ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

1

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Организации подобно всем живым организмам рождаются, растут, стареют и умирают. По некоторым оценкам даже крупнейшие промышленные корпорации в 50% случаев не доживают до 40 лет.

Жизненный цикл организации — эволюция, которую претерпевает организация, взаимодействуя с окружающей средой.

Каждая стадия (этап) жизни организации имеет свои определенные признаки, по которым можно определить уровень развития данного предприятия. Эти признаки имеют свою специфику в зависимости от сферы деятельности предприятия, ее персонала, особенностей национальной культуры и т.д. Тем не менее, можно выделить общие тенденции развития организаций на каждой стадии жизненного цикла и обозначить характерные для них проблемы организации и пути их решения.

Методологической основой для изучения жизненного цикла организации является теория обретения динамического равновесия организации со средой. Речь идет об обретении экономической организацией динамического (не статичного, подвижного) равновесия, как с внешней средой (условия внешней среды, в которой функционирует экономический субъект, непредсказуемые параметры), так и с внутренней средой организации (управляемые параметры, задаваемые менеджерами: фирменная стратегия, корпоративная культура, управление персоналом, внутрифирменный учет и финансовые потоки, издержки и т. д.). В этой связи, можно сказать, что на каждой стадии жизненного цикла изменяется баланс "гибкость-управляемость" организации. Чем моложе, тем более гибко организация ведет себя во внешней среде, чем старее, тем ее управляемость выше. Целью управления организацией согласно данной концепции является достижения оптимального соотношения гибкости и управляемости.

Теория жизненных циклов деловых организаций, предложенная американским исследователем И. Адизесом в конце 1980-х гг. концентрирует внимание на рассмотренных выше двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости).

В процессе своего развития любая организация сталкивается с определенными трудностями и проблемами, свойственными каждому определенному этапу. Адизес предлагает их условно разделить на две большие категории: болезни роста (проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых подобно детским инфекционным болезням очень трудно избежать, но они могут быть преодолены силами самой организации) и организационные патологии (непреодоленные в свое время болезни роста, справиться с которыми организация самостоятельно уже не может). Главным, в этой связи, является своевременное лечение болезней роста, что определяет потенциал решения проблем следующего уровня и предотвращение организационных патологий.

Таким образом, четко прослеживается аналогия с живыми организмами и также все стадии жизненного цикла организации можно разделить на две большие группы: стадии роста и стадии старения. Между ними есть стадия расцвета, которую нужно привести к новому росту, но не к старению. На каждой стадии может быть два выхода к росту и старению, смерти.

2

Кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу разбита на десять этапов (рисунок): выхаживание, младенчество, этап активного роста "давай-давай", юности, расцвета, стабильности, аристократизма, ранней бюрократизации, этап бюрократизации и смерти.

Рис.1 Кривая жизненного цикла организации по И.Адизесу

ВЫХАЖИВАНИЕ — это этап существования организации в виде идеи, этап ее зарождения. Хотя физически организация еще не существует, но эта стадия очень важна для ее будущего развития. Основатель (основатели) закладывают "теоретический фундамент" будущей организации, пытается продать идею о ее будущем успехе.

Главным мотивационным фактором для создания организации должно быть удовлетворение потребностей рынка, создание нового качества либо в производстве какого-либо продукта, либо в предоставлении услуг.

Возможные проблемы на данной стадии:

­отсутствие у основателя организации связи с реальностью;

­ориентация исключительно на прибыль;

­приверженность основателя идеи, несоизмеримая с предстоящим риском. Все это может привести к рождению организации, которая в силу утопичности

идей вскоре погибнет.

МЛАДЕНЧЕСТВО — это этап воплощения идей и возможностей относительно организации в конкретные результаты, производство продукции, оказание услуг, удовлетворяющих потребности рынка, ради которого компания создавалась.

Проблемы этапа младенчества (этапа зарождения организации):

­ дефицит наличных средств, необходим постоянный приток денежных средств;

3

­отсутствие практики последовательного управления организацией, нечеткая структура управления при необходимости быстрого принятия управленческих решений, что превращает каждое принятия решений в новый прецедент, управление осуществляется от кризиса к кризису;

­сложность делегирования полномочий, организация очень персонифицирована, слабо выражена субординация, практически над всем необходим контроль основателя организации;

­недостаточная приверженность основателя (руководителя) организации, что может привести к скорой смерти организации на данном этапе, необходима преданность основателя идее построения устойчивой организации.

"ДАВАЙ-ДАВАЙ" — СТАДИЯ БЫСТРОГО РОСТА — это стадия стабилизации деятельности организации, перехода от кризисного управления к получению отдачи от идеи, т.е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет. Может сложиться впечатление, что компания не просто преодолела кризис, а процветает. Эта самоуверенность, а также отсутствие опыта регулярного управления, сформированной административной подсистемы приводит часто к следующим проблемам данной стадии, не преодоление которых может привести организацию в ловушку ("ловушка основателя или ловушка семейственности" — основатель боится потерять контроль и не происходит необходимого делегирования полномочий, создания управляющей подсистемы, структуры управления) и соответственно гибели организации:

­излишняя диверсификация, в результате чего фирма вторгается в деятельность, в которой совершенно не компетентна;

­реактивное поведение организации, т.е. она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой в противовес контроля над ней и установления своих правил игры на рынке, поэтому, необходимо проактивное поведение, не копирование у конкурентов, а предвиденье новых возможностей, уникальных свойств продукции, технологий их обеспечивающих и др. элементов, необходимо формирование лидерской концепции поведения;

­организация строится вокруг людей, а не задач, наблюдается неопределенность в распределении должностных обязанностей, их совмещение в одном лице, в том числе руководителя (основателя), который формально пытаясь делегировать полномочия и ответственность (что происходит больше на словах), в

действительности продолжает участвовать в принятии практически любого решения, что приводит к перегрузкам и стрессам как самого руководителя, так и не справившегося с работой персонала.

ЮНОСТЬ — это стадия структурирования, окончательного формирования управляющей системы организации, этап ее "духовного" перерождения. Отличительной чертой этого этапа являются конфликты и противоречия (конфликты старых и новых сотрудников, основателем и наемным менеджером, основателем и компанией, противоречивость целей).

Основные проблемы данной стадии:

­ последствия недостаточного делегирования полномочий основателя подчиненным, настройка всех организационных процессов на одного человека (а их необходимо перевести на административный аппарат, команду менеджеров), создание окружения, которое мешает дальнейшему делегированию, что с течением

4

времени все более затрудняет этот процесс, т.к. сотрудникам требуется больше времени на обучение (организация замедляется в своем развитии);

­синдром "вращающихся дверей", или длительная череда найма и увольнений профессиональных менеджеров, так необходимых на данном этапе, причиной чего является желание найти "кого-нибудь похожего на нас" (проявление семейственности), но одновременно и того, "кто будет делать то, что мы сами не сможем";

­работники, относящие себя к "старожилам", ощущающие свою

"незаменимость", т.к. в организации к началу данного этапа практически отсутствуют письменно зафиксированные правила и нормы, и они выполняют роль организационной памяти; их противостояние переменам, конфликты с новыми сотрудниками, новыми менеджерами (новый менеджер нанимает людей, которые будут его поддерживать, а основатель в свою очередь не поддерживает нового лидера, который в результате начинает задумываться об увольнении).

РАСЦВЕТ — это такое состояние организации, когда достигается баланс между ее гибкостью и управляемостью. Это оптимальная точка жизненного цикла организации. Но это не точка, после которой сразу же следует падение, это одна из фаз роста организации. Организация может оставаться на стадии расцвета достаточно продолжительное время и возвращаться к ней от нисходящих фаз жизненного цикла организации (фаз старения), т.е. непрерывно омолаживать себя и существовать теоретически бесконечно. В этом и состоит главное ограничение аналогии жизненного цикла организации и живых организмов.

На данной стадии можно выделить лишь одну проблему — проблему удержание этого состояния и выявить и предотвратить на начальном этапе первые

менеджеров), структуры управления, отвечающей стратегии развития предприятия, четкость в распределении служебных обязанностей;

­институционализированы перспективы развития и творчество, наличие эффективной системы стратегического управления, развитие системы внутрифирменных инноваций (наличие необходимых условия для подачи идеи, координация прохождения, оценка идеи, реализация идеи), формирование креативной среды и творческого отношения работника к своим обязанностям (система поощрений, творческие отпуска для выработки идей, психологические тренинги, приветствие руководством нестандартных решений, ликвидация стереотипов и т.д. );

­ориентация на результат, организация удовлетворяет потребности клиентов, весь персонал функционирует как единая команда, каждый сотрудник выполняет свои обязанности и понимает, что он вносит вклад в достижение общей цели организации, что обеспечивается соответствующей мотивацией;

­высокий уровень корпоративной культуры, что означает не составляющий

ееповерхностный слой — видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии,

5

расположение офисов, а идеи, взгляды, убеждения, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации и задают ориентиры их поведения;

­эффективная информационно-коммуникационная система, что определяется скоростью распространения необходимых организационных знаний и информации, их полнота, достоверность и своевременность (это связано с использованием современных гибких корпоративных информационных систем (КИС), обеспечением благоприятных внутрифирменных условий и стимулированием обмена опытом и знаниями между сотрудниками компании, оптимизацией организационной структуры, направленной на ликвидацию барьеров передачи знаний и информации, их дублирования и искажения);

­умение предвидеть будущее, не адаптироваться, а предугадывать и формировать новые потребности рынка;

­наблюдается рост как продаж, так и прибыли;

­создается сеть новых младенческих организаций, появляются новые возможности расширения организации, освоения новых сфер деятельности, новых видов продукции, совершенствование выпускаемого продукта.

СТАБИЛИЗАЦИЯ — первая стадия старения в жизненном цикле организации, связанная с потерей гибкости, духа творчества, сокращением инноваций вследствие развития чувства безопасности, что безосновательно в длительной перспективе.

Основные проблемы (признаки старения организации):

­низкий уровень ожидания роста;

­слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий;

­организация сосредоточивается на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее (урезаются расходы на НИОКР);

­подозрительное отношение к любым изменениям;

­в организации поощряют исполнителей, а не инноваторов, финансовые органы начинают играть более важную роль, чем отдел занимающийся маркетинговыми исследования и разработками;

­в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса, клиентами, новыми идеями.

АРИСТОКРАТИЗМ — это стадия старения организации, связанная с дальнейшим развитием проблем стадии стабилизации (все большее отдаления от клиента, падение духа творчества, начинает работать "чувство самосохранения организации", формальное отношения к стратегии развития организации).

Для данной стадии характерны следующие черты организации:

­деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство;

­морально-психологический климат в коллективе становится тяжелым, царит консерватизм и единообразие мышления;

­акцент в деятельности компании переносится на то, как делаются вещи, а не что делается и почему, ценятся не результаты труда на благо достижения целей развития организации и конструктивные предложения, а "правильное" поведение;

­цели компании становятся преимущественно краткосрочными, только гарантированные результаты становятся нормой, руководство заботится только о

6

сиюминутных выгодах в противовес стратегии развития предприятия, будущей позиции, теряется проактивный подход к долгосрочным возможностям;

­существуют традиции, входит в обычай излишний формализм в одежде и обращении (одежда становится очень консервативной, похожа на униформу);

­отдельные лица еще заботятся о жизнеспособности компании, предлагают новые идей, однако в коллективе воцаряется принцип "не гони волну";

­имеют место небольшие инновации; корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаясь “купить” предприимчивость;

­организация обладает значительными денежными ресурсами.

РАННЯЯ БЮРОКРАТИЯ — это стадия старения организация, открывающая то, что было скрыто на стадии аристократизма, начинается открытая борьба, конфликты, проблемы, которые ведут организацию к банкротству и гибели.

Для данной стадии типичные черты организационного поведения таковы:

­акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять (действует принцип: нет человека - нет проблемы);

­в организации существует множество конфликтов;

­организацию охватывает паранойя;

­акцент на правила и нормы, без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребителей;

­внимание сосредоточивается на внутренних стычках, внешний потребитель превращается в надоедливую муху.

БЮРОКРАТИЗАЦИЯ И СМЕРСТЬ — это последние стадии жизненного цикла организации. На стадии бюрократизации полностью теряется предназначение организации, организация работает для организации.

Можно выделить следующие яркие признаки приближающегося краха:

­нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды;

­главное место в работе организации занимают правила, предписания и процедуры;

­культ письменного слова;

­организация разобщена с окружением и обращена только на себя, сокращены до минимума каналы связи с внешней средой;

­бессмысленный чрезмерный контроль;

­клиент сталкивается при работе с организацией с различными барьерами, формальностями и сложностями;

­отсутствие полноценной информационной системы организации, каждый сотрудник обладает лишь некоторой частью необходимой информации, подразделения практически не обмениваются информацией.

Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто больше ничего не поручает. Смерть может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Это может быть желание сохранить рабочие места и т.д. Но если компания полностью зависит от клиентов, смерть наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее.

Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования, 1996, № 10, с. 63-71.

7

http://ecsocman.edu.ru/socis/msg/11728.html

http://ateh.h12.ru/books/f/Filonovich_Adizes.zip