2.2. Типы организации маркетинговой деятельности

Маркетинговая деятельность предприятия может быть построена с использованием разных структур и типов организации. Основные структуры - это вертикальные иерархические, горизонтальные и смешанные структуры. Характеристики и особенности иерархических структур представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Преимущества	Недостатки
Традиционная организационная структура	Жесткая негибкая структура
Простая и понятная для всех сотрудников	Структура замедляет движение информации
Лаконичная и удобная для построения структура	Затруднено принятие совместных пересекающихся решений
Четкое разграничение прав, обязанностей и ответственности	Структура нацелена на выполнение функций, а не на достижение результата
Подходят традиционные методы планирования и финансирования деятельности	Структура требует высокого уровня затрат для функционирования

Очевидно, что данный тип относится по своему описанию к организации как инструменту. На практике редко использу­ются чистые варианты организационных типов. Такой тип ор­ганизуемой структуры довольно часто используется для марке­тинговой функции, хотя его очевидная негибкость и малая адаптивность могут помешать достижению целей в условиях динамичных рынков.

В этой связи компания может модифицировать структуру с тем, чтобы уменьшить влияние недостатков и сохранить при этом преимущества. Так, внедрение единой управленческой компьютерной системы снимает проблему движения информации при правильной кодировке и проекти­ровании потоков информации. Введение в практику регуляр­ных совещаний руководителей подразделений, проводимых с использованием специальных методик, позволит выработать навыки совместного принятия решений и координации служб. На это также будет направлено формирование горизонтальных связей и системы коллективной ответственности ряда подразделений за достижение реальных рыночных целей. Сущностные проблемы остаются, но сглаживается их влияние, и в целом организация работает лучше.

К основным видам вертикальных иерархических организа­ционных структур относятся:

• функциональные организационные структуры;

• товарно-функциональные организационные структуры;

• регионально-функциональные организационные струк­туры;

• структуры, ориентированные на разные группы потре­бителей.

При функциональной структуре управления (рис. 2.1) дея­тельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций, которые они выполняют. Службу возглавляет вице-президент по маркетингу. Функциональная организация маркетинга наиболее проста, однако ее эффективность резко падает по мере роста номенклатуры выпускаемых товаров и расширения рынков сбыта, поскольку отсутствуют лица, отвечающие за маркетинг отдельных продуктов или маркетинговую деятельность в целом на определенных рынках. Это очень распространенный вид организации.

Вице-президент по маркетингу

Рис. 2. 1 - Функциональная организационная структура

В товарно-функциональной организации маркетинга за разработку стратегии и планов для определенного товара или группы товаров отвечает менеджер по товару (рис. 2.2). Такая структура используется в случае выпуска многономенклатурной продукции, значительно отличающейся друг от друга.

Особое внимание при такой организации уделяется работе с отдельными товарами и товарными группами, что позволяет достичь хороших результатов, но скрывает и ряд проблем. Это дорогая и при этом близорукая управленческая система. Менеджеры - специалисты по товару, но не по функциям, поэтому возможны ошибки и низкое качество принимаемых решений. Высокая ответственность менеджеров по товару без должного авторитета порождает сложности в их работе внутри компаний и вызывает высокую текучесть среди них. Все это также поощряет действия в отношении товара или марки и не способствует развитию стратегии. Товарно-функциональная структура значительно затрудняет координацию в рамках портфеля товаров/марок, что может иметь серьезные послед­ствия для инвестиционных программ и финансовых результа­тов компании.

Сильные стороны товарно-функциональной организации состоят в том, что возможна поддержка каждого товара как чемпиона. Такие должности являются хорошим тренингом для маркетологов. Менеджер по товару может быстрее реагировать на рыночные проблемы и проводить четкую политику в управлении позиционированием мультиатрибутивной модели товара.

Сферами деятельности менеджера по товару являются:

1. Определение целей маркетинговых программ по товару.

2. Планирование всей необходимой деятельности по товару, упаковке, маркетингу-микс для достижения выработанных целей по товару.

3. Составление временных графиков мероприятий для разных типов товаров, частотных характеристик и времени реализации программ стимулирования.

4. Определение маркетингового бюджета по товару.

5. Выбор способов замера и процедур контроля программ по товару.

6. Коммуникация планов по товару с другими планами фирмы и обеспечение понимания их всеми, кто будет участвовать в реализации, особенно торговым персоналом.

7. Процесс мониторинга достижения ранее установленных стандартов эффективности товара на рынке.

8. Осуществление специальных корректирующих действий в случаях, когда реализация программ по товару не совпадает с установленными стандартами.

9. Составление и презентация годовых отчетов по товару высшему менеджменту.

10. Разработка новых мероприятий, переоценка и коррек­тировка системы целей и задач по товару.

Управляющие по группам товаров

Управляющие по товарам/маркам

Рис. 2. 2 – Товарно-функциональная организационная структура

В регионально-функциональной структуре управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию планов маркетинговой деятельности на опреде­ленных рынках (рис. 2.3). Она применяется, когда организа­ция выпускает однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Главным ее достоинством является концентрация маркетинговой деятельности на потребностях конкретных рыночных сегментов. Хорошо подходит предпри­ятиям, которые работают на разных рынках (по группам по­требителей, по регионам).

Рис.2.3 - Регионально-функциональная структура организации маркетинга

Товарно-рыночная организационная структура эффективна, когда у предприятия широкий ассортимент выпускаемой продукции и сбыт осуществляется на разных рынках.

Данный тип характеризуется четким закреплением всех важ­нейших функций маркетинговой деятельности по конкретным рынкам и товарам за определенными исполнителями. Отлича­ется такая структура сложностью, конфликтностью и высоки­ми затратами.

Эта команда отличается от других временных коллективов по ряду признаков. Прежде всего, имеется четкая цель или сформулированная система задач. Назначается управляющий программой (менеджер проекта) со всей полнотой прав и обя­занностей в рамках программы и заданной системой взаимоот­ношений с руководством компании и другими подразделения­ми. Происходит определение видов и размеров ресурсов, необ­ходимых для работы по программе, и выделение их в виде бюджета программы. Должны быть также обозначены точки начала и окончания работы над программой с учетом варианта досрочного окончания программы, если цель уже достигнута или стало ясно, что цель достигнута быть не может. Основ­ные характеристики данного типа организации представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Преимущества	Недостатки
Структура ориентирована на достижение целей	Нетрадиционная организационная структура — психологические проблемы
Высокая гибкость и адаптивность структуры	Высокие требования к управляющему программ
Возможности развития творческого потенциала	Ограниченный набор программ
Командная организация работы	Ограничена длительность программ
Низкие совокупные затраты	Требуется бюджетное финансирование

Маркетинговые программы могут быть разных видов: целевые программы, программы по товарам, программы по регионам, программы по отдельным сегментам рынка, программы по краткосрочным или разовым функциям маркетинга. При количестве программ более трех рекомендуется вводить штабное подразделение для координации работы программ (рис.).

Критерий адаптивности — возможность варьировать набором программ и быстрота запуска программ в случае необходимости. Более низкая относительная стоимость достигается за счет жесткого целевого характера функционирования программы. Главная проблема — поиск и мотивация персонала для работы в программе. Психологические проблемы вре­менной работы могут серьезно повлиять на результативность работы. В целом такой тип организации подходит для марке­тинга, особенно для небольших компаний или компаний с пе­ременным характером работы, для новых венчурных проектов. Программная организация актуальна как эффективный метод, в том числе в условиях ограниченных ресурсов, для реализации маркетинговых программ. При этом следует подчеркнуть, что для больших компаний со значительным масштабом марке­тинговой деятельности этот тип подходит только как времен­ная мера или как вспомогательное средство.

Руководителям маркетинговых программ в этом случае временно подчиняются не только сотрудники в рамках про­граммы, но и работники маркетинговых иерархических, а также других подразделений предприятия по мере необходимости.

Таблица 2.3

Характеристика матричной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
Возможен большой охват работ и объектов управления	Проблема распределения прав, обязанностей и ответственности
Наличие нескольких уровней ответственности	Сложность управления
Высокая адаптивность	Проблема двойного финансирования

За счет программной части матричная структура относится к адаптивным игровым площадкам. Основное ее преимущест­во для использования в маркетинге состоит в том, что она под­ходит для крупных компаний с большим масштабом марке­тинговой деятельности, так как позволяет увеличить количе­ство объектов управления. Кроме того, возможно разделение объектов маркетингового управления на две группы — те, что являются актуальными постоянно, и переменной части.

С точки зрения затрат — это дорогая структура, так как ха­рактер финансирования всегда сложен. Часто встречающийся вариант распределения средств предусматривает полное финан­сирование программного уровня и частичное финансирование иерархического уровня. Это рационально, когда главный акцент достижения целей компании на рынке спущен на уровень про­грамм, а иерархия является вспомогательной с точки зрения вы­полнения специальных функций. Двойное финансирование, т. е. выделение ресурсов на оба уровня, значительно удорожает систе­му и используется, когда трудно разделить зоны ответственности или надо добиться автономности работы венчурных программ.

Возможен и третий вариант, когда деньги получает верти­каль управления, а программа подпитывается за счет ресурсов подразделений в виде выполнения функций по заказу програм­мы. Но программа в этом случае утрачивает одно из своих пре­имуществ, и снижается вероятность достижения цели в задан­ные сроки.