было признано, что не существует одного оптимального стиля руководства, “оптимальный” стиль меняется в зависимости от ситуации.

• ситуационный подход. Хотя личные качества руководителя и его поведение являются существенными компонентами эффективного руководства, было доказано, что решающую роль здесь могут сыграть дополнительные ситуационные факторы. К ним можно отнести: потребности и личные качества подчиненных, характер работы, требования и воздействия среды, имеющаяся у руководителя информация.