4. Методи прийняття управлінських рішень

Теорією та практикою менеджменту вироблено чимало методів прийняття ефективних управлінських рішень. Вся сукупність методів ділиться на три групи:

1. методи, засновані на інтуїції керівників, що стає можливим завдяки накопиченому досвіду і знанням в конкретній області діяльності. Це дозволяє приймати рішення без аргументованих доказів, на основі внутрішнього чуття, колипри прийнятті і реалізації рішень певна частина керівників використовує неформальні методи, які грунтуються на аналітичних здібностях осіб, котрі приймають управлінські рішення. Неформальні методи базуються на інтуїції менеджера, їх перевага полягає в тому, що приймаються вони оперативно, недолік - неформальні методи не гарантують уникнення помилкових рішень, оскільки інтуїція може підвести менеджера.

2. методи, засновані на “здоровому глузді”, тобто на логічних думках, послідовних доказах, що спираються на практичний досвід;

3. методи, засновані на науково-практичному підході, що передбачають вибір оптимальних рішень з певного числа варіантів розрахованим шляхом при використанні значних інформаційних масивів.

У практиці менеджменту все більше уваги приділяється організації групової діяльності, зокрема груповому прийняттю управлінських рішень. Групове прийняття рішення спрямоване на перехід від індивідуального до колективного стилю прийняття рішень, який виражає погляд колективу в цілому. Найвідомішими методами групового ухвалення рішень є: метод «Дельфі», метод мозкової атаки, метод номінальної групи, метод «рінгі» та ін.

Метод “Дельфі” (дельфійський спосіб) застосовується у випадку, коли члени групи фізично не можуть бути присутніми в одному місці. Він тривалий за часом і складається з таких стадій:

а) кожен з учасників пропонує можлива вирішення проблеми анонімно, незалежно від інших, у формі відповіді на поставлені запитання;

б) результати опитування зводяться у таблицю, зміст якої доводиться до опитуваних;

в) учасники обговорення висловлюють згоду з обраним рішенням, а у випадку різних думок пропонують нові ідеї чи шукають шляхи компромісу;

г) ці стадії повторюються до того часу, поки анонімна група не прийде до загального рішення. Загальна тривалість процесу прийняття рішення – не більше 14 днів.

Метод мозкової атаки. Він передбачає прийняття рішення менеджером з тієї чи іншої проблеми на основі індивідуальних думок колективу. Схема прийняття рішення має такі етапи:

І. Керівник інформує колектив про проблему, яка підлягає вирішенню.

2. Члени колективу висувають свої ідеї. При цьому необхідно дотримуватися таких принципів:

- усі члени колективу повинні знаходитися у рівноправному становищі; ^ критика не допускається;

- чим сміливіший і нетрадиційніший задум, тим краще;

- чим більше ідей, тим якіснішим буде прийняте рішення;

- учасники повинні взаємно покращувати й скеровувати задуми інших;

- член колективу за один виступ може висловити лише один задум;

- керівник може висувати власні ідеї лише тоді, коли їх немає в членів колективу.

З. Усі пропозиції ідей записуються й нумеруються.

4. Вибираються найкращі пропозиції і вирішується, які з них можна реалізувати. Дуже близьким за змістом до методу мозкової атаки є метод номінальної групи.

Метод номінальної групи. Він передбачає прийняття рішення з проблеми за такими етапами:

1. Керівник або колектив висуває проблему для обговорення.

2. Відбувається генерація ідей кожним індивідуумом без обговорення.

3. Учасники обговорення висловлюють свої ідеї вголос, але тільки по одній (можна пропонувати й більше ідей, але за другим, третім і т.д. колом висловлювань).

4. Проходить обговорення ідей за порядком їхнього висунення. Деякі пропозиції можуть виключатися із загального переліку, якщо ніхто не заперечує цього.

5. Здійснюється ранжування ідей. Колений член номінальної групи найкращій, на його думку, ідеї присвоює 8 балів, а найгіршій — 1 бал. Далі на 7 балів він оцінює найкращу, на його думку, ідею з тих, що залишились, а найгіршу — на 2 бали і т. д. Бали, присвоєні найкращим ідеям, заносяться в окремі карточки.

6. Підраховуються бали й визначається найкраща ідея, згідно з якою і приймається рішення проблеми.

Метод «рінгі». Термін «рінгі» трактується в перекладі з японської мови як отримання згоди на рішення проблеми шляхом опитування без скликання засідання. Процедура «рінгі» включає такі етапи:

1. Керівництво фірми висуває свої судження щодо проблеми, за якою повинне бути прийняте рішення.

2. Проблема передається «вниз» — у підрозділ, де організовується робота над нею.

3. Відбувається згладжування протилежних точок зору зацікавлених у вирішенні проблеми осіб.

4. Обговорюються конкретні шляхи вирішення проблеми на зборах чи конференціях.

5. Затверджується й візується документ («рінгісе») керівництвом фірми про рішення проблеми.

Основним моментом у процесі колективної роботи над прийняттям і реалізацією управлінських рішень є визначення кола осіб, учасників даної процедури — колективного прийняття рішень. Кожен керівник повинен пам'ятати, що його рішення може бути проблемним для всіх членів колективу як у прийнятті, так і у втіленні рішення в життя. Не слід забувати й про тих, кого рішення може стосуватися побічно, з ними потрібно проконсультуватися і врахувати їхні інтереси. Організація обговорення проблеми повинна бути одночасно і демократичною, і ефективною. При розробці та прийнятті рішення лідер повинен здійснювати керівництво, уникаючи авторитаризму, обмеження демократії. На перший погляд, колегіальні рішення організаційно громіздкі і поглинають багато часу, одноосібно їх вирішувати простіше і швидше. Але переваги групових методів вирішення проблем незаперечливі. Рішення, прийняте колегіально, демократичне і висловлює думку всіх. Рішення, прийняте всіма, накладає колективну відповідальність за його виконання. Сумісне прийняття рішень може здійснюватися тільки в демократичній атмосфері. Якщо колективне співробітництво пронизує всю структуру, тобто якщо керуючий нижчого рівня бере участь в рішеннях вищого, то він, знаючи потреби своїх підлеглих, зможе відповідально вплинути на ці рішення так, щоб вони стали більш прийнятними для виконання.