Эффективные технологии менеджмента

самостоятельно осуществляет управление бизнесом без назначения внешнего управляющего. Контроль за деятельностью должника осуществляет специальный суд (Bankruptcy court), кредиторы и специальный орган, осуществляющий надзор в процессе несостоятельности, Комиссия по трасту США. Осуществление реорганизации должника по правилам главы 11 не ограничено какимилибо сроками, кроме срока удовлетворения требований государственных органов (до шести лет). В целях сохранения бизнеса в Законе определены возможности по предупреждению ликвидации крупных корпораций через реорганизацию долгов и одномоментную смену судом собственника в случае ненадлежащего осуществления мероприятий по выводу бизнеса из кризиса без распродажи действующих активов [3]. Наиболее успешным применением правил главы 11 считается банкротство корпорации GM в 2009 г., когда процедура замены собственника заняла 39 дней [5].

Российское законодательство о банкротстве не содержит прямых аналогий главе 11 американского Кодекса о банкротстве, банкротство российских предприятий (включая крупные) осуществляется путем продажи его активов. Закон о банкротстве предусматривает замещение активов должника (фактическую смену собственника) только в процедуре конкурсного производства путем создания на базе имущества должника одного акционерного общества (для всех активов) или нескольких акционерных обществ (для хороших и плохих активов) с последующей их реализацией. Крайне редки случаи смены собственника в процедуре финансового оздоровления [4].Так, согласно открытых данных, в 2010 г. Внешэкономбанк в обмен на кредит в 15 млрд. рублей получил 100% акций ОАО «Тракторные заводы», президент общества и председатель совета директоров, прежде владевшие компанией, продолжают оперативное руководство компанией на условиях опциона на выкуп компании в 2017 году [6].

Кризисная ситуация, сложившаяся в настоящее время в экономике России, требует новых подходов в проведении антикризисных мероприятий. Необходимым условием видится внесение изменений в законодательство о банкротстве: право принятия Арбитражным судом решения о наличии трудностей у работающего предприятия, изъятия у акционеров активов (ограничение прав собственности) и передачи действующего предприятия аналогу американского администратора доходов для оперативного управления в интересах кредиторов и поиска инвесторов. Подобный принцип действует в России для кредитных учреждений: санация, переход актива к Агентству по страхованию вкладов и затем к новому собственнику.

Примером необходимости принятия новых подходов иллюстрируется ситуацией, сложившейся вокруг «Мечел». Требование крупнейших

30

кредиторов (ВТБ, Газпромбанк, Сбербанк) о конвертации долга компании в акции и отстранении председателя совета директоров и основного владельца компании И.Зюзина от управления компанией не имеют правовых оснований до начала процедуры банкротства [7].

Видится, что применение санационных процедур по отношению к крупным и средним предприятиям даст прямой экономический эффект за счет снижения прямых (денежных) и косвенных издержек на проведение процедуры банкротства. К последним, в частности, относятся снижение кредитного рейтинга, ухудшение доступа к внешним инвестициям, снижение продаж. В случае обращения акций должника на фондовом рынке, введение процедуры банкротства в отношении должника негативно сказывается на рыночном курсе и должника, и его кредиторов.

Введение в законодательство о банкротстве ограничений на деление крупных и средних предприятий, составляющих единый производственнотехнологический комплекс и реализацию его имущества по частям, путем перехода в собственность к кредиторам в счет погашения задолженности, помимо прочего, приведет к снижению социальной напряженности трудовых коллективов должника, законодательно продолжающих трудовые отношения с должником.

Таким образом, появление в российском законодательстве норм, аналогичных Кодексу о банкротстве США, ускорит процесс финансового оздоровления и смягчит последствия кризисных явления в экономике как для самого хозяйствующего субъекта, так для его работников и контрагентов. Наиболее рациональной формой применения новых законодательных форм видится создание Федерального антикризисного агентства по управлению проблемными активами.

Библиографический список

1.Центральный банк Российской Федерации – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.cbr.ru/.

2.Единый федеральный реестр сведений о банкротствах – [Электронный ресурс] – Режим доступа: bankrot.fedresurs.ru.

3.Национальный закон о банкротстве США (National Bankruptcy act).

4.Федеральный закон № 127- "О несостоятельности (банкротстве)".

5.http://ria.ru/economy/20090601/172898703.html.

6.Официальный сайт ВТБ – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.vtb.ru/.

7.Официальный сайт ООО «Мечел» – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.mechel.ru/.

31

УДК 338

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ АНАЛИЗА ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА

А.Ю. Долинская

В современных условиях развивающейся экономики российские компании становятся все менее конкурентоспособными по сравнению с зарубежными конкурентами. Поэтому отечественные организации все чаще стали обращаться к инновациям и внедрять инновационные проекты, увеличивая имеющиеся ресурсы и возможности, т.е. потенциал компании. Инновационная деятельность и работа с инновационным потенциалом могут обеспечить устойчивое развитие компании и задать вектор развития. Постепенно отечественные компании все больше задумываются над тем, как не только увеличивать имеющиеся ресурсы, но и управлять способностями и возможностями, которыми располагает компания на данный момент, что предполагает использование стратегий развития предприятия.

Ключевые слова: инновационный потенциал, инновационная стратегия развития предприятия, инновационная культура.

Один из парадоксов инновационной экономики состоит в том, что для последовательного достижения результатов, необходимо меняться, приспосабливаться к изменяющимся условиям. Организации должны постоянно искать новые пути совершенствования каждого элемента в своей деятельности. Фредерика Мэтьюс-Грин сказала: «Каждый хочет преобразовываться, но не все хотят меняться». Чтобы достичь лидирующих позиций в современном конкурентном мире, необходимо постоянно изменяться, при этом следует придерживаться разработанной программы, которая позволяет эффективно взаимодействовать с каждым элементом системы.

В современной экономической литературе представлено огромное количество определений понятия «инновационный потенциал», его изучением занимались ведущие специалисты: Коробейников О. П., Трифилова А. А., Коршунов И. А., Сафонов Е.Н., Паламаренко Г.А. и др.

Автором данной статьи предлагается использовать следующее определение инновационного потенциала предприятия – совокупность ресурсов и возможностей компании, позволяющие реализовывать инновационную деятельность с целью развития компании. Таким образом, в основе инновационного потенциала лежит не только ресурсная

32

составляющая, но и система управления предприятия, организационная структура, персонал. На основании оценки инновационного потенциала предприятия можно определить стратегию развития предприятия и осуществить оперативное управление им.

«Инновационная стратегия развития предприятия – это комплекс целей и установок, правил принятия решений и способов перевода предприятия (фирмы) из старого (существующего) положения в новое (целевое) состояние на основе внедрения инноваций – технологических, продуктовых, организационных, управленческих, экономических, социальных – и позиционирования предприятия на конкурентных рынках товаров и услуг. То есть инновационная стратегия всегда выражается в определении типа целевого поведения предприятия на конкурентных рынках» [1].

Управление инновационным потенциалом – совокупность средств и методов регулирования экономической и хозяйственной деятельности с целью повышения инновационного потенциала и подготовки платформы для внедрения инноваций [2].

Среди основных мероприятий, которые предлагают современные авторы, можно выделить следующие:

стимулирование эффективного использования ресурсного блока: производственно-технологической базы, кадрового потенциала, информации и финансов компании;

стимулирование развития научно-технического потенциала;

повышение уровня управленческого потенциала, создание подходящих условий для поддержки инноваций и идей;

улучшение инновационной культуры в компании;

непрерывное обучение инноваторов;

выделение инновационно-активного персонала в отдельную проектную группу, которая интегрирует усилия для достижения результата;

создание условий для увеличения производительности.

В современной научной литературе после проведения оценки инновационный потенциал можно разделить на три основных уровня, схема представлена на рисунке:

высокий уровень;

средний уровень;

низкий уровень (кризисный уровень).

При высоком уровне инновационного потенциала следует воспользоваться «стратегиями лидерства», т.е. такими, которые позволяют организации интенсивно развиваться. При данной стратегии организации следует вкладывать большие суммы денег на проведение НИОКР,

33

развитие данного направления, которое позволит завоевать новые позиции на рынке и укрепить уже существующие.

На данном этапе рекомендуется провести следующие мероприятия:

сформировать банк данных о разработках, проводимых и завершенных на предприятии, информации о полученных патентах, лицензиях, разрешениях на разработки, использовании ноу-хау;

содействовать обновлению материально-технической базы;

стимулировать персонал компании на исследования и разработки;

использовать творческий потенциал сотрудников и их инициативность.

Высокий уровень инновационного потенциала

•"стратегия лидерства" – позволяет компании интенсивно развиваться, сохраняя "сильные" стороны потенциала

Средний уровень инновационного потенциала

•"стратегия сохранения" или "стратегия усиления" – позволяет сохранить "сильные" стороны и нейтрализовать "слабые" стороны

Низкий уровень инновационного потенциала

•"стратегия преобразования" – решаются только оперативные задачи, необходимо целенаправленно развитвать потенциал компании

Уровни инновационного потенциала

При среднем уровне потенциала следует выбирать «стратегии сохранения» или «стратегия усиления».

На данном этапе важным становится работа с кадрами, направленная на культуру постоянных изменений и усовершенствований в компании, ориентированная на достижение необходимых экономических результатов и стратегических целей. На этапе важна интеграция промышленности, науки и образования.

При низком уровне инновационного потенциала подходит «стратегия преобразования». Отличительные черты данной стратегии – компания занимается решением оперативных, текущих проблем, чтобы удержать компанию на текущей позиции, но необходимо принимать меры по повышению инновационного потенциала предприятия, чтобы улучшить свою позицию [3].

34

При низком уровне инновационного потенциала следует в первую очередь обратить внимание на следующие моменты:

сократить непроизводственные издержки для повышения производительности труда;

наращивать технологический потенциал, внедряя новое оборудование, следует только точечно, где это обеспечит самый больший скачок.

Сегодня необходимо модернизировать производство, потому что без новых технологий, высокого качества продукции невозможно двигаться дальше. Для достижения таких глобальных целей необходима комплексная работа как с персоналом организации, так и технической базой.

Раньше для того, чтобы добиться конкурентного преимущества, организации активно инвестировали в расширение материальнотехнологической базы, покупку нового оборудования, транспортных средств. В мире, когда техника обновляется каждые полгода-год, важнее вкладывать деньги в управление ментальной составляющей сотрудников.

Когда дело доходит до способствования инновациям, компании обычно уделяют значительное внимание ресурсам, процессам и измерению успеха

–легко измеряемым элементам инноваций. Гораздо меньше внимания достается трудноизмеримым человеческим факторам инновационной культуры – ценностям, поведению и климату. Неудивительно, что большинство компаний лучше управляют ресурсами и измеримыми показателями успеха в инновациях, чем элементами, связанными с людьми. С неосязаемыми элементами инновационной культуры (ценности, поведение людей, климат на рабочем месте), как отмечают многие исследователи, действительно труднее работать. «Как метко выразился один CEO, «неустойчивые аспекты – это самые сложные аспекты». Однако именно эти сложные «человеческие» аспекты оказывают наибольшее влияние на формирование культуры инноваций и создание стабильного конкурентного преимущества» [4].

«Одно время решающим фактором производства была земля, затем капитал... Сегодня решающий фактор – сам человек и его знания, – Папа Римский Иоанн Павел II» [5]. В современном мире успех бизнеса зависит от способности руководителей направлять в нужное направление работу сотрудников.

Для глобальных преобразований в организации требуется, чтобы лидер мыслил глобально, был способен вовлечь сотрудников и вдохновить их на реализацию, разработку новых идей. В современных компаниях под лидером понимается под лидером не просто человек, способный вести людей за собой, но и специалист, готовый создать атмосферу, когда сотрудником самостоятельно хочется самосовершенствоваться и предлагать новые идеи.

35

Организационная культура, корпоративная культура – это наиболее важные элементы в современных условиях и следует большое внимание уделить именно их созданию, развитию и поддержке. Ведь корпоративные ценности отражают миссию существования компании, какие идеи и разработки поддерживаются, как складываются отношения между сотрудниками в коллективе.

Инновационная культура, которая должна повысить вовлеченность персонала в процесс принятия решений, строится на вере каждого работника, включая и высший менеджмент, и рядовых сотрудников, в то, что «мы все здесь в одной лодке». Необходимо, чтобы сотрудники «болели за дело» и приходили к нам сами со своими идеями, давайте поставим себя на их место: чего бы мы сами захотели от своего босса в таком случае? Для начала, чтобы сотрудник пришел к руководителю и принес идею, он должен быть абсолютно уверен, что с ним поговорят, выслушают, скажут спасибо, рассмотрят его идею и, если предложение окажется дельным, материально поощрят. И в любом случае обязательно оценят саму инициативу как таковую.

Руководители должны стремиться к тому, чтобы работа выполнялась больше по желанию сотрудника, нежели по принуждению. Доказано учеными, что при таком подходе можно добиться гораздо лучших результатов.

Благодаря продуманному и постоянному повышению, эффективному развитию инновационного потенциала, компании будут способны повысить свою конкурентоспособность, а именно осуществлять свою деятельность в условиях рыночных отношений, при этом получая прибыль, часть которой используется инвестирования в научнотехническое совершенствование производства, стимулирования и мотивирования работников, а также постоянном поддержании качества продукции на высоком уровне.

Библиографический список

1. Дармилова, Ж. Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для бакалавров / Ж. Д. Дармилова. – М.: Издательско-торговая корпорация

"Дашков и К°", 2013. – 168 с.

2.Фахрисламов, В.Г. Управление инновационным потенциалом организации – фактор конкурентоспособности / В.Г. Фахрисламов, С.Г. Фахрисламова. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://conf.sfu- kras.ru/sites/mn2012/thesis/s005/s005-158.pdf

3.Соменкова, Н.С. Управление Инновационным потенциалом промышленного предприятия / Н.С. Соменкова // Вестник Нижегородского

36

университета им. Н.И. Лобачевского. Серия «Экономические науки». – 2011. – № 3 (1).

4.Развитие инновационной культуры предприятия – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://constructorus.ru/uspex/razvitie-innovacionnoj- kultury-predpriyatiya.html

5.Кьелл, А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале., Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002. – 280 с.

УДК 651.01+ 005.2

СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, КАК ИНСТРУМЕНТ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

М.В. Карпенко, О.В. Стукалова

В данной статье описывает система сбалансированных показателей, как инструмент эффективного менеджмента. Подробно рассматривается структура системы, включающая перспективы, стратегические цели, показатели, целевые значения, причинно-следственные связи. Анализируются факторы эффективности процессов системы и выявляются особенности при внедрении системы сбалансированных показателей.

Ключевые слова: система сбалансированных показателей, стратегия, баланс, эффективность.

Актуальность темы обусловлена необходимостью теоретического обоснования важности и значимости сбалансированной системы показателей в стратегии управления предприятиями.

Компания становится успешной только в том случае, если планомерно развивается. В аспекте управления понятие «планомерное развитие» означает создание и реализацию стратегических планов. На практике исполнение стратегических планов становится самым серьезным испытанием для организации. Масса отдельных мероприятий и действий сотрудников должна быть скоординирована таким образом, чтобы реализовать цели, желательно с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки. Система сбалансированных показателей (ССП) создавалась как инструмент, позволяющий согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед компанией [2].

Сбалансированная система показателей появилась в конце 80-х – начале 90-х гг. как инструмент для управления динамично

37

развивающимися компаниями. В то время компании столкнулись с множеством изменений: доля некоторых отраслей на рынке стала стремительно сокращаться из-за глобализации, либерализации торговли, появления технических новшеств. Потребности компаний также менялись. Необходимость в более качественной информации и умении оперативно реагировать на изменения рынка стала очевидна.

В конце 80-х гг. профессоры Роберт Каплан и Давид Нортон провели исследование 12 компаний. В рамках исследования было определено, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели, и в целях достижения их в краткосрочном периоде снижаются расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочном периоде отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии.

Одним из основных выводов, сформулированных Капланом и Нортоном, было то, что сотрудники компаний часто не понимают своей роли в деле реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность реализации корпоративной стратегии. В качестве решения проблем Нортоном и Капланом была разработана концепция ССП [1].

Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления – управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.

Система сбалансированных показателей делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

ССП дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой [4].

Основное назначение ССП заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

Система сбалансированных показателей содержит четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы рассмотрены в таблице.

Важно понимать, что все 4 проекции должны способствовать реализации единой стратегии организации.

38

При помощи ССП удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

Управление на основе системы сбалансированных показателей дает следующие преимущества:

оценить стратегию и цели;

устранить разрыв между целями компании и их операционной реализацией;

оперативно реагировать на изменения;

оценить успешность любого затратного проекта;

привязать цели компании к деятельности персонала.

Стратегическая карта сбалансированной системы показателей представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых понятий [3].

39