1) Метод аналізу розбіжностей між цілями і результатами.

Алгоритм методу:

1. аналіз перспектив розвитку ПП – це з’ясування тих чинників, небезпек, шансів, а також окремих надзвичайних ситуацій, що спроможні змінити існуючі тенденції

2. аналіз позицій ПП по конкурентній боротьбі.

Визначення того, наскільки можна збільшити результати роботи підприємства, поліпшити стратегію в тих видах діяльності і сегментах ринку, в яких воно зараз функціонує.

3. вибір стратегії – це порівняння перспектив підприємства в різноманітних видах діяльності, встановлених пріоритетів і розподіл ресурсів між різноманітними видами діяльності для забезпечення майбутньої стратегії.

4. аналіз шляхів диверсифікації – це оцінка недоліків теперішнього набору видів діяльності і визначення нових видів, до яких підприємству варто перейти.

5. постановка задачі.

Виділяють 2 групи задач:

1. короткотермінові

2. довготермінові

Поточні програми і бюджети орієнтують оперативні підрозділи підприємств в їх повсякденній роботі.

Стратегічні програми і бюджети закладають основи майбутньої рентабельності або прибутковості.

2) Управління шляхом вибору стратегічних позицій.

Оскільки прив’язка нових стратегій підприємства до накопичення потенціалу обмежує можливості стратегічних дій, не дозволяє йому в багатьох випадках застосовувати накопичений досвід, концепцію стратегічного планування, доцільно орієнтувати на вибір стратегічних позицій.

Існують 2 групи таких можливостей:

1. функціональні. Сюди відносять можливості маркетингу, техніко-технологічні процеси (можливості бізнес-процесів, реінженіринг).

2. загально-управлінські можливості (організаційна-структура управління, можливості використання внутрішньо-фірмового клімату, структури влади на підприємстві, організаційної культури, тобто ще до початку формування цілей підприємства. Повинні обиратись цілі, потім будувати стратегію розвитку.

3) Управління шляхом ранжирування стратегічних задач.

Таке управління передбачає:

1. встановлення постійного спостереження за всіма зовнішніми тенденціями (ринкові, технічні, технологічні, політичні);

2. результати аналізу цих тенденцій і оцінка ступеня терміновості відповідних рішень доповідається в цілому керівництву на підприємстві, а далі вище керівництво разом із службою маркетингу поділяє всі задачі на 4-ри категорії:

1. найбільш термінові та важливі, що потребують негайного розгляду

2. важливі задачі середньої терміновості, що можуть бути вирішені в межах 1-го планового циклу

3. важливі, але не термінові задачі, що потребують постійного контролю

4. задачі, що являють собою помилкову тривогу і не заслуговують на подальший розгляд

Термінові задачі передаються для вивчення та ухвалення існуючими підрозділами підприємства, або у разі потреби - різноманітним спеціально-створеним оперативним групам.

Далі прийняття рішення контролюється керівництвом з точки зору можливих стратегічних і тактичних наслідків. Вище керівництво безупинно розглядає і оновлює список проблем і їхню пріоритетність.

4) Управління за слабкими сигналами.

Очевидні і конкретні проблеми виявляються в результаті спостереження над сильними сигналами Інші проблеми, які відомі на ранніх стадіях і мають не точні ознаки, прийнято називати слабкими сигналами.

При високому рівні нестабільності з’являється необхідність приймати рішення вже тоді, коли із зовнішнього середовища надходять слабкі сигнали.

ІІІ. Управління в умовах стратегічних несподіванок.

Якщо рівень нестабільності зовнішнього середовища знаходиться в межах 3,5-4 бали, підприємство ще може собі дозволити дочекатись більш сильного сигналу, тому що в нього вистачить часу підготувати рішення до моменту, коли проблема назріє, але при значеннях нестабільності 4-5 балів, коли ситуація змінюється швидко, підприємство може спізнитись з прийняттям раціонального рішення.

Рухаючись зверху вниз ми бачимо, що нові сигнали стають сильнішими.

Умови стратегічних несподіванок характеризуються такою ситуацією:

1. проблема виникає раптово і всупереч чеканням;

2. вона ставить нові задачі, що не відповідають минулому досвіду роботи підприємства;

3. невміння прийняти контрзаходи призводять або до значного фінансового збитку або до погіршення можливостей одержання прибутку;

4. контрзаходи повинні бути прийняті терміново, але звичайно, існуючий порядок на підприємстві не дозволяє цього зробити.

Якщо підприємство припускає, що рівень зовнішньої нестабільності для нього може наблизитись до 5 (максимальне значення), воно повинно підготувати систему надзвичайних заходів. Ця система припускає такі дії:

1. при виникненні стратегічних несподіванок починає працювати комутаційна частина зв’язків;

2. на час надзвичайної ситуації проводиться перерозподіл обов’язків вищого керівництва і головна його робота зводиться до контролю і зберігання морального клімату, до роботи з мінімізацією рівня зривів, прийняття надзвичайних заходів. Застосовується мережа оперативних груп.