3.Матричные структуры.

Матричные структурыуправления, представляющие комбинацию "чисто" функциональных и "продуктовых" структур, относятся к числу наиболее сложных и трудных форм организации. Их эффективность прослеживается только в специфических условиях:

• когда руководителю абсолютно необходимо отвечать одновременно за обе - функциональную и "продуктовую" области;

• когда имеется высокая сложность, множественность и нестабильность внешних факторов;

• когда существует сильное воздействие ограниченности ресурсов.

В матричной структуре меняются функции трех типов руководителей: высшее звено занято "балансировкой" двойного подчинения; среднее - руководители функциональных и "продуктовых" служб " делят" подчиненных; нижнее звено имеет двойную подчиненность. Последнее является характерной чертой матричного подхода в целом.

Формирование матричных структур проходит следующие стадии. Сначала создаются временные целевые или специальные группы исполнителей. Затем этим группам придается постоянный статус и назначается руководитель группы, ответственной за реализацию группой одновременно "функциональных" и "продуктовых" обязанностей. Матричные структуры позволяют поддерживать соответствие между различными частями организации посредством развития более открытых коммуникаций между участниками процесса. При этом повышается гибкость и более полное использование кадрового потенциала. Появляется возможность создать механизм, способный справиться с множественностью источников власти в организации. В целом организация более эффективно адаптируется к внешним изменениям. Однако создание и функционирование матричных структур сопряжено с немалым количеством трудностей. Так, например, введение матричного подхода и его основного элемента - двойного подчинения затруднено без установления в коллективе соответствующей организационной культуры. Возрастает роль амбиций, стресса и дополнительных нагрузок на человека. Отсутствие баланса "функций" и "продукта" ведет к снижению исполнительности. Повышается вероятность конфликтных ситуаций. У руководителей больше развиваются "политические", а не "технико-экономические" способности. Устранение этих негативных тенденций требует увеличения расходов на управление.

Матричная организационная структура

4. Структура и типология г. Минцберга.

Канадский ученый Г. Минцберг предложил рассматривать структуру организации, состоящую из 5 элементов: 1

1. Стратегическая вершина.

2. Средняя линия. 3 2 4

3. Техноструктура. 5

4. Вспомогательный персонал.

5. Рабочее ядро.

Стратегическая вершина состоит из старшего руководства организации, ответственного за управление (совет директоров, старшее исполнительное руководство).

Средняя линия включает руководство на уровне подразделений или регионов.

Техноструктура выполняет функции контроля за персоналом, обучением, стратегией, планированием.

Вспомогательный персонал включает юристов, специалистов по общественным связям.

Рабочее ядро - это сердце организации, включает в себя всех остальных сотрудников организации.

Стратегическая вершина стремится к централизации контроля. Средняя линия стремится построить "империю" вокруг себя. Техноструктура стремится к стандартизации процедур. Вспомогательный персонал стремится к сотрудничеству со специалистами такого же профиля в других организациях. Рабочее ядро стремится к автономии и повышению профессионального статуса.

Ключевой принцип классификации: наличие или отсутствие элементов в структуре и их развитость.

Классы типологии:

1. Простая структура.

Достаточно развиты стратегическая вершина и рабочее ядро, очень узкая средняя линия. Контроль осуществляется путем прямого надзора сверху. Способна на быстрое реагирование, неформально централизована, рабочее ядро относительно независимо от стратегической вершины.

Примеры: молодые предпринимательские компании, фирмы, строительные общества.

2. "Машинная бюрократия".

По мере роста простая структура может превратиться в машинную бюрократию. Характеризуется, прежде всего, широкой средней линией за счет увеличения количества специалистов, инженеров среднего звена, со значительной техноструктурой и вспомогательным персоналом.

3. "Дробная структура".

По мере роста машинная бюрократия может превратиться в дробную структуру, в ряд связанных между собой машинных бюрократий. Характеризуется развитым вспомогательным персоналом. Контроль из центра существенно затруднен. Достоинством дробной структуры является высокая адаптация к местным условиям. Характерно наличие конкуренции между подразделениями. Пример: крупные промышленные транснациональные группы.

4."Профессиональная бюрократия".

Эта структура типична для группы профессионалов, юристов, консультантов, объединенных по единому профессиональному признаку. В ней наблюдается хорошо развитый вспомогательный персонал, но малы техноструктура и стратегическая вершина. Проблема управления в координации, обслуживании и защите от воздействий внешней среды группы профессионалов.

5. "Адхократия" (ad hoс - специальный, устроенный для какой - либо цели). Характеризуется отсутствием постоянного рабочего ядра, техноструктуры и вспомогательного персонала. Работники набираются для выполнения конкретных задач. Структура обладает большой гибкостью и чувствительностью к изменениям внешней среды. Проблемы управления в удержании контроля над высоким уровнем нестабильности в рабочем ядре.