Вопрос №2 Формирование мотивационных комплексов в процессе активизации деятельности персонала

Человек, выполняя работу, руководствуется в деятельности не одним мотивом, а разнонаправленными мотивами или сложной цепочкой после­довательно связанных мотивов, что осложняет использование стимулов. Поэтому в реальном измерении мотивация представляет собой мотивационный комплекс, т.е. определенное единство связанных между собой стимулов и мотивов, включающих:

1. наличие нескольких одновременно активизирующих труд мотивов;

2. наличие нескольких стимулов, относящихся к различным ресурсам, имеющимся в пользовании;

3. наличие последовательной, причинно-следственной связи между мотивами как результат воздействия стимулов;

4. устойчивость мотивационных комплексов;

5. способность их к модернизации на основе смены приоритетов сти­мулов и мотивов;

6. способность к автономному снятию противоречий между мотивами, а также между ними и стимулами.

Для характеристики каждого из этих признаков мотивации выделим три группы мотивов:

1. непосредственно связанные с трудом;

2. непосредственно связанные с организацией;

3. связанные с жизнедеятельностью человека.

Мотивы, непосредственно вытекающие из процесса выполнения труда, можно в общем виде охарактеризовать как удовлетворение, получаемое в процессе и результате труда. Единство между стимулом и мотивом скла­ дывается за счет создания благоприятных условий труда, наращивания креативности, разнообразного содержания труда, благоприятных режи­ мов труда и отдыха, снижения физических нагрузок.

Мотивы, непосредственно связанные с организацией, ее функциони­рованием в качестве специализированного социо-экономического инсти­тута, выражаются группой социальных потребностей, к которым относят­ся самореализация, достижение, признание и т.д. Такие мотивы связаны со следующими стимулами: планированием карьеры, многообразием со­циально-психологических и статусных позиций, созданием оргструктур, обеспечивающих развитие активности персонала. Стимулы в значительной мере ориентированы на общее и профессиональное развитие персонала, образуя прочное и долговременное единство между организационными ценностями и личностными мотивами персонала.

Мотивация, связанная с жизнедеятельностью человека, ориентирована на удовлетворение потребностей, полностью основанных на мате­риальных (финансовых) ресурсах: зарплате, отсроченных стимулах, льготах и привилегиях, предоставляемых организацией работающему персоналу и бывшим работникам предприятия. Поскольку ресурсы мате­риального стимулирования всегда ограничены, наиболее эффективными способами преодолеть порог безразличия становится не наращивание величины стимула, а маневрирование материальными стимулами. В этом случае искусство мотивации будет состоять в образовании связей между количественными и временными характеристиками стимулов и мотивов, а также в разнообразии материальных стимулов, способных соответство­вать мотивам более высокого порядка.

В распоряжении системы управления всегда должно быть достаточно стимулов, чтобы их использовать для образования единства с мотивами.

Мотивационные комплексы, обладающие большей устойчивостью, позволяют пользоваться ими, управляя персоналом, в течение длительно­го времени и, следовательно, достичь целей, постановленных на перспек­тиву, и решить сложные, пролонгированные задачи. Мотивационные комплексы позволяют образовать более широкое поле сотрудничества меж­ду организацией и персоналом и, следовательно, создать благоприятные условия для преодоления кризисных явлений экономического и управлен­ческого порядка. Они позволяют непосредственно влиять на персонал не только в сфере производства, но и вне организации.

Образование сложных и дееспособных мотивационных комплексов, как показывают современные зарубежные исследования, становится практической и самостоятельной управленческой задачей.

Вопрос №3 Прямое и косвенное стмулирование

По характеру направленности на персонал стимулы бывают прямые и косвенные.

Прямые стимулы — это те, которые используются в качестве управ­ленческого воздействия в виде материальных или морально-психологи­ческих предложений персоналу с целью вызвать определенную ответную активность.

Прямое стимулирование осуществляется по следующим правилам:

1. определяются конкретные требования или трудовой результат, ко­торый необходимо достигнуть для решения поставленных произ­водственных или организационных задач;

2. определяются мотивы, которые способны изменить и направить по­ведение работника в желаемом для организации направлении, та­кие мотивы, которые являются актуальными для определенных групп персонала;

3. определяются стимулы, которые необходимо использовать для эф­фективного управленческого воздействия;

4. определяется мотивационный комплекс, соединяющий различные стимулы, которые должны представлять собой баланс материаль­ных и морально-психологических интересов в количественном и временном отношениях;

5. мотивационный комплекс включается в практикующиеся формы вознаграждения и поощрения;

6. осуществляется контроль за действием стимулов, прежде всего за их способностью преодолеть порог безразличия и наличием необ­ходимых квалификационных характеристик персонала;

7. проводится коррекция в составе стимулов в связи с уточнением индивидуальных особенностей мотивации;

8. определяются стоимость получаемого продукта, а также количе­ственные и качественные параметры предлагаемых стимулов;

9. определяются качества персонала, совокупные способности, кото­рые должны стать основой получения планируемого результата;

10. определяется график использования стимулов в соответствии с организацией труда;

11. разрабатывается организационная модель использования предла­гаемых стимулов.

Таким образом, прямое стимулирование связано с получением не­ посредственного, адекватного и эффективного ответа (трудового резуль­ тата) на стимул или систему стимулов.

Прямое стимулирование становится обременительным, если планируемого результата не последует. Временной фактор прямого стимулирования столь же значим, как и фактор количественный или содержательный. Схема стимул — время действия стимула — результат выступает как условие эффективности прямого стимулирования.

Косвенные стимулы ориентированы на создание внутренней организационной среды, которая способствует удовлетворению значимых потребностей персонала в различных областях жизнедеятельности. Непо­средственно косвенные стимулы реализуются в следующих концептуально-организационных формах:

1. концепции деятельности организации;

2. концепции развития организации;

3. управленческой концепции организации;

4. организационной культуры;

5. социальной ориентации организации;

6. квалификации управления организацией;

7. отраслевой принадлежности организации;

8. экономического состояния организации;

9. размеров организации;

10. наличия конкурентной среды;

11. состояния рынка труда.

Все условия, связанные с косвенным стимулированием, можно объ­единить в три группы.

Первая группа — концептуально-организационные основания, связан­ные исключительно с базовыми факторами построения организации.

Вторая группа — управленческие факторы, включающие практиче­ские методы, приемы управления организацией.

Третья группа — социально-экономические возможности организа­ции по использованию косвенного стимулирования.

Очевидно, что при правильной и современной концепции построения организации ее возможности стимулирования в значительной степени могут быть реализованы только при условии экономической мощи, опре­деленного уровня экономического развития, а также величины организа­ции. У малого предприятия значительно меньше возможностей использо­вать косвенные стимулы, чем у крупного, относящегося к современной отрасли промышленности.

Рассмотрим некоторые из условий косвенного стимулирования.

1. Концепция деятельности организации прямо связана с ее обществен­ным назначением, участием в разделении общественного труда и ориен­тацией на удовлетворение потребностей общества.

2. Чем шире общественный слой или социальная группа, потребности которых организация способна удовлетворить, тем в большей степени ее миссия отвечает назначению общественного производства. Таким обра­зом, общественный диапазон деятельности организации и составляет содержание ее концептуальной направленности.

3. Косвенные стимулы — это стимулы, рассчитанные на длительное вре­мя, поэтому они неактуальны для организаций, выполняющих какие-либо коммерческие спекулятивные функции.

4. Косвенные стимулы прямо или опосредованно увязываются с удовлет­ворением потребности не только организации, но и персонала. Развитие организации основывается на балансе интересов персонала и организа­ции в лице ее' владельцев и топ-менеджеров.

5. Косвенное стимулирование становится более разнообразным и по затратам нередко опережает расходы на прямое стимулирование. При этом повышается значимость морально-психологических стимулов, по­скольку именно они являются основой удовлетворения возросших соци­альных потребностей персонала.

Вопрос №4 Взаимосвязь мотивации и эффективностью труда. Мотивация как процесс менеджмента

Мотивация оказывает большое влияние на выполнение че­ловеком своей работы, своих обязанностей. Однако между мо­тивацией и конечным результатом деятельности нет прямой за­висимости. Может быть так, что человек, очень мотивирован­ный на выполнение своей работы, дает результаты хуже, чем человек менее или даже слабо мотивированный. Отсутствие од­нозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказыва­ет влияние множество других факторов:

1. квалификация

2. спо­собность работника,

3. правильное понимание им выполняемой задачи,

4. влияние на процесс работы со стороны окружения и т.п.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затратившего большие усилия. С другой сторо­ны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но про­изводительных работников. Решение данной проблемы носит ситуационный характер. Менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать, и ее решение совсем не столь очевидное и легкое.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за дру­гой стадий:

1. возникновение потребности,

2. поиск путей ее устра­нения,

3. определение целей (направления) действия,

4. осуществле­ние действия,

5. вознаграждение за осуществление действия

6. уст­ранение потребности.

Такое рассмотрение процесса носит дос­таточно условный характер, однако, для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, при­водимая ниже модель может быть приемлема и полезна.

Возникновение потребности. Потребность проявляется в ви­де того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хва­тает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требо­вать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

Поиск путей устранения потребности. Потребность возник­ла и создает проблемы для человека, он начинает искать воз­можности устранить ее: удовлетворить, подавить или не заме­чать. Возникает необходимость что-то делать, что-то предпринять.

Определение целей (направления) действия. Человек фиксиру­ет, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

1. что я должен получить, чтобы устранить потребность;

2. что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

3. в какой мере я могу добиться того, что желаю

4. насколько то, что я могу получить, может устранить по­требность.

Осуществление действия. На этой стадии человек затрачива­ет усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в ко­нечном счете позволят ему получить что-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влия­ние на мотивацию, то в процессе осуществления действия на этой стадии может происходить корректировка целей.

Получение вознаграждения за осуществление действия. Про­делав определенную работу, человек либо непосредственно по­лучает то, что он может использовать для устранения потребно­сти, либо то, что он может обменять на желаемый для него объ­ект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение дей­ствий дало желаемый результат и в зависимости от этого проис­ходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление моти­вации к действию.

Устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, сти­мулирует ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать воз­можности и осуществлять действия по устранению потребности.

Процесс мотивации очень сложен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

Лекция №21 Основные концепции мотивации

Вопрос №1. Классические теории мотивации

Первоначальные концепции (Концепция (лат. conceptio) — 1) система взглядов, то или иное понимание явлений, процессов; 1) единый, определяющий замысел, ведущая мысль какого-либо произведения, научного труда и так далее) мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Многие менеджеры, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное их влияние. И вполне вероятно, что вы встретитесь с такими примерами в работе. Более того, появляется искушение самому применить эти простые и прагматические подходы. Люди, являющиеся подчинен­ными в современных организациях, обычно гораздо более образо­ваны и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздейст­вия, если не понять хотя бы что-то в природе мотивации. Краткий исторический обзор теорий мотивации поможет вам лучше осоз­нать, что эффективность мотивации, как, впрочем, и все в управ­ленческой деятельности, связана с конкретной ситуацией.

1. Метод кнута и пряника. За много лет до того, как слово «мотивация» вошло в лек­сикон руководителей, было хорошо известно, что можно наме­ренно воздействовать на людей для успешного выполнения за­дач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой.

2. Школа научного управления Примерно в 1910 г. возникла «школа научного управления». Жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сде­лали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным приме­нением специализации и стандартизации, было впечатляющим.

Основные положения::

глупость заработков на грани голода

понятие «достаточной дневной выработки»

оплата труда тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу.

Увеличение производительности труда – как результат вышеуказанных действий

3. Психологический аспект мотивации Постепенно жизнь обычных средних людей начала улуч­шаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше менеджеры начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Теория подсознательного 3. Фрейда распространилась по всему миру. Хотя попытки применить в управлении психологи­ческие мотивы были и раньше, только с появлением работы Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные возможности откры­ваются, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника не­достаточна.

Эксперименты Мэйо или концепция человеческих отношений. Мэйо был одним из немногих академически образован­ных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области пси­хологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе экспе­римента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-192 гг. После внимательного изучения ситуации Э. Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало воз­можностей для общения друг с другом и что их труд был мало­уважаем, поэтому на предприятии наблюдалась большая теку­честь кадров данной категории работников. Э. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в из­менении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него, С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляю­щими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Ко­гда' впоследствии инспектор решал отменить эти перерывы, си­туация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким обра­зом, что именно нововведение Э. Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Эксперимент укрепил уверенность Э. Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию ра­ботника. Выводы, к которым пришла группа исследователей ме­неджмента, позволили основать новое направление менеджмен­та — концепцию «человеческих отношений», которая доминиро­вала в теории управления до середины 1950-х гг.

Проблема

Текучесть рабочей силы

Решение

из­менении условий труда

Результат

улучшилось моральное состояние рабочих

выработка сильно возросла.

Снижение текучести кадров

Основной принцип

для руководителей важно принимать во внимание психологию ра­ботника

Психологические теории мотивации труда Однако эксперименты Э. Мэйо не привели к разработке модели мотивации, которая бы адекватно объяснила побуди­тельные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее; они возникли в 1940-х гг. и в настоящее время продолжают развиваться.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что побуждает че­ловека к труду. Однако исследование поведения человека на ра­бочем месте дает некоторые общие объяснения мотивации и по­зволяет создать прагматические модели мотивации его труда.

Исследователи разделяют современные теории мотивации на два типа:

содержательные

процессуальные.

Содержательные теории базируются на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи бу­дут описаны работы А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлеллан-да и Ф. Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации исходят в первую очередь из того, как ведут себя лю­ди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуалъные теории, которые мы будем рассматривать, — это теория ожидания, теория справедливости и комплексная модель моти­вации Портера-Лоулера.

Вопрос №2 Содержательные теории мотивации труда. Теория иерархии потребностей по А. Маслоу

Человек испытывает потребность, когда ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя кон­кретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определен­ные потребности, которые каждый человек может почувство­вать. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по опре­деленным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей, однако большин­ство психологов соглашаются, что потребности можно класси­фицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиоло­гическими и, как правило, врожденными. Пример таких потребно­стей - потребности в пище, воде, дышать, спать и т.д. Первичные потребности заложены гене­тически, Вторичные потребности — потребности психологические: потребности в успе­хе, уважении, привязанности, власти; потребность в принадлежно­сти кому или чему-либо, вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потреб­ности людей различаются в большей степени, чем первичные.

В 1943 г. психолог А. Маслоу предположил, что люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей. Он считал, что потребности формируют иерархию, в которой любая другая становится мотиватором только лишь после того, как низшая в иерархии будет пройдена. Выглядит иерархия следую­щим образом (см. рис. 2).

1. Физиологические потребности — нужда в пище, воде, сне и других вещах, необходимых для обеспечения жизни.

2. Потребности безопасности — нужда в безопасности, за­щите, порядке, мире.

3. Потребности в любви — нужды любви и принадлежно­сти. Люди сытые и находящиеся в безопасности ощущают нужду в друзьях и семье, в принадлежности к группе; эти нужды назы­ваются социальными потребностями.

4. Потребности в уважении — статус, престиж, слава, успех, внимание.

5. Потребности в самовыражении — высший уровень, по А. Маслоу, — нужда в превращении потенции в действительность, достижении того, чего можно достичь. Эта потребность может осуществиться в разных вещах — написании поэмы, воспитании семьи или чем-то подобном.

Теория А. Маслоу основана на исследовании пациентов с нервными расстройствами и применяется в различных областях в настоящее время, в том числе и в менеджменте.

Потребности, которые удовлетворены, не действуют как мотиваторы. Заключенный не увеличит свои порывы к труду иначе как за обещание дополнительного куска хлеба. Высокооп­лачиваемый специалист связывает свою мотивацию в наивыс­шей исполнительности с нуждой в самовыражении. Между эти­ми двумя крайностями лежат потребности и других уровней, кото­рые будут использоваться умными менеджерами и будут игнориро­ваться авторитарными управленцами с жестким руководством.

Рис. 2. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Теория А. Маслоу оказала большое влияние на развитие со­временного менеджмента. Однако жизнь показала, что в ней есть ряд очень уязвимых моментов. Так, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, воз­раст, пол, и так далее); не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это пред­ставлено в «пирамиде» А. Маслоу; удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.