16.2. Способы высвобождения персонала

Вопрос о высвобождении персонала обычно возникает тогда, когда организации приходится либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность. Высвобождение персонала ведет к устранению излишней численности, несоответствия работников требованиям, предъявляемым к исполнителям, снижению дополнительных расхо­дов из-за низкой производительности труда и качества, а поэтому оно является экономической необходимостью.

Увольнение требует соблюдения трудового законодательства, четких, максимально объективных критериев отбора, привязки к рабочим местам, минимизации затрат и получения экономии, избе­жания последующих и связанных затрат, открытости, информирова­ния, компенсаций и помощи в трудоустройстве.

При любой возможности увольнений следует избегать или мак­симум смягчать их последствия, используя для этого все имеющиеся возможности. Если рационализацию структуры кадров нельзя без­болезненно провести за счет повышения их мобильности, переобу­чения новым профессиям, создания новых рабочих мест, то в крити­ческой ситуации приходится идти на сокращение штатов. Это мера вынужденная и крайне болезненная в социальном аспекте (не зря в Японии долгое время провозглашалась соответствующая нацио­нальным традициям политика пожизненного найма, так и не сумев­шая в конечном итоге противостоять натиску изменений, вызванных новым этапом НТР).

Фирмы на Западе прибегают к массовым увольнениям только в крайнем случае (тем более, что это связано с большим сопротивле­нием профсоюзов), предпочитая проводить гибкую политику заня­тости, заключающуюся в ее поддержании и рационализации. Речь идет о следующем:

1. прекращение найма, когда на высвобождающееся по тем или иным причинам место не нанимаются новые сотрудники. При этом сокращается лишь общая численность, а не конкретные рабочие места. Если же необходимо добиться именно последнего, то вторым шагом здесь должно быть перемещение на свободное место работ­ ника с той должности, которую необходимо упразднить при соответ­ствующем его согласии и на основе переквалификации. За счет этого можно сократить персонал на 5%, но такие маневры требуют от администрации и людей большой гибкости и сопряжены с необходи­мостью адаптации и психологическими перегрузками;

2. сокращение рабочего времени путем снижения продолжитель­ности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены или сокращения масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ, разделения должностей и проч.

Работа неполный день или неполную неделю покрывает лишь «пи­ковые» потребности в рабочей силе (например, на транспорте в связи с неравномерностью перевозок в течение дня) или связанные с не­ожиданными сбоями. Для этого привлекаются учащиеся или созда­ется специальный резерв лиц, которым такой режим работы удобен.

В критических ситуациях особенно целесообразно разделение должностей между двумя и более работниками, получившее сегодня широкое распространение в западных фирмах. Его положительной стороной для организации является возможность интенсификации труда исполнителей, но вследствие роста их числа увеличиваются управленческие расходы;

3. прекращение выдачи заказов на сторону;

4. направление на учебу с отрывом от основных занятий и предо­ставление неоплачиваемых отпусков;

5. использование внутренних венчуров (англ., venture — риско­ванное предприятие) — групп энтузиастов, имеющих свои идеи, же­лающих работать в качестве их разработчиков, сбытовиков или вкла­дывать в них средства в дополнение к первоначальному финансиро­ванию фирмой этих проектов. Реализуя проект, каждый участник такого венчура продвигается по службе в его рамках. Успех дела приводит к тому, что группа может быть включена в состав фирмы в качестве ее подразделения;

6) стимулирование ухода по собственному желанию. Здесь существуют различные варианты.

Во-первых, на основе предложения денежных компенсаций. Но это весьма неоднозначная по результатам мера, так как малоквалифицированные сотрудники, которые могут не найти новую работу, на это не «клюнут», а те, кто хочет уйти, уйдут и так, зато уволиться могут квалифицированные работники, которым легко устроиться.

Компенсация может сопровождаться обещанием повторного приема на работу (тогда часть ее возвращается). Она должна быть ощутимой по размерам, хотя и меньшей, чем при массовых увольнениях, поскольку здесь нет принудительности. Ее величина не должна превышать 2,5 годовых заработных плат.

Во-вторых, стимулирование досрочного выхода на пенсию, в частности (принцип «зеленых окон»), в том числе и за дополнитель­ное вознаграждение («золотое рукопожатие»). В нашей стране прин­цип «зеленых окон» был применен в конце 80-х гг. Часто в этих случаях число желающих уйти на пенсию оказывается в несколько раз большим, чем нужно, и тогда используется метод селективного сокращения, когда увольнения растягиваются на несколько лет.

За счет этого можно сократить персонал на 10—15%, но отток опытных квалифицированных кадров может иметь непредвиденные последствия.

7) аутплейсмент. Его суть состоит в совокупности методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.

На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его об­разования, опыта, личностных характеристик, ограничений, положе­ния на рынке труда и т.п. разрабатываются различные варианты тру­доустройства, определяется стратегия и тактика поиска новой рабо­ты. Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного поиска, а затем и подключают их к этому процесс). анализируя, контролируя и направляя их действия в течение года, т.е. срока, считающегося достаточным для решения данной проблемы;

8. увольнение отдельных работников за различные нарушения, о чем подробнее будет сказано ниже. Балласт обычно составляет 1— 2% персонала. Но при этом нельзя допускать излишнюю жесткость чтобы не ухудшить атмосферу в коллективе;

9. массовые увольнения, являющиеся последним средством при недостаточности индивидуальных мероприятий. При этом руковод­ство должно объяснить масштабы, причины, ситуацию, изложить концепцию санирования предприятия, график сокращений или перемещений. Информация должна быть всеобъемлющей, правди­вой и своевременной.

В соответствии с трудовым законодательством РФ при увольне­нии по сокращению численности или штата преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. В случае рапной производительности предпочтение отдается семейным (имеющим двух и более иждивенцев и тем, в семье которых нет других лиц с самостоятельным заработком); работникам, имеющим длительный стаж непрерывной работы в данной организации; полу­чившим в ней увечье или профессиональное заболевание; тем, кто повышает свою квалификацию без отрыва от производства в высших и средних специальных учебных заведениях в соответствии с выпол­няемой работой, и ряду других категорий работников.

Поскольку сокращение численности или штатов используется для укомплектования организации наиболее квалифицированными Кадрами, администрация в соответствии с трудовым законодательст­вом РФ вправе в пределах однородных профессий и должностей производить перегруппировку работников и переводить более ква­лифицированных из них, должность которых сокращается, на дру­гую должность, уволив с нее по указанному основанию менее квали­фицированного работника.

Конкретную последовательность увольнений можно определять с помощью балльной системы, учитывающей стаж, возраст, состав семьи, здоровье, возможность найти работу.

В первую очередь обычно сокращают работников низкой квалификации и тех, кому проще найти работу. Эти критерии могут фор­мулироваться законодательством или трудовым договором. Нужно иметь в виду, что последствия неудачно проведенного сокращения штатов могут ощущаться много лет из-за снижения мотивации оста­ющихся сотрудников и их недоверия руководителям.

Нужно иметь в виду, что неоправданные увольнения снижают производительность труда, увеличивают долю брака, вызывают па­дение интереса к работе («внутреннее увольнение), абсентизм (от­сутствие во время работы на месте), текучесть (добровольное уволь­нение), дополнительные расходы (например, на найм нового сотруд­ника). Поэтому любые увольнения должны быть всесторонне обо­снованными.

Обо всех изменениях в соответствии с требованиями КЗоТ РФ работник должен быть поставлен в известность не позднее чем за два месяца, и если он при этом будет возражать против продолжения работы в новых условиях, трудовой договор прекращается. В течение срока предупреждения работник должен выполнять свои трудовые обязанности, соблюдать правила трудового распорядка.