3. Процесуальні теорії мотивації

В процесуальних теоріях мотивації аналізується, як людина розподіляє і нарощує зусилля для досягнен­ня мети і який конкретний тип поведінки обирає, щоб досягти мети. В процесуальних теоріях мотивації не заперечується існування потреб, але разом з тим вва­жається, що поведінка людини визначається не тільки потребами.

Згідно цього, поведінка людини є також функцією її сприйняття і очікування пов'язаних із да­ною ситуацією, і можливими наслідками обраного типу поведінки. За допомогою процесуальних теорій мотивації керівництво визначає, як необхідно впливати на поведінку людини для ретельного виконання нею службових обов’язків.

Серед теоретичних розробок цього напрямку можна виділити теорію очікування В. Врума, теорію спра­ведливості і модель мотивації Л. Портера, і Е. Лоулера.

Теорія очікування, запропонована В. Врумом в 1964 р., описує, яким чином дві змінні, перевага і очі­кування, впливають один на одного, визначаючи моти­вацію людини. Теорія мотивації В. Врума заснована на викорис­танні понять експектації, валентності і сили. Вибір, який робить людина серед альтернативних курсів дій, пов'язаний математичною залежністю з психологічни­ми подіями, що відбуваються в даний момент. Згідно цієї теорії, сила, з якою той чи інший стимул діє на людину, дорівнює сумі добутків валентності і експектації.

Валентність — це сила переваги, яку віддає лю­дина тому чи іншому результату. Іншими словами — це стимул. Якщо людина віддає перевагу визначеному результату, то валентність позитивна, якщо байдужа до результату — валентність дорівнює нулю, якщо лю­дина не бажає досягти результату — валентність нега­тивна.

Експектація - це імовірність того, що визначе­ний обсяг зусиль приведе до визначеного виходу пер­шого рівня. Вихід першого рівня — це мета організації і одночасно засіб для досягнення мети людини, а вихід Другого рівня — мета, до якої прагне сама людина.

В цій теорії існує ще поняття інструментальності, що характеризує ступінь, в якій вихід першого рівня пов'язаний із виходами другого рівня. Виходи першо­го рівня передбачають позитивну валентність, якщо вони пов'язані із виходами другого рівня.

Теорія В. Врума розрахована на аналіз дій людини у робочій ситуації. Вона допомагає виявити можливий зв'язок між індивідуальними і організаційними ціля­ми. Для цього достатньо виявити, наскільки важливі для працівників виходи другого рівня (їх особиста мета), інструментальність цілей першого рівня, а також експектації, які є у працівників по відношенню до їх мож­ливостей впливати на виходи першого рівня.

Наприклад, якщо для працівників встановлюють нову норму виробітку, то заміряючи результати робо­ти, менеджер повинен оцінити, наскільки важливі для працівника його особиста мета (заробітна плата, приз­нання), а також інструментальність організаційних ці­лей (в даному випадку, норма виробітку).

Якщо результат працівника нижче норми, це оз­начає, що він не прагне до досягнення виходів другого рівня, або вважає себе нездатним добитись виходів пер­шого рівня (норми). Мотивація в даному випадку дуже слабка. На основі такого аналізу менеджер повинен сам підібрати найбільш діючі для даного працівника сти­мули. Отже, успіх посилює мотивацію. Навпаки, якщо очікування не справджуються, виникає відчуття марності зусиль, внаслідок чого зменшується мотивація. Позбавитися відчуття марності зусиль допомагає встановлення досяжних для даного конкретного робітника цілей діяльності й винагородження його таким способом, який він особисто цінує. Фактором, що спричиняє виникнення відчуття марності зусиль є брак власних здібностей робітника щодо виконання даного завдання. Внаслідок цього завдання виконується невдало, або взагалі не виконується. Наступного разу, отримання аналогічного завдання зовсім де мотивує робітника. Отже, складність завдань, які доводяться до конкретного робітника повинна відповідати його кваліфікації, здібностям і майстерності. Тільки у такому випадку діяльність робітника буде мотивованою.

Теорія очікування дає багато можливостей для менеджерів посилити мотивацію робочої сили. Велике значення в цьому має винагорода, яку люди з різними потребами оцінюють по-різному. Отже, керівництво організації повинно порівнювати запропоновану вина­городу з потребами працівників і привести їх у відпо­відність. Для ефективної мотивації менеджер повинен встановити тверде співвідношення між досягнутими результатами і винагородою.

“Теорією справедливості” Стейсі Адамса передбачається, що люди суб’єктивно оцінюють співвідношення отриманої ними винагороди за виконання певної роботи до зусиль пов’язаних з її виконанням і порівнюють таке співвідношення з тим, що отримали інші робітники. За результатами порівняння відчуття: або справедливості, або несправедливості. В “теорії справедливості” виділяють такі основні складові:

- робітник – співробітник організації, який оцінює співвідношення винагорода/зусилля і спроможний відчувати справедливість / несправедливість;

- об’єкт порівняння – будь-який інший співробітник даної організації, який використовується як база для порівняння коефіцієнтів виходу/входу;

- «входи» – індивідуальні властивості робітника, які він вкладає у виконувану ним роботу (освіта, досвід, кваліфікація здібності, зусилля, що прикладаються для виконання роботи тощо);

- «виходи» – все те що робітник отримує за виконання роботи (заробітна платня, премії, пільги, визнання заслуг, просування за службою тощо).

Справедливість робітник відчуває у ситуації, коли його власний коефіцієнт виходу/входу приблизно дорівнює аналогічному коефіцієнту об’єкта, обраного для порівняння. Якщо баланс співвідношень вихід/вхід порушується, то у робітника виникає відчуття несправедливості. Коли робітник відчуває несправедливість, виникає напруженість, відчуття внутрішньої суперечливості, котрі і примушують його діяти у бік коригування ситуації, досягнення відповідного балансу, забезпечення справедливості. Способами досягання справедливості при цьому можуть бути:

1) зміна входів даного робітника (витрат часу, старанності тощо);

2) зміна виходів (прохання про підвищення винагороди);

3) зміна ставлення до роботи;

4) зміна об’єкту для порівняння;

5) зміна коефіцієнту вихід/вхід об’єкту для порівняння;

6) зміна ситуації (покинути роботу).

Висновки “теорії справедливості” для практики мотивування:

– в своїх оцінках робітник концентрується не тільки на абсолютному винагородженні, яке він отримує за свої зусилля, але також і на відносному винагородженні, тобто винагородженні, яке отримують інші робітники за їх внесок;

– сприйняття носить суб’єктивний характер; важливо, щоб робітники мали повну інформацію про те, хто, як і за що отримує винагородження;

– люди орієнтуються на комплексну оцінку винагородження, в якій платня відіграє важливе, але не вирішальне значення;

– керівництво має регулярно проводити дослідження з метою визначення, як оцінюється винагородження робітниками, наскільки воно справедливе з точки зору робітників. 

Ідеї В. Врума знайшли подальший розвиток в ро­ботах інших вчених. В 1968 р. Л. Портером і Б. Лоулером була запропонована розширена версія теорії В. Врума. Їх внесок полягає в тому, що підтримка ді­яльності залежить від задоволення працівника, а задо­волення визначається тим, наскільки близька реально отримана винагорода до того, що вважається справед­ливим. Це пов'язано з тим, що люди суб'єктивно виз­начають відношення одержаної винагороди до витраче­них зусиль, а потім співставляють його з винагородою інших людей, які виконують аналогічну роботу.

Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедливість, в людини виникає психологічна напруга. В результаті необхідно мотивувати працівника і для встановлення справедливості виправити дисбаланс. Основний висно­вок полягає в тому, що до тих пір, поки люди не поч­нуть вважати, що одержують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшувати інтенсивність праці.

Л. Портер і Е. Лоулер розглядали винагороду і її справедливість в якості ланки, якої не вистачає між продуктивністю і задоволенням. В моделі мотивації Л. Портера і Е. Лоулера фігурує п'ять змінних: витрачені зусилля, сприйнят­тя, отримані результати, винагорода, ступінь задо­волення. Згідно моделі Л. Портера і Е. Лоулера, досяг­нуті результати залежать від прикладених працівни­ками зусиль, їх здібностей і характерних особливос­тей, а також від усвідомлення ними своєї ролі. Рівень прикладених зусиль буде визначатись цінністю вина­городи і ступенем впевненості в тому, що даний рівень зусиль дійсно приведе за собою визначений рівень ви­нагороди. В теорії Л. Портера і Е. Лоулера встановлю­ється співвідношення між винагородою і результата­ми, тому що людина задовольняє свої потреби при до­помозі винагороди за досягнуті результати.

Згідно моделі Л. Портера і Е. Лоулера результати, досягнуті працівником, залежать від трьох змінних. витрачених зусиль, здібностей і характерних особливостей людини, а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці. Рівень витрачених зусиль в свою чергу залежить від цінності винагороди і того, наскільки людина вірить в існування міцних зв'язків між витратами зусиль і можливою винагородою. Досягнення необхідного рівня результативності може спричинити внутрішні винагороди , такі як почуття задоволення від виконаної роботи, почуття компетентності і самоповаги, а також зовнішні винагороди, такі як похвала керівника, премія, просування по службі.

Якщо модель В. Врума претендує на універсаль­ність, то модель Л. Портера і Е. Лоулера використову­ється головним чином для аналізу мотивації управлін­ського персоналу. З її допомогою було обстежено в семи організаціях біля 600 менеджерів. На думку авторів, обстеження підтвердило зв'язок вказаних в моделі змін­них величин із результатами діяльності. Інші досліджен­ня, які проводились для її підтвердження, також в ці­лому дали позитивні результати.

Підсумовуючи вищесказане, можна констатувати, що Л. Портер і Е. Лоулер зробили значний внесок в розуміння мотивації. Вони показали, наскільки важ­ливо об'єднати такі поняття, як зусилля, здібності, ре­зультати, винагороди, задоволення і сприйняття в рам­ках єдиної взаємозв'язаної системи.