9.4. Традиционные концепции лидерства

Теория лидерских качеств базируется на представлении о том, что лидерами рождаются, а не становятся. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Они исходили из того, что лидеры имеют некий уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличающих их от не лидеров. Стремились определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Обобщение и группирование выявленных лидерских качеств дает следующие результаты. Стогдилл (1948 г.) пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера: ум или интеллектуальные способности; господство или преобладание над другими; уверенность в себе; активность и энергичность; знание дела.

Эти пять качеств не объясняют появление лидера. Многие люди с этими качествами так и остаются последователями.

У. Беннисом выявлены следующие четыре группы лидерских качеств:

• управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения/действий, чтобы это было привлекательным для последователей;

• управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

• управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

• управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

У. Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют свою значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела. Создаваемая таким образом организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и посвященность работе.

В соответствии с другим подходом выделены четыре группы лидерских качеств: физиологические, психологические или эмоциональные, умственные или интеллектуальные, и личностные деловые. К числу физиологических относят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Эти качества, по-видимому, могут способствовать занятию человеком положения лидера в спортивной секции. Возможно, в мелкой бандитской группировке. Вместе с тем, в коммерческой или общественной организации, государственном учреждении быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, отнюдь не предполагает автоматически занятие в ней лидерских позиций. Целый ряд исторических фигур, лидеров стран были небольшого роста. Примерами такого рода могут служить Наполеон, Ленин, Гитлер, Сталин, Ганди.

Психологические (эмоциональные), качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению весьма длинного списка этих качеств. Большинство из них своей связи с лидерством до настоящего времени подтверждения практикой не получило.

Изучение интеллектуальных качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. Вместе с тем, если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то быть для лидера слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем.

Деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает с ростом уровня организационной иерархии. В то же время не доказано, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства. Так, например, деловые качества, сделавшие кого – то лидером в коммерческом банке, вряд ли пригодятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре.

Существенными недостатками теории лидерских качеств, затрудняющими ее использование на практике, являются следующие: перечень потенциально важных лидерских качеств практически бесконечен; отсутствуют способы измерения многих лидерских качеств; данная теория не принимает во внимание особенности организации или ситуации; не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством.

Концепции лидерского поведения основывается на изучении образцов поведения, присущих лидерам, т.е. того, что и как лидеры делают. В этом и заключается их отличие от рассмотренных выше теорий лидерских качеств, которых интересует, кто является лидером. Наиболее известные концепции данного типа: три стиля руководства, двух факторная модель, теория концентрации внимания на работе и на работниках, управленческая сетка, концепции вознаграждения и наказания, а также заменителей лидерства.

1. Концепция, автором которой является Курт Левин, сравнивает эффект от использования трех лидерских стилей руководства: авторитарного, демократического и пассивного. В соответствии с этой концепцией демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным. В частности, рабочие, а также представители таких профессий, как пожарные, полицейские, административные помощники, предпочитают работу с авторитарным лидером. Основные признаки трех стилей руководства представлены в Таблице 8.

Таблица 8

Основные признаки трех стилей руководства

Признак	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Пассивный стиль
Природа стиля Сильные стороны Слабые стороны	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Лидер выбирает цели и средства их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху вниз Внимание к срочности и порядку, возможность предсказания результата Имеет тенденцию к сдерживанию индивидуальной инициативы	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням управления на основе участия Коммуникации осуществляются во всех направлениях Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении Повышенные затраты времени на принятие решения	Снятие лидером с себя ответственности и отказ от власти в пользу группы Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации осуществляются преимущественно по горизонтали Позволяет начать дело так, как это видится группой, без вмешательства лидера Группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства

2. Двухфакторная модель разработана в результате исследований университета штата Огайо. В этой модели за основу взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. Структура отношений охватывает образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе - определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. Отношения в рамках этой структуры включают в себя образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу.

В результате исследования модели установлено, что лидеры, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них. Преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делает выше показатели профессиональности подчиненных и снижает количество жалоб от них, а при акценте на отношения в структуре снижаются показатели профессионализма и прогулов. В то же время проведенные исследования позволили сделать два Важные выводы, которые позволила сделать двухфакторная модель, заключаются в следующем. Условиями эффективности акцентирования внимания на структуру отношений являются следующие:

• сильное давление, оказываемое кем – то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов;

• задание удовлетворяет работников;

• работники зависят от лидера в получение информации и указаний о том, как делать работу;

• работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером;

• соблюдаются нормы управляемости.

Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект в случае, когда:

- задания являются рутинными и непривлекательными для работников;

- работники предрасположены к участию в управлении;

- работники должны сами научиться чему – то;

- работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;

- не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.

Эффективность лидерства зависит также от других факторов, в их числе организационная культура, используемая технология работы, ожидания от использования определенного типа руководства, моральная удовлетворенность от работы с руководителем, практикующим определенный стиль.

3. Теория концентрации внимания лидера на работе и на работниках разработана в ходе исследований, проведенных Мичиганским университетом. Согласно этой модели эффективный лидер: имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию с ними гармоничных отношений; использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками; устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания; привлекает их к принятию решений. Выделены две категории лидеров: ориентированные на работников и ориентированные на работу.

4. Концепция управленческой сетки (авторы Блейк и Моутон) утверждает, что есть один единственно верный стиль лидерства. Графически эта концепция представляется в виде матрицы, образованной пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси – интерес к производству и на вертикальной оси – интерес к людям. Переменные управленческой сетки, носят характер расположения (к чему–либо или кому–либо) и взгляда (на что–то), предопределяющих последующее поведение. Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 очерчивает зоны основных лидерских стилей. Независимо от управленческой ситуации, стиль 9,9 считается лучшим.

Управленческая сетка используется ими для улучшения лидерского поведения через участие в программах обучения, специально разработанных для выработки у них стиля 9,9. Если у менеджера преобладает стиль 9,1, ему следует основное внимание уделить обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации. Преобладание стиля 1,9 требует обучения в таких областях как принятие решений, планирование, организация, контроль. Стиль 5,5 свидетельствует о необходимости обучения по всем указанным направлениям. Стиль 1,1 сигнализирует о затруднительности изменения поведения менеджера через обучение.

5. Концепция «вознаграждения и наказания» рассматривает лидера в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет типы поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания. Вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к повышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по–разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. Наказание без учета уровня выполнения работы отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.

6. Концепция заменителей лидерства (авторы С. Керр и Дж. Джермейер) отвечает на вопрос: могут ли существовать ситуации, когда не требуется поведения лидерского типа ? В соответствии с этой концепцией, существуют некие заменители лидерства, имеющие свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность. Подобного рода заменители качества существуют, прежде всего, на уровне качеств работников, содержания работы, организации работы. Так, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые способности и высокий уровень квалификации, самостоятельно мыслящий по существу не имеет потребность в директивном руководстве. Самоуправление для таких работников более привлекательно, чем указания их лидера. Представление о практическом использовании заменителей лидерства дает Таблица 9 .

Таблица 9

Практическое использование заменителей лидерства

Заменители лидерства	Когда не требуется обращать больше внимания на отношения с подчиненными	Когда не требуется обращать больше внимания на структуру отношений и работу
На уровне качества подчиненных: Способности, опыт, подготовка, знания Независимость, самостоятельность Профессионализм Отсутствие реакции на вознаграждение	х х х	х х х х
На уровне содержания работы: Ясность, честность и рутинность Отсутствие альтернативных методов работы Получение обратной связи в работе Внутренне удовлетворяющая работа	х	х х х
На уровне организации работы: Процессы формализованы Невозможность установления гибких отношений Высокоспециализированная поддержка Групповой подход, тесная взаимосвязь У лидера нет прав вознаграждать Отсутствие непосредственного контакта с подчиненным	х х х	х х х х х х

Существенным недостатком концепций лидерского поведения состоит в том, что они не дают ответа на вопрос о связи лидерства с такими важными показателями, как эффективность выполнения работы, производительность и удовлетворенность работников.

5. Концепции ситуационного лидерства

Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно–следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. В числе концепций ситуационного лидерства: континуум лидерского поведения, модели ситуационного лидерства, модель «путь – цель», модель эффективности интереса к работе.

1. Континиум лидерского поведения (авторы Танненбаум, Шмидт). В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от воздействия на отношения лидерства трех факторов: качеств самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. Различие между крайними лидерскими стилями (демократическим и авторитарным) основано на предположениях об источниках власти лидера и природе человека. Носитель демократического стиля исходит из того, что власть ему дается последователями, которых он ведет, при этом люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. В противоположность этому носитель автократического стиля считает, что власть дается его формальной позицией в группе, причем люди по своей природе ленивы и на них трудно полагаться. Между этими двумя крайними позициями существует еще пять промежуточных лидерских стилей. Краткую характеристику лидерских стилей отражают следующие положения: лидер дает последователям возможность действовать в пределах зоны «свободы»; лидер в определенных пределах делегирует группе право принятия решения; лидер осуществляет постановку проблемы, предлагает группе дать предложения и принимает решение; лидер предлагает решения, но допускает возможность их корректировки по результатам обсуждения группой; лидер выдвигает идеи и предлагает группе их обсудить; лидер убеждает последователей в обоснованности своих решениях; лидер принимает решения и доводит их до подчиненных.

2. Модель ситуационного лидерства (Фидлер) строится на том, что лидерство ситуационно, т.е. эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей. Модель позволяет также предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации при использовании определенного лидерского стиля.

Для измерения и определения лидерского стиля предназначена шкала характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). Лидеры - респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, имеют возможность дать описание гипотетического работника, с которым они могли бы работать наименее успешно. Модель утверждает, что лидеры – респонденты, дающие позитивное описание своего НПР и набирающие более высокие баллы, обладают стилем, ориентированным на отношения. Дающие преимущественно негативное описание и набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работу. Указанные типы лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Если степень контроля ситуации высока, то решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет возможность влиять на исход дела. Если же степень контроля низка, решения лидера могут не привести к желаемым результатам. Степень контроля ситуации (благоприятность ситуации по отношению к используемому лидером стилю) определяется в модели через три переменные: уровень отношений, структурированность работы и лидерская власть.

Уровень отношений «лидер – последователи». Данная переменная отражает уровень признании лидера последователями - лояльность, доверительность, поддержка и уважение, проявляемые последователями по отношению к лидеру. В составе модели эта переменная имеет одно из двух значений – позитивные или негативные отношения. Позитивные, гармоничные отношения с последователями - наиболее важное условие обретения лидером контроля над ситуацией: приняв лидера, последователи делают все возможное для достижения поставленных целей.

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и включает в себя следующие составляющие:

• ясность цели – качество постановки проблемы, строгость формулировки задания. Для этой составляющей важным является, насколько знакома проблема (задание) исполнителям;

• множественность средств достижения цели – возможности использования различных рычагов воздействия на ситуацию, способов и путей достижения цели;

• обоснованность решения – подтверждается уровнем его аргументации, принятия группой, его логикой, а также результатами его исполнения.

• специфичность решения – характеризуется возможностями выработки и принятия альтернативных решений.

Высокоструктурированная работа сама по себе содержит исходные позиции относительно того, что и как делать, поэтому лидер получает в данной ситуации большой контроль над исполнителями.

В модели эта переменная имеет одно из двух значений – структурированность работы высокая или низкая.

Лидерская (должностная) власть - отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, ее адекватность возникшей управленческой ситуации. Речь идет, в частности, о том, достаточна ли имеющаяся у лидера формальная власть для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных.