11.Стратегический анализ.

Стратегический анализ предполагает исследование положений организации, для чего изучаются изменения во внешней среде организации и оцениваются преимущества (недостатки) ресурсов организации, которые она может иметь при данных изменениях. Основная цель стратегического анализа – оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации. Выделяют 3 компонента стратегического анализа: 1). Цель, задачи и ожидания. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются. Цель устанавливает смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи определяют, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели. 2). Анализ внешней обстановки. Вторым компонентом стратегического анализа является исследование характеристик внешней среды, в которой действует организация. Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов: политические, технологические, социальные и экономические. Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейший стратегический вопрос. 3). Анализ внутренних ресурсов. Третий компонент стратегического анализа – анализ внутренних ресурсов, имеющихся в распоряжении организации ключевых преимуществ и недостатков организации. Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредоточивается на двух областях: определение сильных и слабых сторон организаций и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования предприятия. Одним из результатов стратегического анализа является формулирование общих целей организации, который определяет сферу ее деятельности. На основании целей выдвигаются задачи.

12.Стратегическая единица бизнеса и корпоративный портфель предприятия.

В основе определения подразделов предприятия лежит основанная на тех или иных принципах систематизация его деятельности. Причем чем более сложная разнообразие видов деятельности на предприятии, тем более сложная его управленческая структура. В классическом исследовании деятельности самых больших корпораций США американский историк предпринимательства Альфред Чандлер показал, что успешно действующие корпорации имеют тенденцию к шаблонному структурному развитию по мере их роста и развития. В его работах были выделенные три последовательной стадии структурного развития, при этом эволюция структуры рассматривалась как реакция на осложнение управленческих задач. ^ Первая стадия: простая структура. Первая стадия основывается на том, что предприниматель основывает фирму для реализации определенной идеи (товара или услуги). На этой стадии фирма имеет структуру, которая разрешает предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать все важные решения и находится в курсе всех событий в организации. Фирме на первой стадии присуща неформальная структура, планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона предприятия состоит в его гибкости и динамичности, а его более всего слабым местом является то, что предприниматель несет полную ответственность, как за выбор стратегии, так и за реализацию отдельных оперативных задач. По мере расширения предприятия развивается так называемый кризис руководства (предприниматель не справляется со всем комплексом типичных функций менеджмента). Предприятие должно решить данный кризис, прежде чем оно сможет войти в стадию структурного развития.  ^ Вторая стадия: функциональная структура. На второй стадии предприниматель заменяется или дополняется группой менеджеров, которые имеют функциональную специализацию: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал. Переход к этой фазе требует важных изменений стиля менеджмента на предприятии, в особенности, если руководитель является основателем фирмы. Если этого не произойдет, то привлечение дополнительных специалистов может не принести пользы предприятию. Сконцентрировавшись на одной из привлекательной области, предприятие, который находится во второй фазе развития, может функционировать очень успешно. Однако при переход на производство новых видов продукции вторых областей преимущества функциональной структуры могут быть утрачены. В том числе может развиться кризис автономии, при котором менеджерам, которые управляют новыми видами бизнеса, нужно больше свободы в принятии решений, чем они имеют в границах сформированной функциональной структуры. ^ Третья стадия: дивизиональная структура. Дивизиональная (вот английского division - отдел) структура начала завоевывать популярность, начиная с 1950-х лет. Предприятие на третьей стадии развития фокусирует внимание на управлении различными видами бизнеса. Такие предприятия растут, диверсифицируя выпуск продукции и расширяя географию своей деятельности. Эти предприятия развиваются в направлении к филиальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными отделами, причем каждый отдел, или единица бизнеса является функционально организованной компанией во второй стадии развития. Таким образом, различные единицы бизнеса можно разглядывать как самостоятельные производственно-коммерческие отделы, которые объединяют все виды деятельности по производству и реализации определенного вида продукции. Компанией ^ General Electric в 1971 г. был разработан успешный метод структуризации крупной корпорации как вариант филиальной структуры. К этому времени General Electric превратилась из компании, которая выпускала электродвигатели, в широко диверсифицированную компанию, которая проводит хозяйственные операции в 32 областях промышленности. С расширением производственных операций, ростом размеров фирмы, интернационализацией ее деятельности возросла нагрузка на систему менеджмента компанией в целом. Столкнувшись с этим,General Electric пошла на радикальную реорганизацию, разделив все виды бизнеса фирмы на несколько десятков бизнес-единиц, которые могут действовать как независимые хозяйственные организации, которые обслуживают отдельные сегменты товарного рынка. Такие самостоятельные хозяйственные отделы компании получили название стратегических единиц бизнеса. Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) - это внутрифирменная организационная единица, ответственная за разработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Как показал опыт 1970 - 80-х лет, концепция стратегических единиц бизнеса произвела важное влияние на формирование систем менеджмента в крупных фирмах всего мира и потому может рассматриваться как важный элемент стратегического менеджмента. В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, которые входят в сегмент, должны владеть общими признаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, которые ориентированы на соответствующие группы потребителей. Процесс рыночной сегментации предусматривает определение критериев, на основании которых рынок разделяется на сегменты. Задача выделения сегментов сложная, поскольку существует несколько путей деления рынка. Чаще всего в качестве критериев сегментации выделяют:

• географические критерии (мировой рынок, украинский, местный);

• социально-демографические критерии (пол, век, уровень доходов, семейное состояние, социальный статус и т.д.);

• образ жизни, хобби и т.д.