Эффективные технологии менеджмента

изобретательских задач). Метод «Мозгового штурма» заключается в том, что группе людей, находящейся в свободной обстановке, ставят изобретательскую задачу. Каждый член группы, стараясь еѐ решить, высказывает множество идей, идеи приветствуются даже самые фантастические, а критика при этом полностью запрещается. За одно такое собрание можно получить около 50 – 100 идей. Далее их анализируют и выбирают наиболее подходящие, которые не лишены смысла. Сторонники ТРИЗ считают, что при таком методе тратится много времени и энергии на лишние идеи, и не факт, что найдутся подходящие. А если следовать определенному алгоритму, то можно решить любую изобретательскую задачу. ТРИЗ – теория решения изобретательских задач основана на том предположении, что все технические системы развиваются закономерно, изучив эту закономерность можно построить алгоритм решения изобретательских задач. Эта теория успешно используется в таких организациях, как «Samsung», «Ford», «General Motors», «Kodak».

Многие компании используют некоторые вышеперечисленные способы и методы одновременно. Но не зависимо от того, какой используется способ, важно понимать, что главным мотивирующим фактором является то, когда сотрудники видят плоды своего труда. Директора, управляющие должны быть готовы воплощать идеи сотрудников в жизнь, ведь понимая свою важность в жизни компании, сотрудники будут с удовольствием стремиться усовершенствовать ее. Успех компании зависит от людей, которые работают в ней и от атмосферы внутри неѐ.

Библиографический список

1.Маслоу, А. Мотивация и личность. 3– е изд./ А. Маслоу, пер. с англ.

–СПб.: Питер, 2012.

2.Больше инновационных идей – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.gig26.ru/news/obschestvo/?nid=5499.

3.Саламатов, Ю.П. «Как стать изобретателем?» / Ю.П. Саламатов. – М.: «Просвящение», 1990.

4.Как предприятию собирать и оценивать инновационные идеи сотрудников – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.tekora.ru/Products/44i/pressa/kak-sobirat-idei

5.Система сбора новаторских идей через интернет – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://ria.ru/moscow/20141113/1033140712.html.

6.Ziegler R. Anyone here have any ideas? // Outlook Journal. 2002.

January. №1.

60

УДК 65.014.1

КАК ДОНЕСТИ КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕННОСТИ ДО СОТРУДНИКА?

В.В. Мисюрин, Ю.В. Бабанова

Статья посвящена проблеме принятия корпоративных ценностей сотрудниками крупных и маленьких компаний. Были рассмотрены и проанализированы основные трудности, с которыми встречаются руководители при формировании и внедрении ценностей, на основании этого были сформулированы рекомендации по устранению проблемы.

Ключевые слова: Корпоративные ценности, персонал, эффективность.

Перед любой компанией, будь то крупная международная корпорация или маленький семейный бизнес, стоит задача – заложить и сохранить тот фундамент, на котором строится вся деятельность компании. Корпоративные ценности – это то, что объединяет организацию в единое целое, задавая вектор движения всей компании, а главным «двигателем» этих ценностей являются сотрудники. Но зачастую корпоративные ценности существуют отдельно от работников, не влияя на эффективность и результат.

Не секрет, что успех компании во многом зависит от людей, работающих в ней. Чтобы эффективно работать, сотрудники должны понимать, куда и зачем двигается компания, а самое главное им должно быть комфортно на работе. Без четко выстроенной корпоративной культуры и системы ценностей этого невозможно добиться. Специалисты портала glassdoor.com определили работодателей с лучшей корпоративной культурой и ценностями. В ходе исследования были опрошены более 600 тыс. сотрудников американских компаний, которым предложили ответить на соответствующие вопросы. Лидером рейтинга стал сервис Twitter, который не следит за продолжительностью отпусков сотрудников, а так же предлагает бесплатные завтраки и обеды. За ним идет агентство Edelman и интернет-гигант Google. Лидерами рейтинга стали технологические компании известные свободной атмосферой и существенными бонусами

(табл.).[1]

Главным транслятором корпоративных ценностей является руководитель компании. Спикер и консультант по сервисной стратегии, автор книг и обучающих программ по сервису, основатель и президент Service Quality Institute, Джон Шоул считает, что все идет сверху вниз.

61

Таблица

Рейтинг компаний с лучшей корпоративной культурой и ценностями

Какой руководитель, такая и культура. Именно первое лицо компании задает тон в транслировании корпоративных ценностей. Например, первоклассный сервис является одним из основных принципов. Об этом говорит руководитель и сам постоянно показывает своим примером – тем, как он относится к подчиненным, как общается с внешним миром. Владельцы крупных сетей раз в месяц становятся за кассу и работают как рядовые сотрудники. Персонал видит, что приверженность сервису осуществляется не только на словах, и это мотивирует [2].

Чтобы донести корпоративные ценности до сотрудников, необходимо их осознать. У руководителя должно быть четкое понимание того, как должно быть. Для примера можно привести систему ценностей компании

Disney:

1.Никакого цинизма.

2.Творчество мечты и воображение.

3.Фанатичное внимание к последовательности действий и деталям.

4.Сохранения «магии» Диснея и управления ею.

Эти ценности можно увидеть на любом уровне работы, отследить и проконтролировать, поощрить соблюдение этих ценностей. Легко поверить, что такие понятия действительно определяют отношение и подход каждого сотрудника к своей работе. Но компания Disney существует уже долгое время на рынке, и система ценностей в ней формировалась годами. В молодых компаниях следует начинать с одной единственной ценности, простой и понятной для работников и актуальной для компании, которая послужит первым шагом к построению эффективной и современной организации [3].

Если ценности осознаны, следующим шагом будет их вербализация. В крупных компаниях ценности сформулированы в стратегическом

62

документе организации. Это может быть кодекс деловой этики, философия компании, корпоративный кодекс и др.[4]

После того как ценности осознаны и формализованы, наступает самая важная задача – донести их до сотрудников. Недостаточно просто рассказать персоналу о наличии ценностей, важно, чтобы сотрудник понимал и придерживался системы ценностей в своей поведенческой модели. Для этого необходимо:

1.Руководителям на своем примере демонстрировать соблюдение этих ценностей.

2.Проводить тренинги, семинары, подчеркивающие роль ценностей для сотрудников.

3.Организовать систему наставничества, где бы новые сотрудники перенимали систему ценностей у опытных коллег.

4.Важно, чтобы руководители разных уровней чаще общались неформально со своими подчиненными.

5.Поощрять наиболее приверженных ценностям сотрудников компании ценными призами, подарками или знаками отличия.

Выше перечисленные рекомендации помогут создать в компании систему корпоративных ценностей, которая будет понятна, и которую сотрудники компании будут использовать в своих поведенческих моделях. Ведь если персонал и руководство следуют в одном направлении – компания будет успешной и эффективной.

Библиографический список

1.ТОП 10 компаний США с лучшим уровнем корпоративной культуры [Электронный ресурс] // О финансах и не только – Электрон. журн. – [Б.м.], 2014. – Режим доступа: http://www.fin-eco.ru/2014/09/luchshiy- uroven-korporativnoj-kultury.html, свободный. – Загл. с экрана.

2.Корпоративные ценности и бизнес-эффективность [Электронный ресурс] // HR-портал – Электрон. журн. – [Б.м.], 2014. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/blog/korporativnye-cennosti-i-biznes-effektivnost,

свободный. – Загл. с экрана.

3.Реальная ценность корпоративных ценностей [Электронный ресурс]

//Высокий брендинг. Тамберг & Бадьин – Электрон. журн. – [Б.м.], 2014. –

Режим доступа: http://newbranding.ru/articles/corporate-values, свободный. –

Загл. с экрана.

4.Как донести корпоративные ценности до каждого сотрудника [Электронный ресурс] // Human Technologies – Электрон. Журн. – [Б.м.], 2014. – Режим доступа: http://www.ht.ru/, свободный. – Загл. с экрана.

63

УДК 65

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПРОДАЖ НА ПРИМЕРЕ ООО «СТРОИТЕЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ»

М.Г. Мнацаканян, О.Н. Головлев

В данной статье описывается изучение современного состояния проблемы стимулирования продаж и разработка мероприятий по совершенствованию системы стимулирования сбыта в ООО «Строительное Управление». Рассматривается потенциал эффективности организации, маркетинговая стратегия совершенствование стратегии продаж.

Ключевые слова: стратегия, сбытовой потенциал, рыночный потенциал, прогнозирование продаж, стимулирование продаж.

Актуальность темы заключается в том, что стратегия продаж зачастую рассматривается только как увеличение продаж, в то время как любая стратегия предполагает комплексный анализ содержания маркетинговой деятельности и возможность влияния на процессы и тенденции для каждого конкретного предприятия. Стратегия продаж в маркетинге – это стратегия по охвату рынка, по формированию ассортимента продукции или услуг, и формированию спроса.

Рассмотрим на примере ООО «Строительное управление», которое создано в октябре 2006 года, основные направления деятельности являются: отделочные и ремонтные работы; строительно-монтажные работы ремонт помещения; производство общестроительных работ по возведению зданий; производство общестроительных работ по строительству мостов, надземных автомобильных дорог, тоннелей и подземных дорог; производство столярных и плотничных работ; производство малярных работ, стекольных работ;

Система продаж предприятия зависит от его бизнес-концепции, от внутренних и внешних условий функционирования. Одним из основных и наиболее важных этапов в процессе управления продажами является планирование. План продаж – это запланированные с начала года объемы продаж, в соответствии со стратегией компании. Поскольку предприятие

ООО «Строительное Управление » не изолировано на рынке от внешних воздействий, то планирование производится одновременно с прогнозированием. Учитывая сильные и слабые стороны организации, а также открывающиеся возможности и потенциальные угрозы, определяется набор из четырех стратегических альтернатив. Достаточная известность организации, высокий контроль качества и квалификации

64

персонала позволят «ООО «Строительное управление» увеличить инвестирование, завоевать новые рынки.

Маркетинговая стратегия – это элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. Так как компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Комбинированная стратегия применяется при таких ситуациях, когда одни подразделения развиваются быстро, другие – умеренно, третьи – стабильно, четвертые – сокращают масштабы производства. В зависимости от конкретного сочетания, выбранного подхода, будет получен результат: общий рост, общая стабилизация, общее сокращение. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию условий деятельности предприятия.

На основе данной стратегии ведется поиск дополнительных источников инвестирования бизнеса, которые обладают «стратегическим соответствием» с существующим бизнесом. Есть возможность: перенести опыт персонала, а также существующие технологии в новые единицы бизнеса; для снижения издержек, создание единой базы данных.

Это можно сформулировать следующим образом: сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Совершенствование стратегии продаж – это непрерывный процесс обоснования и реализации наиболее рациональных форм, методов и способов маркетингового развития предприятия. Мероприятия по совершенствованию стратегии стимулирования продаж выявляют «узкие места» сбытовой политики на основе непрерывной оценки соответствия системы контроля внутренним и внешним условиям функционирования организации. Одним из основных и наиболее важных этапов в процессе управления продажами на предприятии является планирование. Планирова ние продаж невозможно без предварительной оценки следующих факторов: целевая аудитория, доля рынка, рыночный потенциал и

65

сбытовой потенциал. В условиях рыночной экономики любой хозяйствующий субъект должен обладать потенциалом, который позволит оставаться ему на плаву. Рассмотрим понятия рыночный потенциал и сбытовой потенциал.

Рыночный потенциал – это суммарные возможные продажи на определенном рынке за определенный период времени. На российском рынке национальные предприятия осуществляют планирование рыночного потенциала по основным направлениям: разработка конкурентных преимуществ товара или услуги; внедрение прогрессивной технологии производства; совершенствование организации производства (инновация); автоматизация производственных процессов (конвейер, техническое оборудование); создание и организация новых хозяйственных подразделений предприятия; снижение расходов на приобретение и преобразование ресурсов; совершенствование управления предприятием (менеджмент предприятия); повышение профессионализма и компетенции персонала.

Из вышеприведенных направлений необходимо отметить, что данные стратегии могут быть включены в тематические планы научно– исследовательских, опытно–конструкторских и производительных работ предприятия ООО «Строительное управление». Определение планов обычно составляются на пятилетний период с учетом предстоящих внутренних и внешних изменений производственных систем на предприятие.

Сбытовой потенциал – это наличие рыночных, интеллектуальных, коммуникационных и управленческих ресурсов предприятия, которые используются для решения задач в области продаж. В ООО «Строительное управление» стратегические решения принимаются на основе учета показателей (критериев), предназначенных для оценки сбытового конкурентного потенциала.

Критерии оценки использования сбытового конкурентного потенциала: объем продаж товара (выполненных работ, предоставленных услуг) в течение определенного периода (например, года); наличие развитой дилерской сети (охват дистрибьюторской сети); эффективность дистрибьюторской сети; затраты на стимулирование продаж продукции (оказания услуг); расходы средств, связанных с компенсациями по рекламациям.

Целевые установки и основные долгосрочные решения в предпринимательской деятельности ООО «Строительное управление» разрабатываются обычно исходя из приоритета рыночной информации о сбыте над сферой производства продукции.

На конкурентоспособность предприятия ООО «Строительное Управление» влияют множество факторов: удобство расположения, цены,

66

качество предоставляемых услуг, уровень квалификации персонала, применяемые технологии, отношения с поставщиками, снижение издержек и другие. Одни факторы можно воссоздать относительно легко, другие требуют длительного времени.

Стратегия продаж предприятия занимает важную роль в бизнесконцепции: она определяет уровень прибыли, финансовое положение предприятия и позиционирование на рынке. Сбытовая политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования предприятия и для ее разработки необходим их детальный анализ, а также возможностей организации. Предприятие ООО «Строительное управление» заинтересованно в эффективности продаж, и нужно знать реальное положение дел на рынке и на этой основе принимать обоснованные решения по продажам услуг. Стратегия стимулирования продаж строится на основе упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции организации. Потребности и запросы покупателей постоянно меняются. Эффективная сбытовая политика тем самым должна быть направлена на постоянное обновление ассортимента и повышение разнообразия предлагаемых покупателям услуг.

Библиографический список

1.Оценка рыночного потенциала предприятия – [Электронный ресурс]

–Режим доступа: http://sciarticle.ru/stat.php?i=ocenka_rynochnogo_potenc- iala_predpriyatiy_1

2.Экономика фирмы, потенциал предприятия – [Электронный ресурс]

–Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/ekonomika– firmy/ potencialpredpriyatiya.html

3.Наумов, В.Н. Маркетинг сбыта: Учебное пособие. – СПб.: СПбГУЭФ, 2009.

4.Багиев, Г.Л. Маркетинг: Учебник для ВУЗов. – М.: Экономика, 2009.

5.Котлер, Ф. Маркетинг. Менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: Питер Ком, 2008.

6.Электронный ресурс – Режим доступа: http://www.bibliofond.ru/view. aspx?id=56181

67

УДК 339.13

ПРАКТИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ УВЕЛИЧЕНИЯ СБЫТА ПРОДУКЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

М.А. Мочалин

В работе определены практические инструменты увеличения объема сбыта продукции по средствам совершенствования маркетинговой деятельности предприятия.

Ключевые слова: рынки сбыта, производственное предприятие, керамическая плитка, анализ, пути увеличения сбыта, коммуникационная политика, ценовая политика, выставка, фирменная розничная сеть, эффективность.

Производственное предприятие – основное звено экономики и двигатель общественного развития в целом. Главная цель, которая ставиться перед любым предприятием - увеличение прибыли. Изучение рынков сбыта, определение ассортимента товаров, установление цен и прочие вопросы маркетинговых исследований имеют своей целью нахождение оптимальных условий реализации продукции предприятия.

Основной задачей промышленных предприятий является наиболее полное обеспечение спроса населения высококачественной продукцией по доступной цене. Темпы роста объема производства продукции, расширение ее ассортимента непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия.

Следовательно, в современных условиях значительно усиливается значение реализации изготавливаемой продукции, т.е. увеличение объема сбыта продукции является одной из важнейших задач предприятия в обеспечении получения положительных финансовых результатов.

Тем не менее на сегодняшний день проблемы сбыта являются наиболее актуальными. Учитывая современное экономическое состояние многих предприятий, вынужденных функционировать в условиях экономического кризиса, совершенствование производственных процессов которых значительно затрудняется по причине отсутствия средств. В результате, предприятиям приходится оптимизировать систему сбыта (определить каналы распределения продукции предприятия) посредствам внедрения системы управления предприятием на основе современных маркетинговых принципов, в том числе применяя новые схемы продаж и взаимодействия с потребителями.

Таким образом, в современных условиях на развитие и эффективность производства предприятий существенное влияние оказывает именно способность реализации продукции (сбыта).

68

Рассмотрим некоторые практические инструменты увеличения сбыта реализуемой продукции предприятия на примере одного из лидеров по производству строительных материалов на территории Республики Беларусь ОАО «Березастройматериалы» (товарный знака

BeryozaCeramica).

ОАО «Берѐзастройматериалы» специализируется на производстве строительных материалов в четырех направлениях:

1.Плитка для внутренней облицовки стен размеров 200х300 мм и 250х350 мм (производственная мощность линий составляет 4,8 млн м2 в год);

2.Плитка для пола формата 300х300 мм (мощность линии 1,6 млн м2 в

год);

3.Декоративные элементы (мощность линии 320 тыс. м2 в год);

4.Теплоизоляционные материалы из минеральной ваты (320 тыс. м3 в

год).

На предприятии установлено высокотехнологичное оборудование по производству керамической плитки итальянской фирмы «SACMI». Для выпуска продукции, соответствующей международным стандартам, предприятие сотрудничает с поставщиками сырья из Испании, Италии, Германии, Украины, России, Республики Беларусь.

Ассортиментный перечень плитки керамической для пола включает более 40 наименований глазурованных плиток, плитки для внутренней отделки стен – более 50 наименований. Плитка выпускается размерами 350х250х7 мм, 300х200х7 мм и 95х95х7 мм, гладкой покрытой белой глазурью, цветной (однотонной) гладкой и декорированной методом шелкотрафаретной печати.

Тщательная разработка технологического процесса, применение специальных станков и оснастки позволяют использовать труд узкоспециализированных рабочих-операторов. Вместе с тем широко используется труд высококвалифицированных рабочих-наладчиков.

Миссией предприятия является предложение своим покупателям уникального продукта с неповторимым и модным дизайном, выделяющегося эстетикой и превосходным качеством.

ОАО «Березастройматериалы» начинает свою деятельность с 1 января 1967 г. Качество керамической плитки с брендом «Березакерамика» на

протяжении 2005 2012 гг. отмечено рядом премий и дипломов.

В качестве практических инструментов увеличения сбыта предприятия рассмотрим три элемента комплекса маркетинга используемых ОАО «Березастройматериалы» – ценовой политики, коммуникационной политики и политики распределения предприятия.

Ценовая политика ОАО «Березастройматериалы». Ценовую политику предприятия целесообразно строить с учетом рыночных цен,

69