1.4. Важность корпоративного духа и организационной культуры для фирмы

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Главный показатель развитой организационной культуры: убежденность всех сотрудников в том, что их организация - наилучшая. Когда разные по характеру и содержанию люди объединяются для достижения единой цели и при этом отождествляют себя с организацией - можно изрекать о корпоративном духе. Организационная культура выполняет две основные функции: 1. Внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать приятель с другом;  2. Внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде. Основные элементы организационной культуры:

1. Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях. 2. Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов. 3. Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции", "лидерство на рынке" и т.п.). 4.Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам. 5.Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; "заведенный порядок". 6.Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации приятель с другом, клиентами или иными сторонними лицами. Значение корпоративного духа для сотрудников и для организации зависит от восприятия человеком окружающей среды и восприятия организацией каждого сотрудника как отдельную личность. Это постоянно проблема личностная и корпоративная. Есть дух корпорации, он говорит, что корпорация превыше всего. Т.е. сотрудник - это винтик, но винтик, которому хорошо платят. К тому же в разумной корпорации понимают, что человек не может стоять на месте, это непременно учитывается. В большинстве организаций, сотрудник может особенно не выдаваться своей деятельностью, но если он стал членом коллектива, то вопрос о его увольнении не встанет никогда. Все будут быть в курсе, что он бездельник, но зато хороший человек. В ход идут непрофессиональные признаки. Человек не мотивирован, когда результаты его труда оценивает безликий коллектив, он теряет мотивацию. На старте приходит молодой мотивированный человек, а потом у него быстро возникает ощущение, что он с его огромным потенциалом никому не нужен. Коллектив не предъявляет запрос, никто не хвалит, у него нет перспектив продвижения, и мотивация угасает. Если ему надоедает постоянно находиться в поисках работы, он превращается в бездельника. А если он много работает, он становится так называемым "козлом отпущения", на него валится вся работа, а коллектив все равно не сдвинется. Все чаще у российских работников действует принцип - лишь бы не выгнали. У западников прочий принцип: им хочется передвигаться, расти и получать заработную плату пропорционально выполняемой ими работе. И в этом случае просто стыдно не передвигаться. А во многих российских организациях передвигаться некуда, поэтому лишь бы не свалиться. Складывается такой стереотип - неуважение к индивидуальному успеху. "Есть люди, которые любят поработать и понимают, что это редкая вероятность у нас. Потому что принцип "один с сошкой, семеро с ложкой" до сих пор соблюдается. На хорошего профессионала приходится семь бездельников". То есть, все выше сказанное это - коллективное состояние сознаний. Оно имеет и другое название - коллективный стереотип. Всякий раз, когда более того небольшое число людей начинает что-то работать сообща - не важно что, главное, что сообща часто и регулярно, - тут же возникает соответствующий стереотип. Он определенным образом изменяет структуру сознания всех вовлеченных в совместную дело - людям кажется, что они чуть ли не читают мысли приятель друга. И как всякое коллективное состояние ума, стереотип характеризуется мощностью (силой действия) и пороговой энергией разрушения. Иными словами, чем больше люди работают сообща, тем скорее у них возникают новые взаимосвязи - и более того похожий стиль мышления. Тот, чьи личные качества превышают коллективный стереотип, способен как минимум не ходить на поводу общественного мнения. А максимум - вытеснить его влияние на сознания своим влиянием, то есть в итоге стать лидером и центром формирования нового стереотипа, часто способного к самостоятельному существованию более того после физического исчезновения (например, после смены работы). Нет особой необходимости и в том, чтобы проводить час сообща, если людям это не надобно. Конечно, это искусственно. Причем к этому приучают. Первый раз искусственно, потом становится странно, что этого нет. В принципе человек может и не посещать коллективные собрания, корпоративные вечера, но он одновременно понимает, что, не сходив, он останется в стороне. Поэтому все ходят. Наконец, это некая планка. Компания показывает, на каком уровне жизни она пребывает - об этом свидетельствуют стол, наряды, приглашенные звездные гости. Такие вечеринки показывают, что все собравшиеся сотрудники принадлежат одной фирмы, что они объединены неким единым духом, общими интересами и целями. "Сейчас у молодых людей есть все-таки вероятность избирать - или хорошо оплачиваемый западный пакет со всеми издержками, или пытаться реализовать себя в бюджетных организациях. Тут много парадоксов. И все - таки привязанность к коллективу производит иногда колоссальное ощущение. И человек порой готов пожертвовать очередным витком успешности и процветания по западным меркам ради команды совков, которых никакими корпоративными вечеринками уже так не спаять".

II. ОЦЕНКА ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОГО ДУХА И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ «CORAL TRAVEL»

2.1. Характеристика фирмы

Марка CORAL появилась в России в начале 1995 г. Обладая богатым профессиональным опытом в сфере выездного туризма и многолетним стажем работы, компания по праву считается одним из ведущих туроператоров России и предлагает на российском туристском рынке только высококачественный туристический продукт. CORAL TRAVEL — член международного холдинга OTI.

В своей деятельности руководствуется Гражданским кодексом РФ, действующим законодательством РФ, Уставом и разработанными на их основе внутренними нормативными актами. CORAL TRAVEL предлагает лучшие курорты и отели в 20 странах мира – Турции, Испании, Египте, Таиланде, Тунисе, Марокко, Израиле, ОАЭ, Китае, Кубе, Индии, Маврикии, Танзании, Доминиканской Республике, Индонезии, Мальдивах, Вьетнаме, Сейшелах, Шри-Ланке, Сингапуре. Идет постоянная работа по открытию новых направлений. Туроператор организует групповые и индивидуальные туры на базе собственных чартерных программ и регулярных рейсов, а также активно занимается развитием incentive-, congress-, VIP-, спортивного и других видов туризма. В компании уделяют огромное внимание системе управления качеством и человеческим ресурсам. Бренд CORAL позиционируется на российском рынке как марка надежности и качества, что накладывает особую ответственность на деятельность компании и является стимулом для дальнейшего развития и совершенствования. Функционируют 2 туристических операторских офиса в Москве и 15 офисов – в регионах Российской Федерации. В 16 отделах работает более 400 сотрудников. В Украине функционируют туристический операторский офис CORAL TRAVEL - Украина в Киеве и 5 офисов в регионах (Одесса, Харьков, Донецк, Запорожье, Львов). В 10 отделах работает более 80 человек. С 2010 года работает туристический операторский офис CORAL TRAVEL в г.Минск (Белоруссия). Каждое из подразделений возглавляет опытный профессионал, под чьим руководством трудятся молодые выпускники туристских вузов России. Руководители отделов подчиняются генеральному директору и его заместителю. Система управления качеством построена таким образом, что весь руководящий состав принимает деятельное участие в разработке стратегических планов компании, регулярно участвуя в собраниях и совещаниях.  Средний возраст сотрудников компании составляет 26–28 лет, более 85% из них имеют высшее образование. Развитие CORAL TRAVEL ориентировано не только на ближайшую перспективу, но и на будущее. В компании создана собственная система практического обучения молодых сотрудников с целью подготовки высокопрофессиональных специалистов, досконально знающих специфику работы в туристской сфере. Штат сотрудников компании растет из года в год.  Компания CORAL TRAVEL выполняет требования российского законодательства в области охраны и безопасности труда, обеспечивает каждого своего сотрудника стабильной и достойной заработной платой и социальным пакетом в полном объеме. Кроме того, разработана система поощрения работников компании. Ежегодно, при подведении итогов очередного сезона, награждаются лучшие сотрудники. Компания заботится о здоровье своих сотрудников: в офисах CORAL TRAVEL созданы все необходимые условия для нормальной и безопасной работы в соответствии с установленными социальными нормами. Генеральным директором является Джошкун Юрт. Номер в федеральном реестре туристический операторов МТ1 001376. В Екатеринбурге расположен по адресу:

г. Екатеринбург, ул. Красноармейская, д. 10,  БЦ "Антей", 2 этаж, офис 202  телефон (343) 378 41 43 факс (343) 378 41 05

e-mail: kurator.ekb@coral.ru e-mail:booking.ekb@coral.rue-mail:zakaz.ekb@coral.ru

А в г.Чебоксары, ул. Л.Комсомола,21а