Эффективные технологии менеджмента

координировать деятельность системы здравоохранения в комплексе. Государственно-частное партнерство (ГЧП) – это институциональный и организационный альянс между государством и бизнесом в целях реализации общественно значимых проектов и программ в широком спектре отраслей, оно применяется, когда государство заинтересовано в частных инвестициях при сохранении своей собственности на объект [3]. Такое сотрудничество, государственного и частного сектора здравоохранения, позволит сделать медицинскую помощь более качественной, доступной для большинства граждан Российской Федерации.

Библиографический список

1. Конопляник, А. / "Нефть и Капитал" – № 9 сентябрь 2002 г. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http: //www.konoplyanik.ru/ru/ publikations/articles/

2. Портал «Государственно-частное партнерство в России» – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http: //pppinrussia.ru.

3.Титова Е.В. Государственно-частное партнерство и инвестиционная привлекательность г. Челябинска: вопросы правового регулирования – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http: //www. realcentre.ru/teaching/modernizaciya/

4.Дерябин М. Государственно-частное партнерство: теория и практика// Вопросы экономики. – № 8. – 2008 – с. 1 – 19.

5.Романова О.А. Теоретические основы государственно-частного партнерства //Бизнес, менеджмент и право. 2009 – № 1. – с. 19 – 24.

6.Стратегия инновационного развития России на период до 2020 года – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http:www.rbc.ru

7.Закон Челябинской области от 24.09.2009 г. N 475–ЗО "Об участии Челябинской области в государственно-частном партнерстве"

8.Государственно-частное партнерство. Пути совершенствования законодательной базы. Под общей редакцией А. А. Зверева. Москва: ООО

Фирма А – ФОРТ-ЮГ , 2009 – 156 с.

50

УДК 001.895

НОВЫЕ РЕШЕНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ В БАНКОВСКОЙ СФЕРЕ

А.О. Лавров, В.Б. Чернов

Статья посвящена совершенствованию управлению персоналом в банковской сфере. Предложена методика диагностики компетенций персонала, этапы еѐ внедрения в практическую деятельность предприятия. Сформулированы преимущества использования предлагаемой методики по сравнению с традиционной схемой повышения квалификации персонала.

Ключевые слова: система управления персоналом, функциональные элементы и модули система управления персоналом, административный, информационный, мотивационный аспекты целевой функция управления персоналом.

Управление персоналом является составной частью управления организацией, одним из важнейших элементов общего механизма управления. Развитие процесса управления персоналом имеет существенное значение в развитии организаций, требует комплексного и системного подхода.

Управление персоналом напрямую определяет успешность и эффективность бизнеса, поэтому многие успешно работающие предприятия внедряют управленческие инновации, совершенствуя технологии и инструменты управления персоналом.

В составе системы управления персоналом можно выделить следующие функциональные элементы:

определение стратегии управления персоналом;

расчет потребности в персонале;

привлечение персонала;

повышение квалификации персонала и его переподготовка;

управление карьерой;

сокращение персонала;

построение функциональных и технологических связей между работниками;

разработка политики заработной платы и социальных услуг [1]. Система управления персоналом должна включать следующие модули:

управление результативностью;

51

самоуправление;

управление другими людьми;

управление отношениями;

управление коммуникациями;

управление обслуживанием клиентов;

управление непрерывным процессом совершенствования;

управление ресурсами.

Целевая функция управления персоналом содержит три аспекта: административный, информационный, мотивационный.

Административный аспект обеспечивает принятие оптимального решения в области управления кадрами. Информационный аспект заключается в том, что персонал получает доступ к достоверной информации о результатах деятельности. Мотивационный аспект состоит в том, что адекватность вознаграждения трудовому вкладу работника является важнейшим средством мотивации поведения людей.

Нами предлагается методика повышения квалификации персонала, включающая семь стадий разработки и внедрения.

1 стадия. Оценка персонала по методу «360 градусов» (руководителем, клиентами, коллегами и подчиненными). Результаты обратной связи затем включаются в повестку обсуждения с целью возможности карьерного роста, определения необходимости повышения квалификации.

2 стадия. На предприятии создается база данных, которая накапливает информацию об успешности самостоятельного решения возникающих проблем. История решений персонально по каждому сотруднику поступает в базу хранения результатов решений. Это позволяет определить, в какой компетенции сотрудник менее квалифицирован.

3 стадия. На этом этапе разрабатывается и согласовывается индивидуальный план развития сотрудника. Это план действий, который будет осуществляться при поддержке руководства. Он может включать формальное обучение, но гораздо важнее, чтобы он содержал широкий спектр развивающих мероприятий, в частности, возможности самостоятельного обучения, расширение зон ответственности и др.

4 стадия. Установка доступа к базе данных каждому сотруднику под его пользовательский ключ.

5 стадия. Ежемесячно осуществляется мониторинг работы в базе данных с оценкой компетенций по бальной системе (рис.).

6 стадия. Если у сотрудника возникают трудности с решением более 20% проблем, то необходимо принимать меры по повышению его квалификации.

7 стадия Оценка результатов повышения квалификации линейным руководителем.

52

Бальная система оценки компетенций

Преимуществами данной методики являются:

объективность – независимость от субъективных мнений и оценок;

достоверность – оценивается реальный уровень владения навыками успешности сотрудника справляться со своими обязанностями;

прогнозируемость – даѐт данные о том, с какими обязанностями работник лучше справится;

комплексность – оцениваются организационные связи и отношения внутри организации;

гармоничность – проведение оценочных мероприятий не оказывает негативного влияния на работу коллектива, а встраивается в общую систему кадровой работы в организации, что способствует ее развитию и совершенствованию.

Внедрение этой методики может с небольшими затратами и без отвлечения от работы обучать персонал повышать квалификацию сотрудников. При этом мотивация будет расти, а более квалифицированный сотрудник приносит больший доход организации.

Библиографический список

1.Управление результативностью. Система оценки результатов в действии / Майкл Армстронг, Анжела Бэрон; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 250 с.

53

УДК 338.266.2

ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ И КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ СТАРТАПА

С.П. Лысяков

В данной статье ставится задача рассмотреть формирование команды и культуры стартапа. Более подробно будет рассмотрена проблема правильной работы с сотрудниками и с чего нужно начать при формировании культуры. А именно, необходимо рассказать о том: Как же построить культуру стартапа? Как правильно выбирать со-основателей? Стоит ли принимать на работу сотрудников в самом начале работы компании? На какие вещи стоит обращать внимание в процессе найма сотрудников?

Ключевые слова: Стартап, команда, культура, со-основатель, организация.

Культура – это очень важный компонент в развитии организации, такой же важный, как и правильно сформированная команда. Потому что она формирует принципы, на которые будет ссылаться компания при принятии определенного решения. Правильно сформированная культура – это наилучший способ привить людям ценности, важные для компании. Так же культура поможет сформировать определенный уровень доверия в коллективе. Если в компании сильные основные ценности, то основатели смогут понять, кто хочет остаться в компании, а кто нет.

Коммерческая культура компании

Культура компании – это основные ценности и действия каждого члена команды, направленные на достижение миссии компании [1].

Как же построить культуру компании? Начинать нужно с основателей компании, потому что все, что делают основатели, является культурой компании. Они должны быть настроены на реализацию проекта, потому что сотрудники должны видеть, что вы не только создатель, но и тот человек, который прикладывает очень много усилий для развития компании. Каждому основателю необходимо ставить перед собой не только масштабные цели, но также каждый день ставить перед собой ряд небольших целей. Тем самым основатели задают направление движения всей компании, не позволяя ей сойти с назначенного курса. Еще очень важный фактор в развитии культуры организации – это высокие темпы роста компании. Концентрация усилий на продукте на начальном этапе работ позволит не потерять скорость роста бизнеса в дальнейшем. Речь идет о регулярном обновлении продукта. Самым крупным фактором, который оказывает на предприятие отрицательное влияние – это новости о

54

конкурентах. Но не стоит беспокоиться по этому поводу до тех пор, пока конкуренты не станут успешно конкурировать с вами. И необходимо сообщать об этом команде, потому что хорошие новости от конкурентов – это еще не гарантия того что в скором времени придется ставить под угрозу весь бизнес [2].

Формирование команды

1. Как правильно выбирать со-основателей?

Поиск со-основателей, является одним их ключевых моментов в жизни компании. Студенты, прежде чем основать свой бизнес не подходят к этому вопросу должным образом. Они просто берут первых встречных, исходя из общего желания начать свой бизнес. Самый наилучший вариант, если вы познакомились с со-основателем в университете, потому что вы уже будете хорошо знать этого человека, вы сможете правильно распределить обязанности между друг другом и в сложный период у вас будет на что опереться, потому что у вас будет достаточно много общего. Но если таких людей нет, с кем вы бы начали общий бизнес, то лучше работать в одиночку, чем с кем попало. Как вариант, можно пойти на работу в какую-нибудь крупную компанию, где вы сможете поискать будущих со-основателей [2].

2.Стоит ли принимать на работу наемных сотрудников в самом начале работы компании?

В первые годы жизни организации нужно привлекать наемных сотрудником по мере их критической необходимости либо не прибегать к их помощи. На самом деле небольшое количество сотрудников – это большой плюс в деятельности компании, потому что если их много, то это ведет к тратам на заработную плату, усложняется организационная структура организации, происходит замедление принятия решения и т.д. Одна из причин, по которой организация не принимает на работу наемных сотрудников – это большая вероятность ошибки при выборе кандидата на работу. И поэтому прежде чем нанят первого, лучше всего составить список качеств, которыми, по вашему мнению, должен обладать сотрудник. Два главных качества сотрудника – это полное погружение в бизнес и верить в компанию практически также как и со-основатели компании. Если у вас возникнет необходимость в наѐме сотрудника, то по статистике вам потребуется около 25% рабочего времени тратить на решение кадровых вопросов [2].

3.На какие вещи стоит обращать внимание в процессе найма сотрудника?

При приеме сотрудника на работу следует обратить внимание на то: 1) Насколько сообразителен кандидат?

2) Доводит ли он дело до конца?

3) Интересен ли он как личность?

55

В результате собеседования если полученная информация полностью удовлетворяет вас, то можно с уверенностью принимать кандидата на работу. Но в большинстве случаев студенты начинающие свой бизнес не обладает достаточным опытом интервьюера, поэтому лучший выход из ситуации – это поработать с кандидатом день или два, прежде чем нанять его [2].

Основные выводы, которые можно сделать:

1.Наилучший вариант – это со-основатель, которого вы хорошо знаете.

2.Неплохой вариант – это работать в одиночку.

3.Принимать на работу наемных работников только по мере их критической необходимости

4.Прежде чем нанять первого сотрудника следует составить список качеств, которым должен обладать наемный работник.

5.Культура – очень важный компонент в развитии компании, потому что это основные ценности и действия, направленные на достижение миссии компании, которую формируют основатели.

Библиографический список

1.Брайан Чески и Альфред Лин: В чем секрет культуры компании? – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://geektimes.ru/company/ friifond/blog/246576/

2.Сэм Альтман: как сформировать команду и культуру стартапа? – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://habrahabr.ru/company/ friifond/blog/242347/

УДК 005.32:331.101.3+62.001.6

СПОСОБЫ ПОЛУЧЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫХ ИДЕЙ ОТ СОТРУДНИКОВ

В. А. Максимова, О.В. Стукалова

В статье рассмотрены способы получения инновационных идей от сотрудников, приведен анализ нежелательных эффектов, которые влияют на инновационный процесс на предприятии и методы борьбы с ними. Приведены наиболее эффективные способы мотивации сотрудников, способы получения инновационных идей на примере таких современных компаний как: «Вимм-Билль-Данн – Продукты питания», «Disney», «Borrego Solar Systems» и др., а также эффективность использования этих способов. Рассмотрены методы создания

56

инновационных идей. Приведен анализ влияния эффективного инновационного процесса на развитие компаний.

Ключевые слова: инновационный процесс, инновация, инновационная идея, мотивация, «ящик для предложений», «мозговой штурм», теория решения изобретательских задач (ТРИЗ).

В настоящее время все больше российских компаний переходят на инновационный путь развития. Современный рынок характеризуется постоянной изменчивостью и непредсказуемостью, поэтому инновации все в большей степени обеспечивают успех компаний. Для поддержания необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятиям необходим эффективно налаженный инновационный процесс. Одной из задач инновационного менеджмента является мотивация сотрудников к инновационной деятельности. В данной статье говорится об основных способах получения инновационных идей от сотрудников на примере современных компаний и организаций.

Инновационный процесс – это переход от идеи к созданию и коммерциализации новшества. Первым этапом инновации является идея, кто же является главным источником идей? Эксперты в этой области сошлись во мнении, что эффективным источником идей служат штатные работники. Хорошим подтверждением этого мнения может служить программа British Petroleum Quick Hits. «Основной предпосылкой создания программы Quick Hits стало осознание того, что непосредственным исполнителям предлагать идеи немедленного улучшения повседневных операций гораздо легче, чем кому бы то ни было другому». [6]

Но не все сотрудники могут проявлять инициативу, чаще всего в самой организации существуют некоторые препятствия. Препятствиями могут служить: отсутствие информации о предоставлении идеи, слишком жесткие правила к предоставлению идеи, длинный процесс рассмотрения идеи, отсутствие консультаций. А так же сами сотрудники могут не проявлять инициативу, так как считают, что у них нет достойных идей; боятся, что над ними будут смеяться, или негативно оценят; не согласны с наградой; боятся, что идея будет украденной. Чтобы инновационный процесс эффективно функционировал, нужно убирать эти барьеры. «1. Целенаправленно формировать на предприятии культуру новаторства, что предполагает положительное отношение к проводимым изменениям у всех заинтересованных лиц. 2. Четко выстроить этапы корпоративного инновационного процесса. 3. Автоматизировать сбор и обработку предложений сотрудников» [4].

Как же осуществляется сбор инновационных идей на предприятии? Существует несколько способов: проведение различных программ,

57

проведение конкурсов, установка «ящиков для предложений», использование интернет сетей или приложений для сбора новаторских идей, а иногда достаточно мотивировать сотрудников и они сами начнут проявлять инициативу. Мотивация это главный движущий фактор, без которого не будет работать ни один из перечисленных способов. А. Маслоу в своей теории мотивации утверждает, что человека можно мотивировать, удовлетворяя его личные потребности. Эти потребности можно разделить на 5 уровней:

1.Физиологический уровень. Потребности во сне, еде, комфорте, сексуальные потребности и т.д.

2.Уровень безопасности. Уверенность в том, что жизни ничего не угрожает, уверенность в будущем, стабильности.

3.Социальный уровень. Потребность в общении с другими людьми, потребность в любви, дружбе.

4.Уровень признания. Потребность в уважении, в признании социумом его полезности.

5.Уровень самореализации. Потребность выражения навыков и умений посредством творчества.

Если потребности первых уровней действуют на всех людей одинаково, то последующие в различной мере. Для того чтобы мотивировать сотрудника, нужно определить на каком уровне он находятся. Далее приведены основные способы получения инновационных идей от сотрудников на примерах некоторых компаний.

В такой компании как «Вимм-Билль-Данн – Продукты питания» существует программа «Инициатива», в которой сотрудники пожеланию выдвигают свои идеи. От количества предложений зависят их личные показатели, и, соответственно, премиальные надбавки, поэтому сотни рабочих ежегодно заинтересованы в выдвижении новых идей. Часть прибыли от инноваций выплачивается инициаторам, которые имеют патентные права, а компания, являющаяся собственником изобретения, оплачивает авторские права. Ежегодно инновационные идеи сотрудников вносят огромный вклад в развитие компании.

Во многих организациях проводятся различные конкурсы, в которых сотрудники, решая поставленные задачи, предлагают свои инновационные идеи. Если проект реализуется, то выплачиваются премии инициаторам, а некоторые компании вознаграждают сотрудников за то, что идеи просто были поданы. Майк Холл – директор компании «Borrego Solar Systems», которая занимается установкой солнечных энергетических систем, оказался в непростой ситуации. Большинство его рабочих, особенно инженеры, не склоны высказывать свои идеи или просто не считают это своей работой. Тогда он решил провести конкурс под названием «инновационный вызов». Все сотрудники должны были предложить свои

58

идеи по улучшению бизнеса, а далее могли проголосовать за лучшие в интернет сети. Вознаграждение для победителя составляло 500 долларов наличными. Несмотря на то, что в конкурсе участвовало всего несколько человек, сейчас он проводит этот конкурс каждый квартал. И сотрудники, понимая, что их идеи применяются, все более охотно выдвигают свои идеи. Также компания реализовала идею по использованию программного обеспечения, чтобы улучшить сотрудничество между торговыми агентами и командами инженеров. Сейчас Майк Холл за каждый конкурс получает около 10 идей, которые могут быть использованы. Три раза в год в компании «Disney» проводят конкурс Gong-Show. Именно в рамках этого конкурса был предложен тот формат продаж, который используется сейчас.

Самый старый метод сбора идей является «ящик для предложений». Многие компания используют такие ящики для сбора инновационных идей. Любой желающий может поделиться своими предложениями и решениями актуальных проблем. Если сотрудники боятся чужого мнения, осуждения или просто не уверенны в своей идее, то могут оставить письмо анонимно. Так в городе Железногорске установили ящики для сбора инновационных идей и предложений от населения. Письма можно оставлять анонимно, а можно написать свои контакты, тогда далее с ними свяжутся специалисты инженерного салона и пригласят на обсуждение данной идеи и путей ее реализации.

Некоторые компании вместо «ящиков для предложений» используют сайты, на которых сотрудники могут делиться своими идеями. В Москве собираются запустить проект по сбору инновационных идей через интернет или через специальное мобильное приложение. Такой способ очень удобный и быстрый, ведь каждый человек в любое время может написать тезис об определенной проблеме и способах ее решения. В компании «Borrego Solar Systems» для сотрудников, которые стесняются мнения окружающих, создан специальный анонимный форум, где каждый желающий может поделиться своими мыслями. Несколько компаний

«Imaginatik», «Spigit» и «Brightidea», запустили приложения для сбора,

обсуждения и оценивания идей. Эти приложения выглядят как нечто среднее между «Facebook» и «Digg». У каждого сотрудника есть свои профиль, где он может делиться своими предложениями, а также оценивать и комментировать идеи других сотрудников. Программа использует эту информацию, чтобы выявить лучших генераторов идей. Такие приложения очень полезны, потому что сотрудникам не всегда удобно говорить о своих идеях на собрании.

Юрий Петрович Саламатов в своей книге «Как стать изобретателем?» выделяет наиболее эффективные методы создания инновационных идей и изобретений, такие как «Мозговой штурм» и «ТРИЗ» (теория решения

59