Для самостоятельного изучения студентам предлагаются следующие вопросы

1. Как влияет национальная культура на организационную, которая в свою очередь влияет на управленческую

2. В чем различие российской и американской моделей участия в управлении

Вариант 14

Основные вопросы по изучаемой теме

1. Опишите основные этапы процесса контроля в менеджменте

2. Назовите основные этапы построения модели процесса контроля в менеджменте

3. Расшифруйте понятие субъективные и объективные показатели результативности в контроле. Какие показатели вы можете предложить для определения результативности развития корпоративной культуры ?

4. Опишите стадии второго этапа контроля в менеджменте

5. Раскройте сущность понятия «масштаб допустимых отклонений» в процессе контроля

6. В чем состоит метод управления по принципу исключения?

7. Какие методы должен использовать менеджер для правильной оценки информации в процессе контроля?

8. Что входит в систему корректирующих действий?

9. Что входит в понятие поведенческого аспекта контроля?

10. Как, по – вашему мнению, часто менеджер должен проводить контрольные замеры (проверки) на предприятии. Должен ли он сообщать о предстоящей проверке сотрудникам? Приведите в качестве пояснения пример.

Ситуация для анализа. Концерн «Энергия»

Успешный вариант конверсии и вхождения в рынок крупного предприятия продемонстрировал воронеж­ский концерн «Энергия». За шесть лет он удвоил выпуск продукции, утроил объемы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, в 4 раза и более увеличил производство товаров народного потребления. Концерну удалось сохранить темпы жилищного и социального строительства, своими силами им был построен кирпичный завод. Все это было осуществлено при неизменной численности работающих.

В концерне «Энергия» задумались над неизбежностью кон­версии раньше других. Не пользуясь льготами, положенными «чистым» оборонщикам, коллектив концерна был вынужден постоянно решать проблему выживания. Годы ушли на разработ­ку и реализацию комплексной программы, за основу которой были взяты известные направления мировой экономической на­уки — «теория успеха» и «управление на спаде».

Первым серьезным шагом в реорганизации концерна стало формирование научно-производственных комплексов (НПК). Для промышленности России создание НПК на базе конструк­торских отделов и производственных цехов - не новинка. Одна­ко в концерне «Энергия» довели эту идею до логического завер­шения, объединив научные, производственные и экономические интересы. НПК занялись маркетингом: изучением спроса; разра­боткой, производством и сбытом продукции. В концерне образо­вано 20 НПК. На них легла основная тяжесть перехода с военной продукции на мирную, и они справились с этой задачей.

В 1989 г. концерн выступил инициатором создания и учреди­телем коммерческого банка «Энергия». Открытие банка решило проблему финансовой самостоятельности подразделений кон­церна.

Работники концерна стали получать зарплату через свой банк, а это позволило внедрить систему самокредитования. Ведь далеко не все работники берут зарплату со своих счетов пол­ностью, и невостребованные суммы можно пустить в оборот. Поэтому резко (в 5 раз) сократился удельный вес кредитов Гос­банка РФ.

Концерн «Энергия» отказался от традиционной вертикаль­ной (линейно-функциональной) структуры управления произ­водством. Сейчас в нем более 100 экономически и юридически самостоятельных предприятий. Различна численность их работ­ников, разнообразны формы собственности. В целом «Энергия» — это акционерное общество закрытого типа. Более 80% работни­ков стали совладельцами собственности, выкупив акции.

Идеология, принятая в концерне «Энергия», такова: коллек­тив — это семья. Она гарантирует всем ее работникам постоянную работу, но не постоянное место работы, которое может меняться в зависимости от экономической целесообразности.

Вопросы для обсуждения ситуации

Какая цель была у концерна до экономических преобразо­ваний?

Как изменились цели в ходе преобразований?

Как изменились остальные внутренние переменные под вли­янием цели?

Какие социальные ценности характеризуют руководителей концерна «Энергия»? Можно ли это назвать частью организаци­онной культуры концерна?

Вариант 15

1. Поясните причины, определяющие использование модели принятия решения в управлении

2. Назовите основные типы моделей принятия решений в управлении

3. Раскройте основные этапы построения моделей принятия решений в управлении

4. Какие типы классических моделей управления Вам знакомы. Какую лично Вы считаете наиболее приемлемой для вашего типа мышления

5. Раскройте сущность различных методов прогнозирования в менеджменте

Ситуационная задача 1:

Разработайте программу текущего и заключительного контроля своей (учебной) деятельности.

Ситуационная задача 2:

Составьте ситуацию, демонстрирующую сравнительный анализ экономичного и неэкономичного контроля на производстве.

Ситуационная задача 3:

Приведите примеры стандарта предприятия по производству продукции и предприятия по производству услуг.

Ситуационная задача 4:

Приведите ситуационные примеры предотвращения с помощью контроля кризисных ситуаций на производстве.

Вариант 16

1. Дайте определение основных типов организации в менеджменте

2. Какие общие характеристики организаций вы знаете?

3. Какие факторы внешней среды, по – вашему мнению, оказывают наибольшее влияние на организацию?

4. Проведите эволюционный анализ горизонтального разделения труда на предприятии, фирме, организации.

5. Какие виды специализации труда вы знаете и в чем состоит их основное отличие?

6. Поясните смысл вертикального разделения труда на предприятии

7. Определите составляющие среды прямого и косвенного воздействия

8. Дайте определение основных характеристик внешней среды

9. Определите переменные внутренней среды организации

Ситуационная задача

До кризиса 1998 года Гатчинский завод напитков выпускал вина и настойки. Причем последние были основной продукцией завода. Практически в каждом ларьке стоял ряд пластиковых бутылок с крепкими настойками (1 л, алк. 28%) “Цитрон”, “Клюква” и т.п. Казалось, что кризис, вытеснивший с рынка всех западных конкурентов, должен был дать дополнительный толчок для развития, например для широкомасштабного выхода в регионы. Однако возникла новая проблема. Заводы Псковской области перестроили свои производства на выпуск продукции, аналогичной Гатчинскому заводу. Те же пластиковые бутылки, примерно тот же состав настоек. Только цены, по причине того, что в Псковской области действовал льготный режим для производителей алкоголя, были на порядок ниже, чем у гатчинцев. За короткий срок псковичи вытеснили с рынка Гатчинский завод. Что должно было предпринять руководство АОЗТ “Гатчинский завод напитков”?

Составьте таблицу SWOT.

Вариант 17

1. Расскажите об основных типах стратегических альтернатив фирмы

2. Опишите процесс планирования стратегии и его этапы

3. Перечислите элементы из которых состоит стратегия, и покажите их взаимосвязь

4. Опишите УПЦ как один из подходов к менеджменту

5. Раскройте положительные и отрицательные стороны применения УПЦ на практике

6. Вам предлагается для анализа производственная ситуация :

Производственная ситуация №1 «Разработка стратегии на предприятии»

Хлебозавод № 1. — Это один из старейших хлебозаводов Моск­вы, введенный в действие в 30-х годах. Он был оснащен тремя коль­цами Марсаковской системы по производству ржаных сортов хле­ба большого развеса, мощностью 390 т в сутки. Эти кольца рабо­тают и в настоящее время. На них вырабатывается в сутки 80 — 90т подового и формового хлеба из ржаных и ржано-пшенич­ных сортов муки.

В последние годы для расширения ассортимента хлебобулочных изделий на заводе были установлены четыре новые поточные линии с печами ПХС мощностью 100т в сутки. На линиях производится в сутки 55—60т батонов из пшеничной муки высшего, первого и вто­рого сортов.

На заводе работает также цех мелкоштучных изделий, в кото­ром выпускается в сутки 2—2,5 т сдобных, диетических булочек мелкого развеса.

На протяжении нескольких лет хлебозавод № 1 устанавливает — самые низкие среди всех московских хлебозаводов отпускные цены на хлебобулочные изделия. Цены на хлеб повышаются примерно 1раз в два месяца — если повышают цены поставщики сырья. Однако и при этом отпускные цены хлебозавода продолжают оставаться минимальными. Хлебозаводы Подмосковья не являются серьезными конкурентами для завода, так как цены на хлеб у них примерно оди­наковые.

Хлебокомбинат № 2 — Это также один из старейших заводов Москвы, введенных в действие в 30-х годах. На нем было установле­но шесть автоматизированных поточных линий с печами АЦХ мощ­ностью 360 т в сутки формового весового хлеба большого развеса (от 1,3 кг и выше). Четыре из этих линий работают и в настоящее время. На них вырабатывается 50— 60 т в сутки формового хлеба из ржаных и ржано-пшеничных сортов муки (Дарницкий, Бородинс­кий, Ржаной и др.).

Для расширения ассортимента изделий на хлебокомбинате в последние годы установлены четыре новые поточные линии с печами ПХС-50 мощностью 100 т продукции в сутки. На линиях предус­мотрено дежевое тестоприготовление с предварительной расстойкой тестовых заготовок. На новых линиях вырабатывается в сут­ки 50—60т батонов из пшеничной муки высшего, первого и второго сортов.

На хлебокомбинате построен новый цех мелкоштучных изделий, оснащенный современным технологическим оборудованием. В цехе вырабатывается в сутки 4,5-5,0т сдобных, слоеных изделий разве­сом от 0,05 до 0,4кг.

В новом пряничном цехе вырабатывается в сутки 1,5-2 т пря­ников различных видов и 0,5—0,7т печенья.

Разворачивается производство и сбыт различных видов тортов: «Птичье молоко», фруктовые и др. Готовится к пуску участок по выработке мармелада (на основе крахмала) и лукума в шоколаде.

Хлебокомбинат № 2 держит отпускные цены на хлебобулочные изделия примерно на среднем уровне среди других московских хлебо­заводов. Руководство хлебокомбината очень серьезно относится к вопросу очередного повышения цен на свою продукцию, опасаясь воз­можной потери покупателей. Даже после повышения цен постав­щиками сырья оно выжидает, когда его основные конкуренты повысят ц^ены на хлеб — и только после этого повышает цены, опять удерживая их примерно на среднем уровне среди московских хлебоза­водов.

Серьезным конкурентом хлебокомбината являются заводы Под­московья, поскольку их цены на хлеб на 8—10% ниже цен хлебоком­бината.

Отпускные цены на пряники уже длительное время остаются неизменными, несмотря на неоднократное возрастание цен на сырье, тарифов на энергию. Имея относительно невысокие заказы торговой сети на эту продукцию, руководство опасается, что по­вышение цен негативно повлияет на существующие заказы. К тому же имеют место нарекания покупателей пряников на их качество. Нередки возвраты пряников из торговли, которые хлебокомбинат принимает по ценам, на 40% ниже своих отпускных цен.

Серьезную конкуренцию хлебокомбинату по пряникам составля­ют оптовые базы, которые предлагают торговым точкам эти из­делия в широком ассортименте и по ценам на 20—25% ниже отпу­скных цен хлебокомбината.

Обстановка в отрасли

Около 25% заводов имеют устойчивую динамику роста объемов продаж хлебной продукции на рынке, определяя политику цен на нем. Примерно 30% заводов имеют отрицательную динамику объемов про­даж. Их продукцию на рынке все больше и больше вытесняют другие хлебозаводы. 25% заводов сохраняют стабильные объемы реализации, не сдавая своих позиций конкурентам. Остальные 20% заводов име­ют неустойчивую динамику объемов продаж: в отдельные годы повы­шают их, затем идет спад, потом — опять небольшой рост и т.д.

Серьезную поддержку московским хлебозаводам оказало Прави­тельство Москвы. С 1995 года для них были установлены льготы по налогу на прибыль в городской бюджет при условии внесения 60% ль­готируемой суммы налога в Централизованный фонд развития хле­бопекарной отрасли. Оставшиеся 40% льготируемой суммы налога на прибыль заводы могли направлять на пополнение своих оборотных средств. Из образованного таким образом Централизованного фонда хлебозаводы имели возможность получать беспроцентные заемные средства на техническое переоснащение основного производства.

Эти заемные средства, дополнительно к собственным ресур­сам, позволили многим хлебозаводам (в том числе и хлебокомбинату № 2) на 60—80% технически переоснастить производство и повы­сить конкурентоспособность своей продукции. Такая льгота действовала до 1 января 2001 г., после чего она была отменена, что значительно осложнило заводам возможность дальнейшей модерни­зации производства.

По материалам производственной ситуации:

1. Проанализируйте влияние на хлебокомбинат № 1и №2 внешних факторов по четырем направлениям, ответив на следующие воп­росы:

1. Покупатель и рынок:

- Являются ли покупатели продукции конечными пользова­телями?

- Какова возможность изменения цен по различным видам продукции хлебокомбината?

- Насколько стабильны отношения производитель-покупа­тель в хлебопекарной отрасли промышленности?

- Каково распределение покупателей в смысле географии, объема продаж?

2. Атмосфера деятельности:

- Находится ли деятельность этого хлебокомбината в состоя­нии расширения, постоянства или спада?

- Легко или трудно получать заемные средства?

- Эффективен ли для хлебокомбината уровень процентной ставки рефинансирования Центробанка 14%?

3. Конкуренты:

- Каков уровень концентрации в хлебопекарной отрасли?

- Каковы масштабы конкуренции?

- Как быстро в настоящее время растут другие предприятия в данной отрасли?

4. Правительство:

- Какие действия Правительства Москвы повлияли на дея­тельность хлебокомбината в прошлом?

- В какой степени действуют законодательные регламента- в таких областях, как реклама, безопасность, качество, конт­роль за загрязнением окружающей среды?

- В какой степени правительство допускает или ограничива­ет иностранных конкурентов (или местные власти — конкурентов из других регионов)?

2. Перечислите преимущества и недостатки положения хле­бокомбината № 1 и № 2.

3. Определите какая из стратегических альтернатив более всего отвечает интересам анализируемых предприятий. Дайте обоснование своего решения

4.Назовите факторы, влияющие на выработку стратегии, и попытайтесь их ранжировать применительно к данным предприятиям

38