11.3. Определение величины оценки

Проблема определения конкретной величины оценки имеет две стороны: измерение и выведение окончательного результата. Изме­рение осуществляется на основе сравнения двух объектов между собой (недостатки — многоступенчатость и субъективность) или с каким-то третьим объектом, играющим роль эталона (здесь измеря­ется степень отклонения от него), либо, путем определения частоты проявления каких-то качеств в серии испытаний.

Окончательная оценка может быть представлена следующими способами:

1. Путем включения результатов измерений объекта в те или иные эталонные группы, например соответствующих и не соответст­вующих неким установленным требованиям (способ заданной груп­пировки).

2. Путем представления в определенной последовательности (ранжирования) в соответствии со степенью проявления требуемых качеств. Сегодня от прямого ранжирования сотрудников отказыва­ются, переходя к более сложным методам: развернутой качественной характеристике; набору стандартных рейтинговых характеристик типа «да», «нет»; «соответствует», «не соответствует», «трудно ска­зать»; «слабо выражено», «средне выражено», «ярко выражено» и проч. Их величина или доля подсчитывается экспертом в соответствии со степенью выраженности тех или иных качеств, которые он сам выбирает из предлагаемой совокупности, наиболее точно характери­зующих оцениваемого сотрудника. Оценка может быть точечной и интервальной, например, в интервале 0—1/3 работник не отвечает требованиям; 1/3 - 2/3 – в основном удовлетворяет им; 2/3- 1 – справляется успешно.

3. Путем определения суммы баллов, присвоенных соответству­ющим качествам сотрудника на основе мнений экспертов или иным способом.

У балльных оценок есть немало недостатков, поэтому к их резуль­татам необходимо относиться осторожно. В частности, эксперты могут неодинаково понимать их принципы, а качества аттестуемых истолковывать по-разному; предвзято относиться к ним. Все это в значительной мере влияет на рейтинг. Кроме того, оценки, выражен­ные в баллах, с трудом воспринимаются.

4. Путем выведения набора самостоятельных коэффициентов, характеризующих различные качества, и отражения их величин с помощью точек на шкале, соединенных прямыми линиями (система графического профиля работника).

5. Путем построения многоквадрантной матрицы.

Рассмотрим теперь методы определения конкретной оценки пер­сонала, основывающиеся на одном или комбинации нескольких перечисленных подходов.

Одним из наиболее простых является метод оценки с помощью иерархической последовательности. Аттестуемых работников в результате специальных наблюдений располагают в последовательности, определяемой степенью присутствия у них того или иного каче­ства, оцениваемого в баллах, например от 1 до 8.

Метод классификации заключается в том, что эксперт распреде­ляет работников поочередно от лучших к худшим по какому-то общему критерию.

В больших группах (более 20 человек) ранжировать таким обра­зом работников трудно, особенно по сложным показателям. Для облегчения применяются агрегированные классификации, когда сначала выбираются лучший и худший работник, затем — лучший и худший из оставшихся и т.п.

Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых работников наносятся на карточки, которые затем попар­но сравниваются с установленным критерием, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, и результаты представ­ляются в виде индекса количества предпочтений по сравнению с числом оцениваемых работников. Полученные индексы можно срав­нивать со средним рейтингом.

Метод заданного распределения предписывает экспертам давать оценки в пределах фиксированных квот (например, 10% отличных; 20% хороших; 40% удовлетворительных; 20% не вполне удовлетво­рительных; 10% неудовлетворительных) либо в пределах некоего лимита баллов на группу.

Это заставляет их строже подходить к процессу оценки, но в то же время вносит в него элемент формализации, поскольку само распределение может не соответствовать фактическому положению дел.

Метод свободных оценок предполагает, что эксперт не стеснен никакими ограничениями и может выставлять ту оценку и в той последовательности, как сочтет нужным. Основывается на присвое­нии экспертами определенного количества баллов по заданной шкале каждому качеству работника и выведении их общей суммы или средней величины. Этот метод четок, прост, но содержит элемен­ты субъективизма, а также делает возможным завышение оценок непосредственными руководителями, не желающими портить отно­шения с подчиненными.

Суть метода эталона состоит в сравнении оцениваемых с реаль­ным лицом, наилучшим по тем или иным критериям. Его положи­тельная сторона — четкость, отрицательная — невозможность учесть многие личностные особенности людей. Но в качестве этало­на не следует выбирать себя или неординарных людей. Надежность этого метода по оценкам составляет 0,3.

Метод заданной балльной оценки состоит в присвоении заранее обусловленного числа баллов за каждое достижение работника с последующим их суммированием. Он обеспечивает четкость крите­риев и самой системы оценки, ее простоту, доступность, но учитыва­ет только текущие результаты. Надежность метода оценивается 0,7-0,9.

Матричный метод оценки состоит в комбинации некоторых предыдущих. В его рамках эксперты оценивают сотрудников в бал­лах по трем группам параметров: выполнению функций (должност­ных обязанностей), деловым и личным качествам, оказывающим влияние на результативность работы. Для каждого из параметров определяется «вес» в соответствии с вкладом, который влияет на конечные результаты работы. Баллы умножаются на соответствующие «веса», и их произведения суммируются, в результате чего вы­водится общий балл, оценивающий успехи данного сотрудника.

Все сказанное можно проиллюстрировать с помощью упрощенной таблицы (табл. 12).

Таблица 12. Таблица оценки качеств сотрудника, баллы

Фамилия _______________________ Должность___________________
Функции				Деловые качества				Личные качества
А	Б	В	Г	А	Б	В	Г	А	Б	В	Г
«Вес» каждой позиции (А—Г)

Оценку с помощью многоквадрантной матрицы (рис. 3) рассмот­рим на примере определения наиболее целесообразных функций работника исходя из двух параметров его характера — быстроты реакции и настойчивости.

Рис. 3. Матрица деловых качеств

Часто в процессе оценки возникает противоречие между невоз­можностью количественно измерить вклад работника и желанием охарактеризовать объективно его деятельность. Однако ради его разрешения нельзя усреднять оценку, подходить слишком строго или снисходительно, так как все люди разные. Невозможно оцени­вать других безошибочно — можно лишь сократить число ошибок, которое обычно обратно пропорционально субъективной уверенности оценивающего в своей правоте. Поэтому считается, что объ­ективизму оценок лучше учиться у неуверенных в себе людей.

Для повышения эффективности оценки необходимо сближать и унифицировать их критерии, создавать типовые формы для всех сотрудников, где возможно, применять письменные отчеты и открыто обсуждать индивидуальные достижения. Поскольку оцениваемые лучше знают свои возможности, целесообразно, чтобы они сами участвовали в разработке программы оценки или осуществляли самооценку, поскольку при невыполнимом задании оценка может оказаться заниженной.

Для облегчения оценки и выбора наиболее подходящих лиц и большей наглядности целесообразно использовать матрицу сравнений (табл. 13).

Таблица 13. Матрица сравнений

Критерии из описания требований, предъявляемых к исполнителям	Кандидаты
	1	2	3	4	5	6	7	и т.д.
А Б В Г

Степень соответствия требованиям (в баллах) проставляется в графах табл. 12.

Правильная оценка сотрудника возможна только тогда, когда будут достаточно точно сформулированы требования к нему. При этом результат оценки хорошего сотрудника составляет 70—80% идеала.

Причинами возможных ошибок в оценке считаются использова­ние личного опыта как ее основы; ориентация исключительно на количественное соотношение положительных и отрицательных черт; подход к прошлому на основе современных стандартов; оценка личных свойств вместо результатов деятельности.