13. Типы стратегий.

В зависимости от уровня применения стратегии, единицы планирования и размера фирмы выделяют общую стратегию организации (корпоративную), стратегии хозяйствующих подразделений (бизнес-единиц) и функциональные стратегии, разрабатываемые функциональными подразделениями. Три уровня стратегий образуют ее иерархическую структуру, и для достижения целей организации они должны быть согласованы и непротиворечивы по отношению к стратегиям более высокого уровня.

В зависимости от характера постановки целей различают следующие виды стратегий:

· Стратегия стабилизации (ограниченного роста). Уровень целей при реализации данной стратегии устанавливается такой же, как в предыдущем периоде, но с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена своим положением и не хочет рисковать.

· Стратегия роста. Рост организации при этом осуществляется путем ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с предыдущими показателями. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, при диверсификации производства. Рост может быть внутреннимпутем расширения ассортимента товаров, увеличения доли на рынке, повышения производительности труда, эффективности производства ивнешним путем слияния или поглощения другой компании.

 

· Стратегия сокращения.Уровень целей устанавливаются ниже, чем в предыдущем периоде. При реализации этой стратегии принимаются следующие действия: или ликвидация, т.е. распродажа материальных ресурсов и активов организации; или отсечение лишнего, т.е. реализация невыгодных производств; или сокращение и переориентация деятельности, направленная на сокращение расходов, уменьшение активов, невыгодных направлений деятельности.

· Стратегия сочетания,которая характерна для диверсифицированных фирм.

В зависимости от типа товара и вида рынка возможны следующие пути развития фирмы (рис. 15):

· Стратегия концентрации –сохранение постоянного круга потребителей и реализация одного и того же ассортимента товаров за счет улучшения обслуживания покупателей, применения стимулирующих мер для привлечения потребителей и конкурентов;

· Стратегия развития рынкаосуществляется при географическом расширении рынка сбыта, когда на новых рынках предлагается уже существующий товар фирмы, используются новые каналы распределения, товар адаптируется к потребностям нового сегмента.

· Стратегия развития товараподразумевает модификацию старых или создание новых товаров, которые предлагаются нынешним покупателям по установленным каналам сбыта. Применяется такая стратегия для того, чтобы продлить жизненный цикл товара, и предназначена она для постоянных покупателей, приверженных существующей марке.

14. Этапы развития корпоративного планирования.

Историки обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования:

1) краткосрочное планирование (бюджетирование);

2) долгосрочное планирование;

3) стратегическое планирование;

4) стратегическое управление (стратегический рыночный менеджмент).

1-й этап — бюджетирование (бюджетно-финансовое планирование)— чисто финансовая система планирования, основанная на годовом бюджетном цикле. Основная задача — управление издержками. Присуще эпохе формирования гигантских корпораций до Второй мировой войны. Характеризуется отсутствием специальных служб планирования, особенно долгосрочного; регулярно обсуждаются и намечаются планы развития бизнеса, однако, формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности, ограничивается лишь составлением финансовых смет-бюджетов по статьям расходов на разные цели:

1) по группам производственно-хозяйственных функций: НИОКР, маркетинг, производство, капитальное строительство и др.;

2) по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т. п.

Особенность этого метода — краткосрочный характер и внутренняя направленность.

При использовании бюджетно-финансовых методов главной задачей менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. А это создает угрозу долгосрочному развитию организации.

2-й этап — долгосрочное (перспективное) планирование. Характерно для 50 — начала 60-х гг. XX в. Этот период характеризуется для американских компаний высокими темпами роста товарных рынков и относительно высокой предсказуемостью тенденций развития национального хозяйства. Данные факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования. Идея этого метода — составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. Главный показатель — прогноз сбыта — базировался на экстраполяции продаж за предыдущие годы. Далее, на основе контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации.

Главная задача менеджеров на этом этапе состояла в выявлении проблем, лимитирующих рост фирмы.

3-й этап — стратегическое планирование.Характерно для 70-х гг. XX в. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все больше расходиться с реальными цифрами. Оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

Во главу угла стратегического планирования был поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Следовательно, цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

Задача стратегического планирования: понимание новой рыночной ситуации, позволяющее компании прогнозировать ее изменения и адекватно на них реагировать.

4-й этап — стратегический рыночный менеджмент.Характерен для 80 — начала 90-х гг. XX в. В этот период наметился переход большинства корпораций от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также ее оценку и контроль за исполнением.