Эффективные технологии менеджмента

Цели четырех составляющих связаны друг с другом причинноследственными отношениями. Финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности клиентам описывает, как увеличить продажи и завоевать лояльность целевых клиентов. Внутренние процессы же создают и предоставляют клиенту это предложение. Нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, представляют основание для стратегии. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих – и есть основной инструмент создания стоимости, а, следовательно, сфокусированной и последовательной стратегии. Эта архитектура причины и следствия, связывающая четыре составляющие ССП, является структурой, вокруг которой строится стратегическая карта.

1.Финансовая составляющая: стратегия уравновешивает противоборствующие силы – долгосрочные или краткосрочные результаты.

2.Клиентская составляющая: основа стратегии - дифференцированное предложение потребительной ценности.

3.Внутренняя составляющая: внутренние бизнес-процессы – инструмент создания стоимости.

4.Обучение и развитие: стратегическое соответствие нематериальных активов

Все организации стремятся развивать свой персонал, технологии, культуру, однако большинство не приводит в стратегическое соответствие свои нематериальные активы. Ключом к созданию такого соответствия служит «зернистость», или детализация, то есть оперирование не общими формулировками, например, развивать наш персонал или сохранять наши основные ценности, а концентрация внимания на конкретных специфических факторах, необходимых для важнейших внутренних стратегических процессов. Стратегическая карта сбалансированной системы показателей позволяет руководителям особым образом выделить те специальные человеческие, информационные и организационные ресурсы, которые необходимы для реализации стратегии.

Библиографический список

1. Ерохин, В.Г. Развивая эффективный бизнес – система сбалансированных показателей / В.Г. Ерохин. – [Электронный ресурс] –

Режим доступа: http://www.balancedscorecard.ru/bsc846.htm.

2. Business Intelligence, бизнес-аналитика, интеллектуальная обработка данных – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.scorecard.ru/ article/list.

40

3.Каплан, Р.С. Организация, ориентированная на стратегию / Р.С. Каплан, Д. Нортон, пер. с англ.– М.: Олимп-Бизнес, 2004.

4.Каплан, Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р.С. Каплан, П. Дэвид, пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2003.

УДК 65.01

СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ И ПОСТАНОВКИ

В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ

М.В. Карпенко, А.Н. Короленко

В статье поставлена задача, раскрыть основные методы и практические инструменты, которые необходимы при усвоении системы сбалансированных показателей для российских компаний. Также будет проведена попытка выявить проблемы, которые возникают у российских компаний, планирующих внедрить у себя данную методологию реализации стратегии.

Ключевые слова: система сбалансированных показателей, стратегическое управление, реализация, баланс.

Проектирование и постановка карты сбалансированных показателей привлекает все большее внимание со стороны крупных российских компаний. Данный интерес вызван, в первую очередь, острой необходимостью эффективного решения проблем управляемости компаний, а также организации контроля за развитием бизнеса со стороны собственников.

На основе методики системы сбалансированных показателей (BSC), определим основные подходы к построению и постановке карты в условиях российских компаний. Существуют два базовых подхода к постановке карты BSC, как инструмента управления.

Первый, традиционный путь "снизу вверх", присущий для развитых западных компаний, которые планомерно и целенаправленно ведут поиск оптимальной интеграции систем управления и организации управления реализацией стратегии [3].

Данный подход характерен для бизнесов с развитыми системами маркетингового и финансового управления, эффективной информационной поддержкой операционных и управленческих процессов, высоким уровнем подготовки персонала. Построение карты сбалансированных показателей объединяет управленческий контур, превращая его в логически завершенную, прозрачную и, в то же время,

41

гибкую систему. В западных компаниях постановка карты сбалансированных показателей занимает в среднем около полугода. Контуры BSC, как правило, встроены в "тяжелые" системы информационного обеспечения и легко вписываются в существующие модели управления.

Реализация аналогичных подходов в российских компаниях зачастую отодвигает получение эффекта за линию горизонта. Российские бизнесы в подавляющем своем большинстве еще не основали надежный фундамент для использования сложных и точных управленческих инструментов. Возникает много недостатков в системе финансового учета, в организации бизнес-процессов. Выстраивание функциональных систем управления по отдельности, постепенное описание бизнес-процессов, интуитивные поиски решения проблем подбора и мотивации персонала – все это ведет к непроизводительным затратам временных и финансовых ресурсов, работа ведется методом проб и ошибок.

Второй подход – "сверху вниз", заключается в том, чтобы прописать внутреннюю логику развития бизнеса на карте сбалансированных показателей, а потом достраивать необходимые контуры управления в том виде и масштабе, которые оптимально подходят для заданной конкретными стратегическими целями модели бизнеса [3]. Внешне этот подход, значительно привлекательнее с точки зрения сроков и более рационального использования ресурсов. Однако он опасен с точки зрения возможности быстрого разочарования – много недочетов в информации, несогласованности в системах учета и организации бизнес-процессов.

Анализ попыток российских компаний установить карты сбалансированных показателей выявил ряд типичных препятствий, возникающих в процессе реализации подобных проектов.

1. В западной практике построение карты начинается с уровня финансовых перспектив, так как стратегические цели и сопоставленные с ними риски формулируют в планируемом уровне доходности капитала, росте курсовой стоимости акций, рентабельности инвестиций. Вопросы о целевых рынках, портфельной стратегии, зонах формирования конкурентных преимуществ решены, как правило, инструментами традиционного стратегического анализа и требуют лишь более точной настройки [1].

Российские предприниматели в большинстве своем при планировании бизнеса ориентируются на известное высказывание Бернштейна "Движение все, конечная цель – ничто". Вопросы о рыночных, временных и финансовых показателях бизнеса, когда и по какой стоимости его планируется продать, когда бизнес должен начать генерировать свободный денежный поток и в каких объемах, что из продуктового портфеля соответствует стратегическим целям, а что нет – ставят собственников в

42

замешательство. Основные категории планирования бизнеса для них заключаются в росте выручки, физическом объеме продаж, денежном потоке, то есть на уровне оперативного управления [3].

Существует мнение, что бизнес должен развиваться линейно, по нарастающей линии, при этом не оценивается необходимость качественных изменений и скачков, связанных, с переходам от регионального рынка к общенациональному. Весьма распространена также недооценка рисков, связанных с интенсивным развитием (к примеру, потеря финансовой устойчивости).

Существуют вопросы и в сфере корпоративного управления – баланс интересов, как между самими собственниками, так и между собственниками и топ-менеджерами. Недостаточно внимания обращается на проблемы, как процесс выхода из бизнеса, построение отношений со стейкхолдерами (структурами, заинтересованными в результатах деятельности компании – клиентами, поставщиками, партнерами, госструктурами и т.д.), также разработка и утверждение стратегических планов в целом [2].

Все эти проблемы проявляются на начальном этапе построения карты BSC, это замедляют всю систему, возникают ошибки, которые несут за собой последствия.

2. На уровне финансовых перспектив выявляются три группы проблем. Первый связан с существующей системой учета, которая дает возможность снимать показатели по продуктовым направлениям, но слабо отражает реалистичную прибыльность сегментов, затраты, связанные с построением и функционированием каналов распределения, продвижением продуктов и услуг, приобретением и удержанием клиентов. Недостаток финансового управления объясняется низким уровнем интеграции финансового и маркетингового планирования, различными

форматами сбора и анализа информации.

Вторая группа относится к эффективности использования активов, как оборотных, так и внеоборотных. Возникает необходимость выходить за рамки чисто финансовых показателей и обращаться к категории производительности труда. На этом этапе необходимо заново формировать контур оценки эффективности в нефинансовых показателях.

Третья группа проблем связана с обстоятельством, что все большее значение в генерации денежных потоков, а, в конечном счете, стоимости компании начинают играть нематериальные активы – торговая марка, лояльность клиентов, качество персонала, эффективность систем управления. Данное направление практически не находит отражение в существующих системах финансового управления, а, следовательно, не планируется и не учитывается. Особое значение это приобретает для

инвестирования, связанные с наращиванием долгосрочных конкурентных преимуществ, практически не считаются традиционными инструментами инвестиционного проектирования (к примеру, инвестиции в торговую марку, постановку систем управления, подготовку кадров).

По существу невозможно поставить карты сбалансированных показателей без полноценной системы управленческого учета.

3.Уровень перспектив для клиента – оценка сегментов, определение покупательских мотивов, формирование критериев и показателей – по отдельности все прозрачно и все вышеуказанные элементы в той или иной степени присутствуют в развивающихся компаниях. Однако маркетинговая информация недостаточно структурирована и формализована, учетные системы маркетинга, клиентские базы данных отражают существующую ситуацию, но явно недостаточно нацелены на обеспечение прогнозов (отсутствие в базе данных о потенциальных клиентах), слабо структурирована информация о конкурентах. Зачастую маркетинг не полноценно используют, как систему реального управления отношениями с клиентами. Нужно отметить, что маркетинговая работа крайне слабо регламентирована с точки зрения описания потоков работ, регламентов и т.д.

4.Уровень проектирования бизнес-процессов, является одним из самых трудно реализуемым для проектирования карты BSC. Выделение ключевых бизнес-процессов, описание потоков работ, подготовка регламентов и оценка нормативов является технически трудоемкой работой.

5.Уровень обучения и развития в классическом варианте карты BSC определяет параметры уровня подготовки персонала, характер корпоративной культуры, требования к системам управления. В российской практике до проектирования данного уровня приходится решать целый ряд дополнительных задач – определение "владельцев" бизнес-процессов и настройка организационной структуры.

6.Распределение ответственности по стратегическим и оперативным решениям, является важным уровнем в управление постановкой карты BSC, как инновационным процессом.

Все вышеперечисленные моменты нужно выполнять в процессе проектирования карты и настройке ее как инструмента управления. Поэтому постановка BSC требует прохождения ряда взаимосвязанных действий, чтобы ускорить и повысить эффективность процесса:

участие собственников и высшего руководства компаний, в формировании стратегического видения будущего компании;

определение долгосрочной перспективы развития, формулирование целей организации;

44

проведение мероприятий, цель которых не только передача технологии проектирования персоналу компании, но и выявление способов решения;

формирование проектных групп для конкретных управленческих моделей;

подготовка карты BSC по компании в целом, с детальной проработкой процедур планирования и контроля;

разработка функциональных подразделений, личных планов персонала;

разработка плана постановки систем управления;

оценка результата и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации;

Для того чтобы система могла считаться абсолютно запланированной, должны выполняться следующие условия:

1. Руководство должно иметь четкие намерения и носить формализованный характер.

2. Поскольку действия организации по определению являются коллективными, необходимо чтобы все сотрудники компании действовали

всоответствии с этими намерениями добровольно под управленческим воздействием руководства.

3. Коллективным действием в точном соответствии с намерениями не должны препятствовать внешним фактором.

4. Чтобы стратегия считалась абсолютно стихийной, необходимо чтобы согласованность и последовательность действий имели конкретное место.

Таким образом, при внедрении рассмотренной системы сбалансированных показателей есть много "подводных камней" на пути внедрения, преодоление которых требует специальных знаний и навыков. Поэтому, если компания решает двигаться с одного этапа развития на другой, ей придется рисковать, вставать на путь нововведений, учиться управлять по целям. Но делать это нужно правильно, используя и адаптируя проверенную методологию к особенностям компании.

Библиографический список

1.Ерохин, В.Г. Развивая эффективный бизнес – система сбалансированных показателей / В.Г. Ерохин [Электронный ресурс].

Режим доступа: http://www.balancedscorecard.ru/bsc846.htm

2.Каплан, Р.С. Организация, ориентированная на стратегию / Р.С. Каплан, Д. Нортон, пер. с англ.– М.: Олимп-Бизнес, 2004.

3.Зайцев Е.В. Карта сбалансированных показателей: методология проектирования и особенности постановки в российских компаниях /

Энциклопедия Balanced Scorecard. Москва: ITeam, 2003.

45

УДК 007.658.5

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМОВ ГОСУДАРСТВЕННОЧАСТНОГО ПАРТНЕРСТВА В СИСТЕМЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ

А.Е. Корлыханова, Ю.В. Бабанова

В данной статье рассмотрены проблемы взаимосвязи между государством и коммерческим рынком в сфере здравоохранения. Представлен анализ исследований, посвященных эволюции развития государственно-частного партнерства в мировой практике, а также становление государственного предпринимательства в истории экономической мысли. Подробно рассматривается современная правовая основа, формы, методы, тенденции развития и функционирования проектов государственно-частного партнерства.

Ключевые слова: государственно-частное партнерство, особенности механизма государственно-частного партнерства, перспективные направления развития, эффективное соотношение частного и государственного сектора.

Современная региональная система здравоохранения представляет собой один из важнейших элементов социальной инфраструктуры региона. Это обусловлено тем фактором, что региональная система здравоохранения является сегментом предоставления социально значимых услуг населению, в котором действуют экономические субъекты, целью которых является охрана и восстановление здоровья населения региона.

Роль государства в совершенствовании механизмов предоставлении медицинских услуг может быть усилена через государственно-частное партнерство. Государственно-частное партнерство – это юридически оформленное на определенный срок взаимовыгодное сотрудничество органов и организаций публичной власти и субъектов частного предпринимательства в отношении объектов, находящихся в сфере непосредственного государственного интереса и контроля, предполагающее распределение рисков между партнерами, осуществляемое в целях наиболее эффективной реализации проектов, имеющих важное государственное и общественное значение. Это новый институт развития, одна из целей которого – привлечение частного сектора к строительству и эксплуатации объектов здравоохранения[4].

Государство организует свою регулирующую деятельность в сфере партнерства с частным сектором в трех основных направлениях. Вопервых, оно вырабатывает стратегию и принципы, на которых действуют отношения бизнеса с обществом в целом и с публичной властью, в

46

частности. Во-вторых, оно формирует институциональную среду для разработки и реализации партнерских проектов. В-третьих, оно непосредственно занимается организацией и управлением государственночастным партнерством, разрабатывает формы и методы, а также его конкретные механизмы. При реализации проектов ГЧП государство получает возможность беспрепятственно и эффективно реализовывать свои функции через контроль, регулирование и соблюдение общественных интересов [2]. Как правило, ГЧП предполагает, что не государство подключается к проектам бизнеса, а, наоборот, государство приглашает бизнес принять участие в реализации общественно значимых проектов. Целями ГЧП как инструмента модернизации экономики региона являются концентрация материальных, финансовых ресурсов, а также привлечение средств внебюджетных источников для реализации общественно значимых проектов и программ в широком спектре отраслей экономики, социальной и инновационной сферах развития регионов [1].

Представлен анализ исследований, посвященных эволюции развития государственно-частного партнерства в мировой практике, а также становление государственного предпринимательства в истории экономической мысли. Подробно рассматривается современная правовая основа, формы, методы, тенденции развития и функционирования проектов государственно-частного партнерства.

Еще в эпоху Древнего Рима мунисипы (municipal – аналог современных муниципалитетов) практиковали передачу в управление частным лицам объектов античной инфраструктуры: почтовых станций, портов, водоводов, рынков и бань. Во Франции и Великобритании с 16 века власти старались привлекать частных предпринимателей, чтобы развивать за их счет, но под своим контролем, экономическую деятельность, которая обеспечивала предоставление транспортных и коммунальных услуг гражданам. В рамках этой бизнес-модели государство передавало частному предпринимателю некое право, например, право взимания платы с потребителя за пользование или оказание услуги, которая предоставлялась в обмен на новое строительство, реконструкцию или модернизацию объектов (системы объектов) общественной инфраструктуры за счет частного инвестора. В настоящее время ГЧП применяется во всем мире [2].

В России поступательное развитие государственно-частного партнерства ведет свой отсчет с 2004 г., а ключевыми событиями последних семи лет стало принятие ряда нормативных актов, регулирующих правоотношения в этой сфере [8]. Приняты федеральные законы от 21 июля 2005 г. № 115– ФЗ «О концессионных соглашениях» и от 22 июля 2005 г. № 116– ФЗ «Об особых экономических зонах в Российской Федерации», проводится целенаправленная работа по

47

подготовке нормативных правовых актов по их реализации [7]. В Челябинской области 24.09.2009 года принят Закон «Об участии Челябинской области в государственно-частном партнерстве» согласно которому государственно-частное партнерство – сотрудничество Челябинской области с российским или иностранным юридическим или физическим лицом без образования юридического лица по договору простого товарищества (договору о совместной деятельности) объединением юридических лиц в реализации социально значимых для Челябинской области проектов, которое осуществляется путем заключения и исполнения соглашений о государственно-частном партнерстве. Указанный закон безусловно свидетельствует о прогрессивной направленности развития нашего региона, поскольку далеко не во всех субъектах Российской Федерации есть подобные законы.

Цель исследования – на основе сложившихся в мировой и отечественной экономической науке и практике экономических моделей выявить особенности механизма государственно-частного партнерства и разработать предложения по его совершенствованию в сфере здравоохранения Челябинской области.

В настоящее время национальная система здравоохранения и региона, в частности, находится на этапе реформирования. В связи с этим проанализированы характерные проблемы и факторы, влияющие на развитие региональной системы здравоохранения. Основные причины, сдерживающие развитие государственно-частного партнерства:

отсутствие опыта в осуществлении эффективного взаимодействия между государством и бизнесом;

отсутствует стратегия поэтапного введения и использования моделей государственно-частного партнерства;

несовершенство российского законодательства.

Учитывая актуальность проблем, перспективными направлениями развития ГЧП должны стать:

1.Разработка научно-методологических основ государственно-частного партнерства, включая систему научных понятий и принципов, определение места государственно-частного партнерства в системе публичных и экономических институтов; формирование типологии договоров и соглашений о государственно-частном партнерстве.

2.Создание законодательной основы государственно-частного партнерства, в т.ч. и на муниципальном уровне.

3.Создание специального органа, например комиссии или комитета Администрации г. Челябинска, основной целью деятельности которых являлось бы объединение усилий органов законодательной и исполнительной власти по созданию правовых условий для развития в г. Челябинске государственно-частного партнерства.

48

4.Разработка концепции развития ГЧП в Челябинской области, включающей в себя в том числе единую методологию его организации и осуществления.

5.При подготовке и корректировке положений об органах исполнительной власти, органах местного самоуправления полнее отражать специфику организации и осуществления государственно-частного партнерства.

6.Организовать изучение, обобщение и использование положительного опыта реализации целевых программ и проектов по решению задач в различных сферах на условиях государственно-частного партнерства.

7.Бизнес-структурам активнее инициировать предложения, реализация которых возможна на условиях государственно-частных партнерств, налаживая с органами публичной власти систему информационного обмена аналитическими, прогнозными и иными материалами (информацией).

Для реализации вышеуказанных направлений потребуется внесение изменений в бюджетное, налоговое и гражданское законодательство, законодательное регулирование вопросов деятельности негосударственных медицинских организаций, формирование организационных механизмов содействия развитию государственночастного партнерства [3].

На современном этапе взаимодействие государства и рынка можно характеризовать несколькими аспектами:

1.Понятие иерархичности системы уместно применять не только к фирме, но и к государству.

2.Взаимосвязь между государством и рынком становится жизненно необходимой: рынок не может функционировать без государства, обеспечивающего правовую и инфраструктурную основу деятельности рынка, в свою очередь государству необходима материально-финансовая помощь рынка.

3.Правильно подобранная пропорция функционирования государства и рынка в современной экономике способна наиболее полно обеспечить устойчивое развитие экономики страны.

Таким образом, современной инновационно-ориентированной экономике необходимо наиболее эффективное соотношение частного и государственного сектора в экономике, а также наиболее эффективное распределение частного и государственного капитала на предприятиях, где большая часть прав собственности принадлежит государству.

В современных условиях совершенствование механизмов предоставления медицинских услуг необходимо для сохранения и воспроизводства здоровья населения, как экономического ресурса общества. И именно поэтому все преобразования должны осуществляться

49