- •Оглавление
- •1.3. Группы и команды
- •Различия между командой и группой
- •2.1. Понятие и основные признаки коллектива
- •2.2. Виды коллективов
- •2.3. Психологические характеристики коллектива
- •2.4. Пути формирования коллектива
- •2.5. Роли и отношения в трудовом коллективе
- •2.6. Конформизм и его роль в управлении коллективом
- •Глава 3. Персонал организации
- •3.1.Численность персонала
- •3.2. Движение персонала и его анализ
- •3.3. Категории персонала
- •3.4. Структура персонала
- •Глава 6. Мотивация персонала
- •6.1. Понятие мотивации
- •6.3. Содержательные теории мотивации
- •6.4. Процессуальные теории мотивации
- •Глава 4 должность и должностные полномочия
- •4.1. Должность и ее разновидности
- •4.2. Виды должностных полномочий
- •4.3. Распределение должностных полномочий
- •4.4. Делегирование полномочий подчиненным
- •4.5. Регламентация должностных прав и обязанностей
- •5.1. Понятие и виды условий труда
- •Глава 6. Службы персонала и их функции
- •6.1. Система управления персоналом
- •6.2. Службы персонала и основные направления их деятельности
- •6.3. Современные функции служб персонала
- •6.4. Социальное партнерство
- •Глава 7. Кадровая политика
- •7.1. Кадровая политика
- •7.2. Кадровые стратегии
- •7.3. Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии
- •Глава 8. Планирование персонала
- •8.1. Кадровое планирование и его принципы
- •8.2. Методы планирования персонала
- •8.3. Виды планов по персоналу
- •Глава 9. Организация набора кадров
- •9.1. Привлечение персонала
- •9.2. Основы отбора персонала
- •9.3. Процесс отбора персонала
- •9.4. Оформление трудового договора
- •9.5. Содержание трудового контракта
- •9.6. Привлечение кадров на основе договоров гражданско-правового характера
- •Глава 10. Методы отбора персонала
- •10.1. Методы проведения ознакомительного собеседования
- •10.2. Методика отбора персонала на основе документов
- •10.3. Тестирование как способ отбора претендентов
- •Глава 11. Методы оценки персонала
- •11.1. Понятие и виды оценки персонала
- •11.2. Методы выполнения оценочных процедур
- •11.3. Определение величины оценки
- •Глава 12. Адаптация персонала
- •12.1.Введение в должность и его формы
- •12.2. Особенности адаптации персонала
- •12.3. Физиологическая адаптация к режиму работы
- •12.4. Стресс и пути его преодоления
- •Глава 13. Развитие персонала
- •13.1. Понятие и основные тенденции развития персонала
- •13.2. Организация профессионального обучения
- •13.3. Формы дополнительной подготовки персонала
- •13.4. Повышение профессионального мастерства менеджеров
- •13.5. Связь обучения с практикой
- •Глава 14. Аттестация персонала
- •14.1. Понятие аттестации
- •14.2. Объекты и показатели аттестационной оценки
- •14.3. Организация процесса аттестации
- •14.4. Оценка подчиненных руководителем
- •Глава 15. Деловая карьера и ее организация
- •15.1. Понятие и цели деловой карьеры
- •15.2. Этапы карьеры и ее планирование
- •15.3. Работа с кадровым резервом
- •15.4. Горизонтальная карьера
- •15.5. Трудовое законодательство рф о внутриорганизационном перемещении работников
- •Глава 16. Расторжение трудового контракта
- •16.1. Текучесть кадров и пути управления ею
- •16.2. Способы высвобождения персонала
- •16.3. Правовое регулирование расторжения трудового контракта в рф
- •16.4. Организация процесса увольнения
- •Глава 18. Подчиненные и их обязанности
- •18.1. Психологические типы подчиненных
- •18.2. Категории подчиненных
- •18.3. Основные права и обязанности подчиненных
- •18.4. Трудовое законодательство рф о дисциплине и дисциплинарной ответственности работников перед организацией
- •18.5. Материальная ответственность работника
- •Глава 22. Организационные формы управленческих контактов
- •22.1. Проведение собраний и совещаний
- •22.2. Деловые беседы
- •22.3. Телефонные разговоры
- •22.4. Обход рабочих мест и прием посетителей
- •Глава 25. Вознаграждение персонала
- •25.1. Законодательство рф о вознаграждении за труд
- •25.2. Формы и системы заработной платы в рф
- •25.3. Доплаты и компенсации к заработной плате
- •25.4. Современные системы заработной платы за рубежом
- •25.5. Зарубежный опыт определения размера заработной платы
- •Глава 9. Лидерство
- •9.1. Природа лидерства
- •9.2. Лидер и менеджер
- •9.3. Типология лидерства
- •9.4. Традиционные концепции лидерства
- •В рамках модели данная переменная имеет одно из двух значений – лидерская власть сильная или слабая. Наглядное представление ситуационной модели лидерства Фидлера дано на Рис. 7 .
- •9.6. Концепция атрибутивного лидерства
- •9.7. Концепции харизматического и преобразующего лидерства
- •9.9. Эффективное лидерство
- •8.1. Понятие организационной структуры.
- •8.2. Типы организационных структур управления.
- •8.3. Виды организационных структур.
- •Темы курсовых работ (рефератов, выступлений)
- •23. Анализ в управлении персоналом
- •Литература
- •Основная
- •Дополнительная
8.2. Типы организационных структур управления.
В современной теории менеджмента выделяются два типа построения организационных структур: механистический (бюрократический, иерархический) и органический (адаптивный). Для механистического построения организационных структур свойственны следующие концептуальные положения, сформулированные еще М. Вебером:
- специализация должностных обязанностей (четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов);
- жесткая иерархичность управления (наличие иерархической командной цепочки, которая предполагает, что нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим);
- формальные правила и нормы, обеспечивающих однородность выполнения работниками организации своих задач и обязанностей;
- обезличенность отношений работников между собой и с клиентами. Цель такой практики обеспечить, чтобы личные качества и симпатии не влияли на выполнение задач организации;
- использование квалификационных требований к должности (но не субъективных оценок или иных подходов) для найма на работу. Карьера, основанная на профессиональной компетенции.
Бюрократический тип организации с точки зрения точности, постоянства, строгости и надежности работы превосходит все другие типы организации (в частности, автократические и общинные). В организациях бюрократического типа все задачи должны быть структурированы как совокупность специализированных работ. Каждая задача выполняется в соответствии с системой правил, обеспечивающих однородность и координацию различных задач. Каждый элемент и каждое подразделение организации ориентируются на выполнение работы под руководством только одного менеджера. Руководители приобретают и сохраняют свой авторитет благодаря делегированию полномочий, задач и ответственности от верхнего уровня иерархии управления.
Бюрократические структуры управления продемонстрировали свою высокую эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, где необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Вместе с тем, им присущи серьезные недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Так, с механистическим построением организаций связывают волокиту, процедурные задержки, разбухание штатов, централизацию принятия решений по мелким вопросам, командование некомпетентных руководителей. Бюрократический тип структуры не способствует развитию работников, каждый из которых реализует только ту часть своих способностей, которые требуются по характеру выполняемой работы; они не позволяют управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. В современных условиях постоянных изменений в технике и технологии производства, разнообразия и неустойчивости потребительского рынка, роста неопределенности и рисков при увеличении масштабов инвестиций возможности и эффективность использования бюрократического типа построения организаций сокращаются.
Органический тип построения организационных структур возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым необходима высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. В организациях этого типа импровизация ценится выше, чем планирование. Они руководствуются возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитают находить новые действия, а не цепляться за старые, поощряют сомнения и противоречия, а не принимает на веру все решения руководства.
Для структуры органического типа характерным является следующее: высокая гибкость, несвязанность жесткими правилами и нормами; решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях; при обсуждении проблем во внимание принимаются, прежде всего, доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не исполнение должностной инструкции; миссия и стратегия развития организации выступают в качестве главных интегрирующих факторов; творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией организации; правила работы формулируются в виде принципов, а не установок; распределение работы между работниками обусловливается преимущественно характером решаемых проблем, и в гораздо меньшей степени их должностями; имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.
Реальный переход к органическому типу структуры управления требует большой подготовительной работы. Для этого необходимо принимать меры к расширению участия работников всех уровней в решении проблем организации, к повышению уровня информированности, заинтересованности в конечных результатах, проводить их обучение за счет организации и т.п. Устранить функциональную обособленность, развивать информационные технологии, радикально пересматривать характер взаимоотношений с другими компаниями - вступать сними в союзы или образовывать виртуальные компании, в которых реализуются партнерские отношения.
В "чистом" виде органический тип структуры управления в настоящее время используют очень немногие организации. Вместе с тем, отдельные элементы этого подхода к структуре управления уже получили довольно широкое распространение, особенно в тех организациях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся окружающей среде.