8.7. Время как фактор и ресурс управления.

«Вся жизнь – это фактор времени», - утверждает Л. Якокка, возвращая нас к земным вопросам технологии менеджмента и управления.

«Слишком много менеджеров, - говорит он, - позволяют себе долгую раскачку в процессе принятия решения». «Однажды я сказал Филипу Колдуэллу, возглавившему компанию "Форд" после моего ухода: - вспоминает Якокка. - Ваша беда в том, Фил, что вы окончили Гарвард, где вас учили не переходить к действиям, пока не станут известны все факты. В вашем распоряжении имеется 95 процентов фактов, но вы затрачиваете еще шесть месяцев на то, чтобы добыть последние 5 процентов. К моменту, когда вы их, наконец, добыли, оказывается, что они уже устарели, так как рыночная ситуация претерпела изменения»²⁶³.

Таким образом, время в управлении и в деловой жизни становится параметром и может быть подвергнуто анализу как фактор и, в силу этого, использовано как ресурс.

Параметр – это объективно-цифровое значение, измерение чего-либо.

Фактор – воздействующая на данный процесс (детерминирующая данный процесс или явление) величина.

Фактор времени – это детерминанта, определяющая степень важности времени как параметра в протекании тех или иных процессов и в возможности оптимального (выгодного управляющему) на них воздействия.

Ресурс – это наличие, запас чего-либо.

Ресурс времени – наличие времени для свершения тех или иных действий. В нашем рассмотрении – наличие времени для осуществления управленческих воздействий на происходящие процессы.

Важно, что в психологическом восприятии времени понимание его как ресурса меняется с возрастом человека.

Для молодого человека время представляется как неограниченный ресурс, что, конечно же, оказывается психологической иллюзией. Поэтому и говорят: «Береги честь смолоду».

Для пожилого время воспринимается (в зависимости от возраста и физического самочувствия) как все более ограниченный ресурс. Поэтому деятельный человек с возрастом все более ценит время.

Алан Лакейн в книге «Искусство успевать» отмечает, что в современном мире есть множество людей с ошибочным чувством времени. Он разделяет их на три большие группы, определяя как человеческие типы²⁶⁴:

1. «Сверхорганизованный» человек, который «постоянно составляет списки, проверяет списки, теряет списки». Когда его просят что-нибудь сделать, он тратит много времени, разбирая каждую возможность, планируя все в малейших деталях. Он не сдвинется с места, не распланировав каждый шаг, и именно по этой причине часто не справляется даже с повседневными обязанностями. Он больше заинтересован в том, чтобы чувствовать себя организованным, чем на самом деле что-либо совершить. Если же он не приступил к исполнению сегодняшнего плана, то он завтра подготовит новый, еще более обстоятельный план. Он настолько стремится стать сверхорганизованным, что не замечает происходящих перемен, открывающихся новых возможностей.

2. «Сверхактивный» человек. Он настолько занят делами, что у него не хватает времени, чтобы взвесить, насколько они ценны и значимы. С ним трудно общаться, даже если вы хотите предложить ему, как сэкономить время. Он лишен гибкости и способности к творческим решениям, стремится к рациональным действиям, но часто выбирает ошибочные способы достижения целей. Так как занят он каждую минуту, он никогда не имеет возможности задуматься о смысле времени и своих «сверхактивных» действий.

3. «Человек, помешанный на постоянном хронометраже времени». Внимание такого непрерывно поглощено циферблатом часов. Он нервничает и заражает этим других, беспокоясь о том, как бы не потратить время понапрасну. Он всегда несется на всех порах, стараясь соблюсти невыносимо напряженное расписание. Он знает, как сэкономить 11 секунд во время утреннего завтрака, но теряет годы, лишив себя возможности осмотреться, увидеть ценности и приоритеты жизни.

Все три названных человеческих типа похожи друг на друга и отличаются в частностях. Хронологию времени, время как параметр они ставят выше смысла времени и, как следствие, – смысла жизни.

«Слишком большая организованность также вредна, как и отсутствие таковой», - итожит Лакейн.

Но верно и то, что подметил С.Н. Паркинсон. «Чрезмерный запас времени часто говорит о несобранности человека», - подчеркивал он. Например, «слишком ранний приход может оказаться слишком поздним»²⁶⁵.

Современному руководителю есть, что перенять в понимании и чувстве времени у выдающихся полководцев.

Характерной чертой многих из них является прежде всего быстрота – быстрота ориентировки, решения, действия. Таковы в древности – Цезарь, в XVIII веке – Суворов. Недаром Цезарь был любимым героем Суворова: в нем больше всего импонировала Суворову быстрота. «Юлий Цезарь побеждал поспешностью», - говорил он. Или произносил другое: «Властвуй счастьем – быстротою Цезаря»²⁶⁶.

Значимые слова для понимания времени как фактора победы и успеха в управлении!

Известно, что Суворов испытывал своего рода ужас и отвращение к ленивой медлительной мысли. Быстрота его действий (не только передвижений!) не имела себе равных в истории военного искусства, она доходила до того маловероятного развития, когда он буквально побеждал неподвижность движением.

Не менее, чем Суворов, понимал значение быстроты в управленческом искусстве и Наполеон. «Мое превосходство в сражениях, - говорил он без ложной скромности, - зависит от того, что я думаю быстрее, чем другие». «Полководец должен обладать способностью мгновенно решаться», - подчеркивал император и генерал.

Действительно, Наполеон думал «быстрее, чем другие», и проявлял не раз замечательную «способность мгновенно решаться» – способность, чрезвычайно поучительную для современного руководителя.

Авторы учебников по управлению и менеджменту используют этот опыт.

«Пожалуйста, запомните: дефицита времени нет, - подчеркивает Алан Лакейн. - У нас много времени, чтобы сделать все, что мы по-настоящему хотим. Если вы, как многие люди, «слишком заняты», чтобы успешно работать, то имейте ввиду, что есть множество людей, которые гораздо более заняты, чем вы, но успевают сделать больше, чем вы. У них не больше времени, чем у вас. Они просто гораздо лучше используют время!»

В ироничной главе «Пунктуальство» англичанин С.Н. Паркинсон предлагает для борьбы с дефицитом времени заменить в повседневной практике руководителя «грубое сложение искусным вычитанием».

Как это понимать? Паркинсон иллюстрирует:

«Важное заседание назначено на 11.45, - говорит он. - Пунктуалистый Питер делает этот момент точкой отсчета и потом движется по оси времени назад».

«Ему надо выйти из конторы в 11.40, проверить портфель в 11.30, дать указания заместителю в 11.25 и переключить на него телефон в 11.23. Значит, он еще может встретиться с Милном (десятиминутная беседа) в 11.10 и Макмилланом (шотландцы болтливы, кладем пятнадцать минут) в 10.55. Что еще? Два важных телефонных разговора – трех- и шестиминутный, – надо начать звонить в 10.45. Пятнадцать минут уйдет на чтение инженерной сметы и доклада архитектора (IV пункт повестки) - следует сказать секретарше, чтобы принесла их в 10.30. Таким образом, производственное совещание следует начать в 10.15 – предупредить об этом Бриджит. Часы показывают 8.55, следовательно, остается час двадцать на корреспонденцию. Есть там что-нибудь важное? Докладная Болдуина – наложить резолюцию. Письмо от Старперла – подождет. На этот вопрос, Мэри, ответьте «нет, вежливо, но решительно. На этот - «да». Этим напишите, что мы согласны, но не раньше 28-го. Здесь – возможны переговоры. Здесь – откажитесь и дайте какие-нибудь вежливые объяснения: обстоятельства перед деловыми партнерами, например. Эти три письма просто подшейте к делу – отвечать не надо. С этими двумя я разберусь сам. Все остальное – в корзину».

Таков «обратный отсчет», или «вычитание»! «Так и только так надо подходить к делу», - итожит автор.

В чем же тогда состоит сущность «сложения»?

«Недотепа Стивен поступает иначе, - пишет Паркинсон. - Принявшись в 9.00 разбирать папку с входящими документами - столько-то времени ушло на эту, столько-то на ту, - он, запыхавшись, подбегает к залу заседаний в 11.48». «А всему виной дезорганизующее и грубое сложение», - резюмирует он.

Но личная организованность руководителя может подрываться неорганизованностьюподчиненных. Как быть тогда? Как приучить коллектив к деловой точности?

Ничего трудного в этом нет, отвечает Паркинсон: «Нужно только не пользоваться банальными временными категориями».

«Назначьте кому-нибудь встречу на 10.30, и он явится к 10.36», - цепко подмечает автор. «Для него – как и для большинства людей – это будет указанием, что надо прийти чуть раньше перерыва на ленч, то есть до 10.45, - объясняет Паркинсон. - Объявите, что совещание начинается в 14.00, и оно начнется не раньше 14.10. Для многих служащих 14.00 звучит как «после обеда». Да и вообще любой «ровно» всегда воспринимается как «примерно», с точностью до двадцати минут. А вот предложите подчиненному явиться к 9.29, - рекомендует автор, - и он придет минута в минуту. Назначьте заседание на 10.13, и служащие поймут вас буквально. Скажите секретарше, что вы подпишите бумаги в 15.03, и они окажутся на вашем столе в 15.03. Почему? Да потому, что подобная точность указывает на фантастически плотный, расписанный по минутам рабочий день. А еще из-за любопытства служащих. Почему это мы должны собраться в 10.13? Что будет происходить в 10.12? Неужели у него на учете каждая минута? Ваши подчиненные обязательно захотят это выяснить. И надо им показать, что в 10.09 у вас начинается международный телефонный разговор, который кончается в 10.13... а следующий, между прочим, назначен на 10.29. Шестнадцати минут вполне достаточно для производственного совещания - без пустых споров. Ведь к 10.32 к вам придет деловой партнер. Ясно, что вашим служащим придется отныне поворачиваться весьма проворно».

Таково резюме Паркинсона.

«Прекратится ли со временем благое действие сверхточного расписания? - спрашивает он. - Вырвутся ли ваши подчиненные из-под гипноза всех этих 11.16 и 16.11? Утратится ли пунктуальство вместе с новизной? Возможно; однако вы легко можете исправить положение, - подсказывает Паркинсон.- Доведите график до секундной точности. Перенесите ежедневное совещание с 10.13 на 10.12,5, объяснив, что серьезность сегодняшних вопросов позволяет вам истратить на них дополнительно тридцать секунд, - рекомендует он. «Не скажут ли служащие, что это абсурд?» - задается автор резонным вопросом. «Когда-нибудь, пожалуй, скажут. И сверхпунктуальство придется сдать в архив», - отвечает он. «Но сейчас ваши подчиненные будут считать секунды полноправным мерилом времени, - тем не менее итожит Паркинсон.- Тому, кто знает, что такое граната, - резонно добавляет он, - даже четыре секунды могут показаться вечностью».

«Подобные уроки долго не забываются», - итожит автор. «Впрочем, конторская служба не столь опасна, - снисходительно добавляет он тут же, - поэтому смело внушайте служащим, что время – деньги, а секунда день бережет»²⁶⁷.