3.3. Принятие управленческих решений в условиях риска

Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Основное назначение анализа риска состоит в том, чтобы обеспечить партнеров информацией, необходимой для принятия решений о целесообразности участия в некотором проекте, и предусмотреть меры по защите от возможных финансовых потерь. Анализ рисков подразделяется на два взаимно дополняющих друг друга вида: качественный, главная задача которого состоит в определении факторов риска и обстоятельств, приводящих к рисковым ситуациям, иколичественный, позволяющий вычислить размеры отдельных рисков и риска проекта в целом.

Меры риска

Наиболее распространена точка зрения, согласно которой мерой риска коммерческого (финансового) решения или операции следует считать среднеквадратичное отклонение (положительный квадратный корень из дисперсии) значения показателя эффективности этого решения или операции. Чем меньше разброс (дисперсия) результата решения, тем более он предсказуем, т.е. меньше риск. Если вариация (дисперсия) результата равна нулю, риск полностью отсутствует.

3.3.1. Принятие решений на основе расчета математического ожидания ценности альтернативы

Последовательность действий аналитика такова :

• прогнозируются возможные исходы Ak , k = 1 ,2 ,....., n ;

• каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk, причем сумма вероятностей рк = 1

• выбирается критерий (например, максимизация математического ожидания прибыли);

• выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию.

Рассмотрим в качестве иллюстрации выбор некоторым лицом одного из двух вариантов инвестиций в условиях риска. Пусть имеются два инвестиционных проекта. Первый с вероятностью 0,6 обеспечивает прибыль 15 млн. р., однако с вероятностью 0,4 можно потерять 5,5 млн. р. Для второго проекта с вероятностью 0,8 можно получить прибыль 10 млн. р. и с вероятностью 0,2 потерять 6 млн. р. Какой проект выбрать?

Решение:

Рассчитаем среднюю прибыльность (или математическое ожидание прибыли) для каждого проекта:

Первый проект: 0,6*15+0,4(-5,5) = 6,8 млн. р.;

Второй проект: 0,8*10+0,2(-6) = 6,8 млн.р..

Оба проекта имеют одинаковую среднюю прибыльность, равную 6,8 млн. р. Однако среднеквадратичное отклонение прибыли будет различным:

Для первого проекта млн. р.

Для второго проекта млн. р.

Более предпочтителен второй проект.

В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений.

3.3.2. Метод дерева решений

Общая идея метода. Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет собой графическое изображение связей основных и последующих вариантов УР. В ней приводятся сведения о наименованиях УР, основных результатах каждого решения. Общая идея метода дерева решений приведена на рис.3.2.

Данный метод хорошо работает совместно с экспертными методами, так как некоторые этапы требуют оценки результатов специалистами. Реализация метода эффективна для типовых управленческих процессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется обширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах.

Основные этапы реализации метода. Основные этапы разработки или выбора РУР по методу дерева решений

1. составление новой цели развития или совершенствования компании;

2. сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;

3. формулирование проблемы как разности между новой целью и обобщенной ситуацией в компании;

4. выбор или разработка критериев оценки проблемы;

5. декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;

6. поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем;

7. разработка вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность;

8. для каждого варианта основных решений разработка вариантов детализирующих решений;

9. для каждого варианта детализирующего решения разработка вариантов очередного набора детализирующих решений и т.д.

10. оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эффективность действий и возможности достижения цели;

11. выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений;

12. практическая реализация выбранного варианта сочетания решений.

Пример:управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2. Станок М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов. На обоих станках производится продукция х1 и х2. Спрос на продукцию х1 оценивается в 1200 единиц с вероятностью 0,4; спрос на продукцию х2 – 2000 единиц с вероятностью 0,6.

Расходы и доходы, связанные с приобретением станков, сведены в таблицу 3.3.

Таблица 3.3

Сведения о расходах и доходах при приобретении станков

	Постоянные расходы	Операционный доход на единицу продукции
Станок М1	15000	20
Станок М2	21000	24

Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов:

Этап 1. Определение цели.

В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.

Этап 2. Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируются лицом, принимающим решение)

Управляющий может выбрать один из двух вариантов:

а1 = {покупка станка М1}

а2 = {покупка станка М2}

Этап 3 .Оценка возможных исходов и их вероятностей (носят случайный характер). Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом:

х1 = 1200 единиц с вероятностью 0, 4

х2 = 2000 единиц с вероятностью 0, 6

Этап 4 . Оценка математического ожидания возможного дохода (рис. 3.3):

Е ( Да ) = 9000 * 0 . 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600

Е ( Дб ) = 7800 * 0 . 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

Таким образом, вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен.