Классификация инновационных проектов

Инновационные проекты могут классифицироваться в зависимости от области применения на:

• исследовательские; • научно-технические; • организационные;

По уровню решения инновационные проекты подразделяются на: • федеральные; • региональные; • принимаемые на уровне предприятия, организации.

По типу инновации подразделяются на:

• новый товар; • новая услуга; • новый метод производства; • новый метод управления; • новый рынок; • новый источник сырья;

По отношению к уже имеющимся системам - подрывныеинновационные проекты, предлагающие совершенно новую систему, предполагающие отказ от существующих моделей, имеющие целью завоевания существующих или абсолютно новых рынков - поддерживающие инновационные проекты, целью которых служит усовершенствование существующих систем, повышение их качества

Инновационные проекты также бывают по степени завершенности - конечные и промежуточные, по времени исполнения также долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

4. Кластерный подход в экономике.

Кластер (в экономике)(англ.cluster) — сконцентрированная на некоторой территории группа взаимосвязанных организаций (компаний, корпораций, университетов, банков и проч.): поставщиков продукции, комплектующих и специализированных услуг; инфраструктуры; научно-исследовательских институтов; вузов и других организаций, взаимодополняющих друг друга и усиливающихконкурентные преимуществаотдельных компаний и кластера в целом.

Кластер обладает свойствами взаимной конкуренции его участников, кооперации его участников, формирования уникальных компетенцийрегиона, формированием концентрации предприятий и организаций на определённой территории.

Кластеры являются одной из форм взаимодействия организаций и социальных группв рамках совместнойцепочки ценности. Кластеры следует отличать отхолдингов, профессиональных ассоциаций,технопарков, индустриальных парков и округов, региональных инновационных систем, территориально-производственных комплексов, промышленных агломераций.

Кластерной инициативойназывается управляемый процесс создания и развития кластера.Кластерной политикойназывается процесс стимуляции роста кластеров и кластерных инициатив государственными и общественными организациями.

Для администраций: увеличивается количество налогоплательщиков и налогооблагаемая база (центры управления малым и средним бизнесом как правило находятся на той же территории, что и сам бизнес, в отличие от вертикальных корпораций), появляется удобный инструмент для взаимодействия с бизнесом, снижается зависимость от отдельных бизнес-групп, появляются основания для диверсификации экономического развития территории.

Для бизнеса: улучшается кадровая инфраструктура; появляется инфраструктура для исследований и разработок; снижаются издержки; появляются возможности для более успешного выхода на международные рынки.

Существует ряд условий, которые могут как способствовать, так и препятствовать развитию кластеров в России. Специалисты относят к позитивным условиям следующие: существование технологической и научных инфраструктур; психологическая готовность к кооперации. К сдерживающим факторам для развития кластеров относят: низкое качество бизнес климата, низкий уровень развития ассоциативных структур (торговых палат, промышленных ассоциаций), которые не справляются с задачей выработки и продвижения приоритетов и интересов регионального бизнеса; краткосрочный горизонт планирования – реальные выгоды от развития кластера появляются только через 5-7 лет. 

                Последний факт заставляет обратить внимание на вопрос о масштабе управления региональным развитием. Когда масштаб ограничен 4 годами (предвыборный цикл), то говорить о какой-либо долгосрочной стратегии невозможно. Следовательно, говорить об успешной реализации проектов по специальному стимулированию кластеров можно только при наличии региональной стратегии. Развивать кластер в отрыве от развития региона в целом неэффективно. Недаром один из основоположников кластерного подхода М. Портер в своей методике в качестве одного из наиболее важных факторов для успешного развития кластера называет наличие устойчивой стратегии.

Для успешной реализации региональные стратегии и стратегии развития отдельных кластеров должны быть взаимно согласованы. При разработке региональной стратегии надо учесть, какие ключевые точки роста существуют в регионе, и что могут сделать различные группы интересов для развития этих ключевых точек роста. В то же время при выявлении перспективных кластеров и при планировании их развития обязательно должны быть учтены рамки региональных стратегий. В современных условиях речь идет не столько о том, что необходимость развития определенного кластера должна быть прописана в региональной стратегии, а о том, что должен существовать консенсус между деловыми и административными элитами региона о необходимости развития кластера.

Региональное экономическое развитие на основе стимулирования кластеров предполагает инициативу и совместные усилия бизнеса и администраций. Роли, которые должны играть администрации и бизнес при развитии отраслевых кластеров разные, но взаимодополняющие. Роль администрации может состоять в поддержке и инициировании процессов активации кластеров. Региональные администрации практически всегда сильно вовлечены в деятельность бизнеса. Бизнес же часто оказывает сильное влияние на администрацию. Поэтому особенно важно участие администрации в кластерных совещаниях и принятии решений, касающихся развития кластеров. Так же существует высокоэффективный способ стимулирования кластеров, который есть у администраций, этот инструмент - целевые программы. Они могут оказать существенное влияние на развитие кластера. Администрация может проводить активную работу в построении взаимодействия между различными субъектами развития кластера, а также заниматься урегулированием различных вопросов кластера между другими уровнями власти.

Особенности внедрения кластеров в России: как правило, необходимо наличие формальной институциональной структуры, координирующей развитие кластера, созданной с участием входящих в кластер компаний. Примером такой структуры является торговый дом «ТверьЛен» в Тверской области. Кроме того, кластеры требуют от своих участников доверия по отношению друг к другу и более длительного горизонта планирования. И с тем и с другим в большинстве случаев существуют проблемы. В этом случае определенной адаптацией кластерного подхода является создание кластеров при содействии вертикально интегрированных бизнес групп. То есть развитие кластеров и вертикальных групп может дополнять друг друга.

4. Стратегия внешнеэкономической деятельности предприятия.

Стратегия внешнеэкономической деятельности предполагает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов, относящихся к долгосрочным целям, и их обоснование для принятия тех или иных стратегических решений. При этом следует учитывать действие целого ряда как внешних, так и внутренних факторов.

Процесс выбора стратегии проходит в несколько этапов. 1.

Анализ всех сторон внешнеэкономической деятельности фирмы. 2.

Анализ рынка на перспективу (анализ спроса и предложения). 3.

Анализ возможностей фирмы. 4.

Анализ бюджетно-налоговой политики. 5.

Анализ влияния хозяйственных тенденций на экономику предприятия. 6.

Разработка долгосрочной стратегии внешнеэкономической деятельности фирмы.

Таким образом, выработка стратегии внешнеэкономической деятельности фирмы представляет собой процесс изучения мирового рынка, определения глобальной и локальных целей внешнеэкономической деятельности Это также выбор предпочтительных сегментов, приведение экспортного потенциала фирмы в соответствие с поставленными целями, определение предпочтительных партнеров по экспортно-импортным операциям в целях предотвращения неэффективных международных рыночных операций.

Деятельность фирм на мировом рынке обусловлена определенными трудностями при выборе внешнеэкономической стратегии. В этом случае фирмы могут воспользоваться следующими альтернативными стратегиями. 1.

Инновационная стратегия. На многих западных рынках проявляются тенденции к насыщению рынка, поэтому создание новых продуктов и привлечение потребителей приобретает все большее значение как один из важнейших факторов успеха в конкурентной борьбе. Новые продукты должны отличаться от существу ющих на рынке или по внешнему виду, или по функциям.

Однако их создание требует больших расходов и связано с риском. 2.

Стратегия диверсификации. Под диверсификацией понимается включение в производственную программу продуктов, которые не имеют непосредственной связи с прежней сферой деятельности предприятия. При этом имеет смысл использовать накопленные опыт и связи. 3.

Стратегия интернационализации. Предусматривает планомерную и систематическую обработку зарубежных рынков. Имеется целый ряд причин для использования этой стратегии, в том числе ужесточение конкуренции, стагнация внутреннего рынка, стремление к более полной загрузке производственных мощностей, необходимость распределения риска и наличие финансовых преимуществ. Однако работа на зарубежном рынке создает и дополнительные проблемы, связанные с особыми требованиями к управлению, учету специфики рынка, необходимостью координации деятельности в различных странах. 4.

Стратегия глобализации. Основная идея этой стратегии заключается в определении общих, не зависящих от особенностей отдельных стран характеристик рынков и целевых групп. Главная стратегия выбора и обработки рынков в данном случае — стандартизация продукции. Предприятие стремится к оптимизации общих результатов, сознательно допуская отклонения от оптимальной работы на отдельных рынках.

Необходимо учитывать, что стандартизированный подход не может дать одинаково хороших результатов применительно к разным странам, рынкам и товарам. На практике выбирают нечто среднее между дифференциацией и стандартизацией, причем действуют по принципу: стандартизация там, где возможно, дифференцирование там, где необходимо. 5.

Стратегия кооперации. Динамика развития национальных и международных рынков нередко побуждает предприятия искать взаимовыгодное сотрудничество с другими фирмами в целях более полного использования потенциала рынка и упрочения существующей рыночной позиции. Сотрудничество может заключаться в создании закупочных, исследовательских, рекламных товариществ, сбытовых синдикатов, совместных торговых марок (брэндов).

Создавая стратегический альянс (strategic alliance), компания подключает к своему бизнесу силу и возможности другой (нередко более крупной) компании. Вклад каждой из сторон может состоять из капитала, ноу-хау, патентов, земельных участков, производственных мощностей, имеющихся контактов с правительством, особых прав, рабочей силы. Стратегические альянсы могут создавать компании-производители со своими поставщиками и дистрибьютерами и даже, при определенных маркетинговых интересах, с конкурентами. 6.

Технологические стратегии. Быстрота технологического развития многих отраслей (например, микроэлектроники, биохимии, генной инженерии) привела к тому, что технологии становятся все более важным фактором конкуренции. Для многих предприятий большое значение имеет правильное определение стратегии в области технологии. Под этим понимается систематическое и сознательное направление технического потенциала предприятия на потребности рынка.

4. Эффективность стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике. Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необходимой информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке. Отвечая на критические замечания в адрес формальных методов стратегического планирования, Жан-Жак Ламбен пишет: «В идеале аналитик должен располагать всеми данными, относящимися к отрасли, тенденциям рынка, намерениям конкурентов, долям рынка, рождающимся технологическим новшествам и т. д. Очевидно, что, несмотря на значительный прогресс в сфере экономической информации, реальность часто далека от этого идеала. Тем не менее углубленное рассмотрение конкретных ситуаций часто обнаруживает, что главные проблемы связаны скорее с избытком данных и с поверхностным анализом имеющейся информации»¹.

На практике менеджеры многих предприятий действуют довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако обширное исследование Б. Хендерсона из Бостонской консультационной группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной, когда увеличиваются размеры корпорации, разрастается аппарат управления и существенно изменяется внешняя среда.

Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде.

В целом можно сказать, что эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она:

обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;

облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;

обеспечивает координацию и коммуникации;

помогает справиться с изменениями и провести изменения;

 

дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;

помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

20 лет, прежде чем предпринять существенные изменения в направлении развития. Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджмента появилась серьезная мотивация для пересмотра позиций предприятия. Стимулировать стратегические изменения могут, например, следующие события:Обзоры показывают, что большинство предприятий имеют тенденцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течение 15

смена руководства предприятия;

вмешательство внешних организаций. В российских условиях чаще всего такой организацией является не банк, как это бывает за рубежом, а налоговая инспекция и управление по делам о несостоятельности и банкротству, которые вынуждают предприятие разрабатывать антикризисную программу;

угроза смены владельца или поглощения предприятия;

осознание менеджерами необходимости «прорыва» в процессе функционирования предприятия, в случае если это предприятие не выходит на ожидаемые результаты (допустим, уменьшаются объем продаж и доходы).

Где допущена ошибка? Почему? Такие вопросы стимулируют высших менеджеров пересмотреть текущую позицию предприятия и инициировать стратегические изменения. Вообще понимание роли высших менеджеров особенно важно при изучении стратегического управления. Т. Питерс и Р. Уотермен в своей книге «В поисках эффективного управления» отмечают, что практически с любой выдающейся компанией ассоциируется сильный лидер, роль которого в становлении компании огромна. Такой лидер должен обладать ясным пониманием миссии компании, внушать уважение, быть наделенным магнетизмом, чтобы заражать своей энергией всех сотрудников.

В целом исследования показывают, что стратегическое планирование может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для того чтобы быть эффективным, стратегическое планирование не обязательно должно быть формализованным процессом. Например, мелкие компании могут осуществлять планирование неформально и нерегулярно.

4. Реализация стратегии.

Опираясь на мировой опыт наиболее успешных компания, можно сказать - самые хорошие планы останутся на бумаге, если их не подкрепить конкретным механизмом peaлизации.

Эффективная стратегия без следующих шагов останется мертвой идеей.

Во-первых, к разработке стратегии необходимо привлекать ключевой персонал, от которого впоследствии зависит ее практическое осуществление. Должен действовать принцип «сам придумал, сам реализовал».

Во-вторых, достижение новых целей предприятия в целом и его подразделений, сформулированных в стратегии, должно быть увязано с интересами людей, непосредственно отвечающих за продвижение к ним. Это означает необходимость корректировки и изменения систе­мы мотивации, увязки ее с содержанием стратегии.

В-третьих, достижение новых стратегических установок зачастую невозможно без изменения организационной структуры и элементов культуры предприятия. Например, необходимость быстрого выхода на новые рынки с новыми продуктами требует примененияпродуктовых структур, создания венчурных предприятий, введения проектной структуры создания новых образцов товаров.

В-четвертых, отдельные направления стратегии могут быть выделены как главные, определяющие жизнеспособность предприятия. В условиях дефицита финансовых ресурсов именно на приоритетных стратегических направлениях должны быть сосредоточены основные ресурсы предприятия (см. бюджетирование).

В-пятых, все стратегические планы должны быть задокументированы. Если проводится систематический контроль и анализ поэтапно­го движения к поставленным целям, становится возможной и их сво­евременная корректировка. Наглядность этого процесса придает уве­ренность персоналу и создает атмосферу сопричастности.

Реализация стратегии — наиболее сложный вопрос. Прежде всего это связано с необходимостью проведения на предприятии изменений. Изменения зачастую затрагивают интересы работающих людей. Кро­ме того, все новое вначале психологически не воспринимается, вызы­вает недоверие и отторжение. Поэтому рекомендуется разрабатывать специальную программу мероприятий по введению изменений. Воспользуемся примером из книги И. Ансосфа¹. [Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. С. 515]

Основные этапы цикла реализации

На рис. 3.3 (тема 3) представлен наглядный образ системы стратеги­ческого управления как особой цикличной деятельности. Выделенный блок «Реализация стратегии» характеризует процесс осуществления стратегии в узком смысле, т.е. толь­ко как определенный этап общего цикла данной конкрет­ной стратегии.

«Реализация стратегии» в широком смысле — это непре­рывная цикличная деятельность, когда одна корпоратив­ная стратегия регулярно заменяется другой, качественно новой.

Другими словами, при расширенном толковании понятия «циклическая реализация стратегии» и «стратегический менеджмент», понимаемая как постоянная профессиональ­ная деятельность», фактически совпадают.

На стадии запуска корпоративной стратегии каждый уро­вень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уров­ня топ-менеджеров.

На данном этапе высшие менеджеры организации должны решить следующие вопросы.

Во-первых, провести окончательный текущий анализ внеш­ней среды организации.

Во-вторых, завершить коррекцию стратегии, т.е. внести в нее все необходимые изменения с акцентами на ключевые стратегические цели. При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами.

В-третьих, высшие руководители организации должны ут­вердить стратегию, а затем по всей организации дается об­щая команда о так называемом «законном запуске» страте­гии в действие.

После официального запуска процесса реализации конк­ретной корпоративной стратегии на всех уровнях органи­зации и по всем ее специализированным подсистемам про­изводится системное осуществление именно данной конк­ретной стратегии.

Основные стратегические изменения. На этом этапе реали­зации стратегии главным содержанием деятельности явля­ется воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкрет­ной стратегией.

Этот этап процесса реализации стратегии является основ­ным и решающим, поэтому ему посвящается.

Завершение стратегии. В соответствии с канонами совре­менного стратегического управления гибкая коррекция ре­ализуемой корпоративной стратегии осуществляется посто­янно. Причем на практике это проявляется в виде необхо­димых конкретных изменений, которые проводятся в ре­альном режиме времени, как по отдельным специализиро­ванными стратегиям организации, так и по ее корпора­тивной стратегии в целом.

Но при этом все изменения стратегии имеют два качествен­но разных уровня.

Изменения первого уровня осуществляются в процессе реа­лизации данной конкретной стратегии, оставаясь в грани­цах именно ее особого исходного качества.

К изменениям второго уровня относятся преобразования, которые по своей сути означают: произошел принципи­альный пересмотр прежней (исходной) стратегии, разра­ботан проект новой стратегии и начинается процесс реа­лизации обновленной стратегии, имеющей свое качественно новое, системное и конкретное содержание.

Любая организация в процессе деятельности рано или позд­но, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего собственного раз­вития.

Именно такие стратегические переходы являются страте­гическими изменениями второго уровня, т.е. переходами от одной качественно определенной корпоративной стра­тегии к другой качественно иной стратегии.

При этом конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического управления могут быть принципи­ально разными.

При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут проходить неосознанно или осознанно, но недостаточно профессионально. В любом слу­чае за этим всегда следует значимое падение эффективнос­ти деятельности организации вплоть до ее полного банк­ротства.

Способность организации различать указанные стратегичес­кие изменения первого и второго уровней и соответствен­но делать переходы от одной стратегии к другой (т.е. каче­ственно новой) — это один из самых важных моментов ее развития.

Кроме того, такая способность является одним из исход­ных и ключевых факторов создания именно стратегическо­го конкурентного преимущества организации.

Существенные отличия процесса реализации стратегии от процесса традиционного выполнения долгосрочного стратегического плана прежде всего связаны со следующими 4 моментами.

• Ментальность выполнения долгосрочного плана — этомышление «от прошлого к будущему»; ментальность ре­ализации стратегии — мышление «от будущего к насто­ящему».

• Выполнение долгосрочного плана — это исполнитель­ность; реализация стратегии — креативность.

• Выполнение долгосрочного плана в первую очередь обус­ловлено внутренними решениями организации; реали­зация стратегии существенным образом зависит от внеш­ней среды и предполагает гибкую и адекватную реак­цию на ее изменения.

• При обычном выполнении долгосрочного плана проис­ходит только его исполнение; с самого начала реализа­ции конкретной стратегии начинается и процесс ее от­рицания, т.е. берет свой старт органический процесс создания качественно новой стратегии.

Проведение изменений. После выбора конкретных БКС по всему продукту организации возможны только две прин­ципиальные ситуации.

Первая ситуация — когда такой выбор Ваша организация делает впервые. В данной ситуации проводить дополнитель­ный анализ сделанного выбора не надо, а следует сразу переходить к завершающему этапу разработки продуктово-маркетинговой стратегии, т.е. к ее окончательному оформ­лению, согласованию и официальному утверждению.

Вторая ситуация — выбор конкретных БКС по продукту производится не в первый раз. Тогда до перехода к завер­шающей фазе разработки необходимо совершить ключевое управленческое действие — произвести изменения. Это се­рьезное и ответственное аналитическое действие, и оно дол­жно отвечать двум основным критериям.

Во-первых, должно быть четко определено и зафиксирова­но именно существо каждого конкретного изменения по выбору конкретных БКС на данном этапе относительно предыдущего.

Во-вторых, все конкретные изменения по выбору БКС на новую стратегическую перспективу должны быть правиль­но и четко сформулированы с точки зрения их максималь­ной технологичности для соответствующих управленческих решений.

4. Разработка стратегии.

Стратегия– это общая осмысленность действий, связующее звено между целями организации и линией поведения, выбираемой для достижения этих целей.

Формирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

1. формирование общей стратегии организации;

2. формирование конкурентной (деловой) стратегии;

3. определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

=> должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

=> необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Разновидность стратегии роста:

- вертикальная интеграция;

- горизонтальная интеграция.

Стратегия роста осуществляется тремя способами:

1. поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);

2. слияние - объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

3. совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Стратегия разворота - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.

Стратегия отделения - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.

Стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходят уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях. Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.

4. Портфельный анализ.

В настоящее время одним из широко применяемых инструментов оценки хозяйственной деятельности организации является портфельный анализ. Данный метол был разработан в 1960-е годы XX века для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне.

Портфель предприятия - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), действующих в одной организации.

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия изучает и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью повышения ее эффективности (вложения средств в наиболее перспективные ее направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты). При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации фирмы с целью использования открывающихся возможностей как внутри фирмы, так и вне ее. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, у которых по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой - оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия. С помощью графического изображения в матрицах бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по различным критериям.

Процесс портфельного анализа включает следующие этапы:

1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Задача идентификации или выделения бизнес-единиц достаточно сложна, особенно для крупных корпораций. Считается, что бизнес-единица должна самостоятельно обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения; иметь своих потребителей и конкурентов; руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы успеха.

Руководствуясь указанными критериями, руководство предприятия призвано решать, что из себя представляет бизнес-единица:

 

- отдельную фирму;

- подразделение предприятия;

- продуктовую линию;

- отдельный продукт?

Ответ зависит от сложившейся на предприятии структуры управления.

Например, в организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей анализа является хозяйственное подразделение.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. При этом разные консультационные фирмы предлагают различные критерии оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-единиц на этих рынках.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений

предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического .менеджмента, где велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других неформальных моментов.

Достоинствами портфельного анализа являются:

- возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем организации,

- относительная простота представления результатов,

- акцент на качественные стороны анализа.

Недостатки портфельного анализа:

- в ходе анализа используются данные о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее;

- в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество . инвестиции и т.д.) остается без внимания.

Осуществляя портфельный анализ, следует помнить, что это лишь инструмент, который хорошо работает в опытных руках. Кажущаяся простота портфельных матриц обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, его сегментации, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах.

Выделяют следующие методы портфельного анализа:

1.Матрица портфельного анализа Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);

2. Матрица портфельного анализа McKincey - General Electric («экран бизнеса»);

3. Матрица портфельного анализа фирмы Arthur D. Little (ADL/LC -жизненный цикл);

4. Матрица портфельного анализа Ансоффа;

5. Трехмерная схема Абеля;

6. Деловой комплексный анализ (проект P1MS).

Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц и привлекательности рынка.

Рассмотрим матрицу портфельного анализа Бостонской консультационной группы более подробно. В ее основе, лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар или бизнес-единица в своем развитии проходит четыре стадии; выход на рынок (товар - «проблема»); рост (товар - «звезда»); зрелость (товар - «дойная корова»); спад (товар - «собака»).