8.3. Виды планов по персоналу

Процесс планирования находит свое логическое завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отра­жаются прогнозы развития организации и отдельных сторон ее дея­тельности (в данном случае — персонала) в будущем; промежуточ­ные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями в соответствующей сфере; механизмы координа­ции текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Существует три основных типа планов. Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных ха­рактеристик желаемого состояния объекта управления и его отдель­ных элементов в будущем, которые, однако, никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо при принципиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем, что обусловливает их неопределенность. В планировании персонала этот вид планов не имеет практического значения.

Во-вторых, планы для повторяющихся действий, предписываю­щие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуа­циях. В планировании персонала это могут быть, например графики работы и схемы расстановки работников по рабочим местам при заменах.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе раз­вития и функционирования организации. Такие планы могут иметь в виду программы, например по улучшению условий труда.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюдже­тов, сетевых графиков и проч. Разновидностью краткосрочных пла­нов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Рассмотрим содержание ряда планов по персоналу и порядок их составления на примере среднесрочного (на 2—5 лет) плана потреб­ности в кадрах с учетом возможных случайных отклонений.

Как уже было сказано, их основой являются соответствующие инвестиционные, производственные, сбытовые планы, программы НИР и проч., и задача планирования персонала состоит в том, чтобы обеспечить их выполнение необходимыми человеческими ресур­сами.

Первым этапом планирования персонала является его анализ и оценка, базирующиеся на:

• объективных характеристиках (возраст, пол, общий стаж и проч.);— структуре (распределение по уровню квалификации, стажу в организации);

• перечне задач, выполняемых в процессе работы, и требовани­ях, предъявляемых ею к исполнителям (что, когда, почему, где и как делается);

• ответственности за людей, материальных и финансовых ре­сурсах (с кем осуществляется взаимодействие, необходимые опыт, навыки, специальная подготовка, способности, физические данные, уровень результативности, мобильность);

• потерях времени (по причинам);

• характере занятости (полная или частичная, временная или постоянная);

• режиме работы (односменная, многосменная);

• основной и дополнительной заработной плате, премиях;

• социальных выплатах;

• рабочих местах (виды, количество, технические характеристики);

• физических, экономических, социальных условиях труда и проч.

Вторым этапом планирования персонала является его прогнози­рование, в рамках которого составляются прогнозы:

— потребности (валовой и чистой) в кадрах и их наличия в будущем (всего и по подразделениям, специальностям, квалификационным группам);

• источников покрытия потребности (например, высвобожде­ние, перераспределение, повышение квалификации);

• потребности в профессиональной подготовке, переподготов­ке, повышении квалификации;

• условий труда;

• уровня и форм вознаграждения, социальных выплат, льгот;

• необходимых затрат.

Выявление реальной потребности в кадрах является основой их оптимизации и в общем виде происходит путем деления времени, необходимого для производства заданного объема продукции или услуг, на годовой фонд времени сотрудников. При расчете потреб­ности в кадрах необходимо четко определить, нужна ли данная ра­бота, нельзя ли осуществить данные функции другими средствами (перераспределение работников, внутренние перемещения, времен­ный перевод, объединение функций).

Потребность в кадрах делится на общую и дополнительную. Общая равна числу работников, необходимых для решения задач, поставленных в инвестиционных, производственных, финансовых, маркетинговых и иных планах и программах, и прогнозируется на основе их анализа. Она дифференцируется в разрезе профессий, специальностей, профилей и уровней подготовки.

Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущим прогнозным или фактичес­ким наличием кадров на начало периода по подразделениям, специ­альностям, должностям и проч. Она бывает вызвана как ростом (по­степенным или скачкообразным) масштабов деятельности организа­ции, так и выбытием кадров по объективным обстоятельствам и в результате текучести.

Дополнительная потребность в кадрах определяется по двум тесно взаимосвязанным направлениям: на основе прогноза их сме­няемости и учета совершенствования организации под воздействием НТР. Затем определяется суммарная потребность.

Баланс дополнительной потребности в кадрах представляет собой комплексный, научно обоснованный документ, определяю­щий на конкретный период потребность в кадрах как в целом, так и в разрезе отдельных категорий и профессий; источники удовлетво­рения этой потребности; формы и методы необходимой профессио­нальной подготовки. Каждая из этих составляющих имеет свою спе­цифику расчета.

На практике баланс разрабатывается следующим образом. Тех­нические службы намечают перспективные направления совершен­ствования производства и развития организации. Служба организации труда определяет в связи с этим потребности в кадрах вплоть до каждого рабочего места. Кадровая служба рассчитывает баланс общей потребности в кадрах с учетом сменяемости, дополнительно­го высвобождения вследствие совершенствования организации и технологии; намечает источники удовлетворения этой потребности, совместно с экономической службой рассчитывает необходимые за­траты на набор, оплату посреднических услуг, обучение, переподго­товку, повышение квалификации; организует и практически осущест­вляет всю работу с кадрами, корректирует баланс в случае изменения ситуации.

Потребность в кадрах на определенную дату может быть рассчи­тана по следующей схеме:

1. Штатные должности, всего:

• занятые должности;

• вновь привлекаемые кадры (после обучения, после службы в армии и т.п.).

Текущая потребность или избыток рабочей силы

2. Необходимость замены работников в связи с:

• уходом на пенсию;

• призывом в армию;

• среднестатистической текучестью;

• среднестатистической смертностью.

Потребность в замене на перспективу вследствие естественных причин

3. Потребность в кадрах в связи с расширением деятельности.

4. Потребность в кадрах в связи с совершенствованием деятельности.

5. Высвобождение кадров в связи с сокращением должностей.

Всего потребность или избыток кадров

На основе выявления дополнительной потребности в персонале планируются перспективные мероприятия по его привлечению, перераспределению, адаптации, высвобождению, а при невозмож­ности их осуществить вносятся коррективы в производственные, инвестиционные и иные планы.

Помимо недостатка может обнаружиться избыток персонала — отрицательная чистая потребность. Это ведет к снижению мотиви­рованности, уменьшению перспектив роста, перерасходу заработ­ной платы. Сокращение персонала производится с учетом измене­ния валовой потребности в нем, прогноза его оттока (выход на пен- сию, переход на инвалидность, призыв в армию, нахождение в отпуске по беременности, уход на учебу) и прироста (возвращение людей на места).

При прогнозировании потребности в кадрах учитываются имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места, предстоящие организа­ционные изменения, программы технических преобразований, план замещения штатных должностей. При этом необходимо отдельно! учитывать потребность в работниках нового профиля.

Возможности прогнозирования потребности в кадрах приведены ниже:

Причины возникновения потребности в кадрах	Возможности прогнозирования
Выбытие по возрасту	В большинстве случаев точно
Выбытие по непредвиденным обстоятельствам	Не прогнозируемо
Переход на другую или более высокую должность	Хорошо предсказуемо при наличии соответствующего плана
Уход с должности из-за несоответствия	Прогнозируемо для непродолжительного периода при наличии данных аттестации
Направление на учебу	Прогнозируемо на 2—5 лет
Уход по собственному желанию	Частично прогнозируемо на основе анкет
Увеличение потребностей в кадрах в связи с расширением деятельности	Предсказуемо на основе стратегических планов и научно-технических программ
Изменение потребности в кадрах в связи с совершенствованием управления	Предсказуемо

Потребность в кадрах служащих на практике определяется двумя методами: номенклатурным и по насыщенности.

Номенклатурный метод основан на планах деятельности орга­низации, штатном расписании, структуре подразделений управле­ния, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами.

В номенклатуре должностей отражается уровень квалификации и профиль специалиста, который должен занимать соответствую­щую должность по штатному расписанию. Таким образом, штатное расписание отражает количественную сторону персонала, а номен­клатура — качественную, что позволяет определять потребность в специалистах в разрезе их отдельных групп на плановый период. Но штатно-номенклатурный метод трудоемок, а его точность зависит от правильности штатных расписаний и номенклатуры должностей, наличия основных нормативов нагрузки на специалиста, которые могут быть и устаревшими.

Метод определения потребности в специалистах на основе насы­щенности базируется на коэффициентах, показывающих норматив­ное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью ос­новного каптала, объемом производства и т.п., которое устанавлива­ется экспертами. Метод имеет те же недостатки, что и предыдущий, поскольку базируется на штатном расписании.

Для повышения точности прогнозирования персонала необходи­мы методы математической статистики, например корреляционные модели.

Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ, в частности: привлечения, высвобож­дения, эффективного использования, продвижения кадров, замеще­ния ключевых штатных должностей; введения в должность, адапта­ции, карьеры, развития обучения и повышения квалификации персо­нала; действий на рынке труда; повышения заработной платы и иных выплат; изменения методов кадровой работы; финансирования соот­ветствующих мероприятий. Рассмотрим некоторые из этих планов.

План подготовки кадров в связи с мероприятиями по высвобож­дению и перемещению рабочей силы включает следующие разделы:

1. Определение числа высвобождающихся работников, их квалификационной структуры.

2. Установление периода, в рамках которого происходит высво­бождение и конкретные его сроки.

3. Выявление кандидатур для перемещения в рамках подразделе­ния или организации.

4. Регламентация способов материального стимулирования добровольного или досрочного увольнения.

5. Определение ответственных за осуществление соответствую­щих мероприятий.

План мероприятий по совершенствованию структуры занятос­ти может содержать программы:

1. внедрения современных принципов и методов организации и управления;

1. изменения организационной структуры;

2. освоения новых технологий.

План подготовки кадров для обеспечения потребностей нового производства включает следующие позиции:

1. Структура будущего подразделения и органов управления им.

2. Классификация выполняемых работ.

3. Характеристика требований к работникам.

4. Расчет потребности в кадрах.

5. Сроки введения в должность.

6. Источники удовлетворения временной потребности в кадрах.

7. Направления и формы повышения квалификации.

8. Величина необходимых затрат.

На основе кадрового планирования осуществляется процесс уп­равления движением персонала, в рамках которого решаются следую­щие практические задачи:

1. Ориентация вновь поступающих работников на занятие тех должностей и рабочих мест, овладение теми профессиями и специальностями, к которым они в наибольшей степени пригодны.

2. Укомплектование вакансий с учетом их специфики кадрами требуемой квалификации.

3. Создание системы профессионального продвижения, учитывающей возраст, состояние здоровья и интеллектуальные возможности личности.

При этом необходимо избегать таких действий, как кадровые перетряски; локальные, частичные, второстепенные изменения вместо реформ, если последние назрели; сохранение устаревших методов работы с кадрами; замена руководящих кадров без наличия соответствующего кадрового резерва; коренное обновление кадров на низовом уровне при сохранении старых на высшем; ослабление роли специалистов и проч.