3. Спрощена модель вибору розроблена консультативною групою Бостона і призначена для вибору стратегії залежно від частки ринку і темпів зростання в галузі.

Відповідно до цієї моделі фірми, завоювання великої частки ринку в швидкорослих галузях («зірки»), вибрати стратегію зростання. Фірми, високі частки ринку, що мають, в стабільних галузях («дійні корови»), вибираю стратегію обмеженого зростання. Їх головна мета – утримання позицій.

Для підприємствах, слабо що закріпилися в швидкорослих галузях, ситуація вимагає додаткового аналізу, оскільки відповідь для них неоднозначна.

Вибираючи стратегію, фірма може використовувати матрицею продукції /ринок. (Таблиця 1)

Вибираючи ту або іншу стратегію, керівництво повинне враховувати 3 чинники:

1. ризик.

2. знання минулих стратегій і результат їх застосування.

3. чинник часу.

4. реакція на власників. (часто власники можуть чинити силовий тиск на зміну стратегічного плану.)

Розроблені стратегії може здійснюється 3 шляхами: зверху низ, від низу до верху, і з консультантом консультативної фірми.

В першому випадку стратегічний план розробиться керівництвом компанії і так спускається по всіх рівнях управління.

При розробці стратегії «від» низу до верху, розробляють свої рекомендації за станом стратегічного плану в рамках свого потенціалу. Потім ці пропозиція поступають керівництву фірми, які узагальнюються і ухвалює остаточне рішення на обговорення в колективі.

Фірма може і послугами консультантів для дослідження організації і вироблені стратегії.

Сучасні організаційні форми реалізації інновацій

1. Типи ОСУ інноваційною діяльністю

2. Поняття та класифікація наукових організацій як джерело формування та реалізація інновацій.

3. Ринкові суб’єкти інноваційної діяльності.

4. Форми інтеграції науки та виробництва.

5. Організаційні структури підтримання інновації підприємства.

1. Процес менеджменту інновацій в умовах прискорення темпів НТП вимагає від ОС здатності до швидкого упорядкування і гнучкої адаптації.

Інноваційна організація є досить складною техніко-економічної і соціальною системою, що відображає її індивідуальність і специфіку. Ця система описується з урахуванням взаємодії кожного з рівнів:

• «організація – зовнішнє середовище»

• «підрозділ - підрозділ»

• «індивід - організація»

В інноваційній організації взаємодія на рівні «організація – зовнішнє середовище» здійснюється на основі організаційного підходу який характеризується :

• Слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур.

• Децентралізацією й участю персоналу в прийнятті рішень.

• Широко обумовленою відповідальністю в роботі.

• Гнучкість в структури влади і невеликою кількістю рівнів ієрархії.

Взаємодія на рівні «підрозділ - підрозділ» реалізується різними типами децентралізації в традиційних організаційних структурах менеджменту – дивізіональних і матричних, а також у цільових творчих позитивах.

Дивізіональна організаційна структура менеджменту застосовується на великих промислових підприємствах. Використання таких структур технологіями і продуктами інновацій, дозволяє створювати в рамках цілого відносно невеликі і економічно самостійні підрозділи, що націлені на визначений кінцевий результат – продукт, споживач, ринок, прибуток.

Недоліки дивізіональної стратегії:

• Ріст управляючого апарату – збільшення НВ.

• Поява конфліктів між підрозділами через розподіл фінансових і матеріально-технічних ресурсів.

• Складності з кар’єрою поза підрозділом.

В основі матричних структур лежать два типи програмно-цільових структур:

• Централізований (програмно-лінійний) тип.

• Координаційний тип.

Програмно-цільові організаційні структури централізованого типу характеризується повним підпорядкуванням всіх учасників програми єдиному учаснику лінійного керівництва. Цей тип структури характеризується високим рівнем організованості видів діяльності і чітким розподілом відповідальності за ефективністю програми і його своєчасну реалізацію.

Програмно-цільові організаційні структури координаційного типу виникають в рамках лінійно-функціональних структур. Для них характерне створення і раціональне вимагання в лінійно-функціональну структуру координаційних органів менеджменту.

Основним завданням органів координаційного типу полягає у використанні горизонтальних зв’язків кооперації різних підрозділів.

Основою матричної організаційної структури є з’єднання позитивних сторін лінійно-функціональних і програмно-цільових структур. Її головне завдання полягає в забезпеченні ефективної координаційної діяльності учасників інноваційних програм при великій кількості горизонтальних зв’язків.

2. Наукова організація (підприємство, фірма, установа) – організація, для проведення наукових досліджень і розробки складають основний вид діяльності. Вони можуть бути основним видом діяльності також для підрозділів, знаходяться у складі організації.

Існує наступна класифікація наукових організацій по секторах науки і типом організацій.

Сектори науки (діяльності):

1. Державний:

• Організації міністерств, відомств, забезпечення управління державою і задоволенням потреб суспільства в цілому.

• Неприбуткові організації, повністю або в основному фінансовані і контрольовані урядом.

2. Підприємницький:

• Всі організації і підприємства, основна діяльність яких пов'язана з наданням продукції або послуг з метою продажу, у тому числі знаходиться у власності держави.

• Приватні неприбуткові організації.

3. Вища освіта:

• Університети і інші Вузи, незалежно від джерел фінансування або правового статусу.

• Експертні станції які знаходяться під безпосереднім контролю Вузу або управління ними, або асоційовані з ними.

• Організації, безпосередньо що обслужили вищу освіту.

4. Приватний неприбутковий (некомерційних):

• Приватні організації не ставляють за мету отримати прибуток. (професійні суспільства, союзні асоціації, фундації.)

• Приватні індивідуальні організації.

Серед організаційних структур управління інноваціями підприємства особлива роль належить малим фірмам.

Малий дослідний бізнес сформувався в 1960-х роках. Кожна з них орієнтується на розробку і освоєння 1-го – 2-х видів нової продукції. В зарубіжній практиці до малого і середнього підприємництва відносять фірми з числом працюючих до 500 чоловік.

Якнайменшими в Японії відносяться підприємства, які мають основні фундації в розмірі, рівному середній або низкою рівні заробітної платні 1-го робітника.